這是近期看到的最好的文章,，可以用觸目驚心來形容,。當(dāng)我們在談互聯(lián)網(wǎng)思維時，常常有意（傳統(tǒng)企業(yè)）或無意的忽略組織的互聯(lián)網(wǎng)化,。就像我在看到紛享銷客融資五千萬美元時沒看懂,，一個朋友的評論點(diǎn)醒了我：這融資背后的故事，是銷售社會化和公司社會化的大趨勢,。

本文是和君咨詢董事長王明夫在年終例會上對200多名合伙人的講話摘編,。萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”,。王明夫的感覺則是：流程化和管控型組織已死,、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán),、秩序井然,、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力,。野蠻生長,、靈活機(jī)動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司,，卻可能亂中取勝,、大獲全勝。

一,、觀察和感知

某基金公司主動打破原來基于業(yè)務(wù)價值鏈的分工和流程體系,，推行事業(yè)部制，鼓勵員工自由組合形成一個個戰(zhàn)隊(duì),、建立一個個事業(yè)部,，一個事業(yè)部就復(fù)制一個基金公司，從基金募集和投資,，研產(chǎn)銷一勺燴,，各戰(zhàn)隊(duì)各自為戰(zhàn),，八仙過海、各顯神通,，能干的就干起來了,，不能干的任由自生自滅。這種玩法是什么,？是放棄分工和流程的效率,，徹底解放人才、給人才以平臺和機(jī)會,、放手讓人才去干,、允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。

業(yè)界更狼性,、更雄心勃勃的人才,，就愿意跳槽到這樣的公司去，施展拳腳,、追利追夢,。這是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織。這種玩法成功了,，基金業(yè)原有的競爭均衡和人才分布,，就會被打破，大家重新賽跑,。原來靠體系勝出的基金公司,，很可能就受制于體系的滯重，跑輸了,。而把體系放下，獨(dú)狼群狼一起上的公司,，在新賽跑中將會勝出,，亂拳打死老師傅。

天使投資人X君,，給了100萬投資C君的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,，C公司倒閉了，錢輸光了,。C君創(chuàng)業(yè)做第二個項(xiàng)目,，又叫X君給天使投資100萬，但第一個項(xiàng)目虧光的100萬,，也折算成第二個項(xiàng)目的股份,，這樣X君對第二個項(xiàng)目算是投資了200萬來折成股份。C君的第二個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目非常成功,，今年紐約上市,。X君200萬折成的股份,，現(xiàn)在值20億元。這是個案,、偶然事件,，但開創(chuàng)了天使投資的新玩法：鎖定創(chuàng)業(yè)型人才，投資TA終身創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目,，直至TA創(chuàng)業(yè)成功為止,。歷史上失敗的投資，都折算成最后成功項(xiàng)目的股份,。天使投資投什么,？從投項(xiàng)目轉(zhuǎn)向投人了。以前是爭奪創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,，未來是爭奪創(chuàng)業(yè)型人才,。

目前市場上出現(xiàn)一種這樣的人才投資基金，瞄準(zhǔn)一個上市公司的關(guān)鍵人才,，讓他們整建制地出來創(chuàng)業(yè),，甩掉原來的老板、另起爐灶,?；鸾o他們投資，送給他們以股權(quán),，把人才,、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品,、know-how,、技術(shù)、客戶關(guān)系,、商業(yè)模式都平移出來,，快速復(fù)制出一家可上市的公司。這種玩法是什么,？這不就是赤裸裸的跨界打劫嗎,？這種打劫也太狠了，誰家經(jīng)得起這樣的打劫呀,？先劫人,，然后劫事業(yè)，你死,，我活,。如果拋開道義不談，這種打法,，太務(wù)實(shí)了,?；ㄥX買人，而不是買股票,。

人才投資正在興起,。BAT總監(jiān)級別以上的人才出來創(chuàng)業(yè)，不論這些人才手上是否有成熟項(xiàng)目,，投資者就愿意直接給錢,。A集團(tuán)通過專門團(tuán)隊(duì)尋找上下游企業(yè)的人才，以股權(quán)合作的方式投資人才,，逐步建立“A系企業(yè)”,。B集團(tuán)，在國內(nèi)舉辦了首個針對高端人才投資的精英選拔賽“千萬奇才”,，通過選拔有能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)高速成長的人才,，然后將此人才連同資金一同放到投資的企業(yè)中去，保障投資安全和收益,。投資決策的依據(jù),從“事”轉(zhuǎn)向了“人”,。

做出了《紙牌屋》的Netflix公司認(rèn)為，HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人,，一個優(yōu)秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用,。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責(zé)任”的文化,，放手讓你干,，給人才以自由，但也要求你負(fù)起責(zé)任來,，能擔(dān)當(dāng),。這種文化已被硅谷普遍接受。

很多公司都感到,，原來的行業(yè)或做法已經(jīng)做不下去了,，沒有前途，必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型,。這已經(jīng)不是發(fā)展問題，是生死問題,，形勢非常嚴(yán)峻,。怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型？有錢,，搞個創(chuàng)新孵化基金,，錢就在賬上，沒問題,；有樓,、有園區(qū),，都是現(xiàn)成的，建個小硅谷,，也沒問題,。但是，有錢,、有樓,、有硅谷，人呢,？缺的是創(chuàng)新型,、創(chuàng)業(yè)型人才！這些人才不能源源不斷地來,、生生不息地長,，錢和樓和園區(qū)有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎,？瞧,，生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題,。不能在人才上下對功夫,，誰也別想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和重生，不管原來多么輝煌,，只能眼睜睜看著自己就這樣老去,、沒落。

搞創(chuàng)新工場,、搞硅谷,，有風(fēng)投資金、有園區(qū),，還不夠,。沒有斯坦福和Berkley大學(xué),吸引不來創(chuàng)新型人才。那么,，和君商學(xué)院就來扮演斯坦福和Berkley的角色,，正在進(jìn)行的和君商學(xué)院第八屆招生，就沿著北大清華中國科學(xué)院哈佛MIT牛津等一流大學(xué)去圈占創(chuàng)新型和創(chuàng)業(yè)型人才,，和君資本配套3億元的天使基金,，為這類人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供天使投資，同時和君咨詢?yōu)樗麄兲峁﹦?chuàng)業(yè)輔導(dǎo)和咨詢服務(wù),。對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才,，和君給錢、給經(jīng)驗(yàn),、給免費(fèi)的輔導(dǎo)和咨詢服務(wù),，給系統(tǒng)的商學(xué)培訓(xùn),。

房多多，移動互聯(lián)網(wǎng)的模式,，打劫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介蛋糕,。騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多,。房多多們活了,，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介公司就得死，越大的死得越慘,，整個行業(yè)都要被顛覆,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，贏者通吃,，打劫的不是某一家二家公司,，而是整個行業(yè)。只要冒出一個真正強(qiáng)悍的打劫人才,，他瞄上一個行業(yè),，結(jié)果整個行業(yè)都被他劫了，所謂顛覆,。

萬科總裁郁亮明確提出,，年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的做法,，已經(jīng)攏不住人才了,，必須搞事業(yè)合伙制。萬科2014人力資源條線大會,，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本,，唯一。任正非用他的語言強(qiáng)調(diào)了人才的重要性：“資源是會枯竭的,，唯有文化才會生生不息,。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田,、大森林、大煤礦……”,。據(jù)說海爾也在打破一體化,、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，搞阿米巴組織,。一個民營的資管公司,，在一些單位推行九級合伙人制,，讓九級人才都成為事業(yè)合伙人,、擁有公司股份，吸引人才,，集團(tuán)管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了8000億元的量級,。

二、啟迪和思考

類似上述的商業(yè)現(xiàn)象,，每天都在發(fā)生,。串起來看，能看出“茲事體大”的東西,。我有很多啟迪和思考：

第一,， 這是個打劫的時代?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實(shí)現(xiàn)手段,，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話,，海盜精神成為強(qiáng)悍的,、致勝的商業(yè)風(fēng)格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者,、顛覆者,，商業(yè)世界、天下大亂,，原來建立的地盤正在受到威脅,，原來建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。商業(yè)亂世,，一切都在快速變化,，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng),，只有人,，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷,、快速反應(yīng),。無論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望,。大爭之世,，一切的競爭都化為人才之爭。

第二,，原來費(fèi)盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系,，需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭奪、市場變化,。這對我們長期以來受到的管理教育,，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆,。

第三,，萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”,。我感覺是：流程化和管控型組織已死,、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán),、秩序井然,、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力,。野蠻生長,、靈活機(jī)動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司,，卻可能亂中取勝,、大獲全勝。在智力勞動領(lǐng)域,，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了,，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè),、投行投資資管領(lǐng)域,、律師會計師設(shè)計師等，不按事業(yè)合伙人的理念,、不搞平臺化和生態(tài)化組織,，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住,。連萬科,、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司,，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了,。

第四，資本與人才：誰輕誰重,？資本追著人才跑,、為人才服務(wù)。從投資企業(yè),、投資項(xiàng)目,、投資股票,，到投資人才。和君資本,，你往哪里跑,？追著人才跑。

第五,，組織與人才：誰輕誰重？人才重于組織,，組織適應(yīng)人才的需要,，而不是人才適應(yīng)組織的需要。原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略—組織—人力資源,，戰(zhàn)略決定組織,，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織?，F(xiàn)在看來,，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才,，組織適配人才,，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。

第六,，關(guān)于人力資源管理,，要轉(zhuǎn)向人才經(jīng)營

• 一，跳出或更新“管理”概念,，致力于人才最大價值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮,。組織圍著人才轉(zhuǎn)。

  
  

• 二,，要不局限于員工,，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”,，建立開放的人才生態(tài)圈（小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計,、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售,、行業(yè)私董會,、和君的APP微智囊等）。

• 三,，基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理：應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù),，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行個性化管理。例如谷歌的HR在內(nèi)部建立了多個數(shù)據(jù)收集平臺,，借此觀察員工的工作習(xí)慣,、日常行為等,，據(jù)以實(shí)施人力資源管理舉措。對員工的考核,、薪酬,、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個性化對待,。

  
  

• 四,、人力資源這門學(xué)科的基礎(chǔ)假設(shè)正在發(fā)生改變，從human
  resource management到 talent development,。

  
  

第七,，關(guān)于時代：我突然意識到，所謂“時代”,，不是時間概念,，是代際概念，是人群概念,。人的代際更替,，催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代,。新生代企業(yè)來自于新生代的人,。不能抓住新生代的人，就別指望老企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和新生,。

結(jié)論：一切要回到人才,、服務(wù)于人才

給人才以機(jī)會和平臺，才是組織的前途所在,、資本的收益所在,、事業(yè)的生生不息所在。

企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖：業(yè)務(wù)版圖,、組織版圖,、人才版圖。如果只能三選一,，那就掛人才版圖吧,。

有心的同事會注意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡,。

以前我喜歡談戰(zhàn)略,，我的主要思想和觀點(diǎn)，我跟客戶溝通的主要話題,，大多是關(guān)于戰(zhàn)略的,。在戰(zhàn)略分析和洞察上，我還是有一些心得,，給很多企業(yè)提供了服務(wù),，驗(yàn)證了效果,。

后來，我經(jīng)常談?wù)摻M織,，對合伙人,、對弟子、對企業(yè)家,，我不斷地強(qiáng)調(diào)要從做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做組織,，明確地提出了和君人的成長路線：優(yōu)秀的讀書人—合格的職業(yè)人—業(yè)務(wù)能手—職業(yè)高手—組織領(lǐng)袖，成為組織領(lǐng)袖才是個人發(fā)展的登頂,。有一個狀況我看得很明白：很多企業(yè)的發(fā)展,，瓶頸就在老板完不成從業(yè)務(wù)能手到組織管理的角色轉(zhuǎn)變。請大家到和君的E-learning中心點(diǎn)播和君商學(xué)院的一堂課程,，我講的《一步步長大：民企組織發(fā)育和建設(shè)十九條》。這堂課,，濃縮了我關(guān)于組織管理的深切體會,。和君總裁班的很多企業(yè)家說他們反復(fù)點(diǎn)播收聽，越聽越有感覺,，越聽越有滋味,，特別命中要害。

今年開始,，我經(jīng)常談?wù)撊瞬?。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發(fā)力的,，客戶來找我談戰(zhàn)略的,，我跟他談人，客戶來找我談組織的,，我也跟他談人,。在人上發(fā)力，人動起來,，組織跟著動,，戰(zhàn)略跟著動，效果很好,。我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯,，而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。關(guān)于人力資源管理,，我也有新的認(rèn)識,，從Human Resource Management轉(zhuǎn)向了Talent Development，從MAB教學(xué)的人資管理轉(zhuǎn)向了人才管理或才能開發(fā),。這是我今年的一次重要的認(rèn)識提高,。