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導語：2018年中國城鎮(zhèn)居民人均住房建筑面積39㎡,，加上很多其它未統(tǒng)計的住房（例如公產和軍產房）,，中國實際上已經進入房地產絕對過剩的時代。近幾年銷售面積,、新開工面積和房地產投資額高位盤整或略有下降的事實也證明了這一點,。一方面是房地產市場容量的不變或緩慢下降，另一方面是房企業(yè)績增長的需要,，再加上各地限價限購政策,，房地產企業(yè)的競爭將會進一步加劇，現金流管理能力和盈利能力及其持續(xù)性將成為房地產企業(yè)賴以生存的生命線,。假設人工成本占銷售額的比重為3%,，一個銷售1000億的公司，人工成本為30億,，如果降低為2%,，則人工成本為20億，相當于利潤增加10億,。但如果簡單壓縮人工成本,，則意味著無法吸引、保留優(yōu)秀人才,，因此人力資源的支出不僅不能降低,，還得加大績效激勵，降低絕對人工成本空間有限,，因此房企競相降低相對人工成本,，即提高人效。“人才是本,、人效是魂“,，人均效能被越來越多的地產公司所重視。那么對于房企，有哪些人均效能指標,？應該關注哪些人均效能指標,？人力資源管理過程中應如何進行人均效能分析？又如何提升房企人均效能指標呢,？ 房企都在提升的人均效能 到底是什么,？ 所謂人均效能就是單位人力資源投入所獲取的經營結果的回報，即人力資本投入產出比,。這個投入可以是人員數量的投入,、也可以是人工成本的投入，回報可以是收入,、回款,，銷售面積、在建面積等規(guī)模指標,，也可以是利潤,、股東回報和其他類效益指標。其中,，人工成本包括顯性成本和隱性成本,。顯性成本是反映在財務報表或可以直接計量的人工支出；隱性成本是無法直接測量但對結果造成不利影響的無效支出,。例如人員離職后造成職位空缺或職位交接后工作質量的下降,、客戶流失、重要信息或資料的遺失,、原項目的中斷或延遲給公司造成的損失,。這類損失往往也是巨大的。顯性人工成本包括工資總額（包含前面五項）,、法定福利（社保,、公積金）、招聘費用（獵頭費用,、渠道費用、校園招聘等費用）,、培訓費用（培訓費及差旅費等）,、勞保賠償（勞保用品、體檢,、員工主被動離職的賠償等費用）,、以及其他費用。人效中我們說的成本往往是顯性成本,。關于人的事情，老板或CEO關注的焦點是如何最大化人的投入產出比。人力資源管理在解決HOW之前,，得先了解WHAT,，投入多少，產出多少,。因此首先是基于戰(zhàn)略和業(yè)務目標,，結合人力運營策略，構建人效指標體系,。人效分析分為時間維度和空間維度。一般公司在時間維度上采取年度同比,，空間維度上與對標企業(yè)或標桿企業(yè)進行對比,。1）內部數據收集：內部數據需要人力資源部門或運營部門根據人效指標去收集和匯總相關數據。收集數據并不難,，難的是數據口徑的一致性,。很多中小企業(yè)因為管理基礎的問題，數據口徑五花八門,，從筆者咨詢和地產公司任職的經歷來看,，往往會存在指標不統(tǒng)一，指標范圍界定不清楚,，各部門同一個指標理解不一致等問題,。例如管理費用財務部門、行政部門的科目名稱,、科目范圍往往理解各異,。因此，在進行人效分析之前,，運營部門或財務部門必須將指標口徑,、定義和計算公式進行統(tǒng)一界定。2）外部收據收集：大型企業(yè)往往有固定的數據來源或者購買有相關數據庫,，相對容易獲取數據,。但是中小型企業(yè)由于資源和成本的關系，難以獲取數據,，不過也有些技巧,。第一是行業(yè)內的上市公司年報、持續(xù)發(fā)展報告或社會責任報告等定期報告,。例如年報上的企業(yè)收入,、利潤、管理費用,、營銷費用,、銷售面積,、施工面積、人數,、員工結構等都可以采集到,。第二是行業(yè)協會或者專業(yè)的第三方公司會經常發(fā)布一些報告，例如中指網發(fā)布的TOP100排名,，一些人力機構發(fā)布的薪酬,、人才招錄的一些數據等。第三是公司的招聘人員,?？梢宰屗麄兝谜衅傅臋C會很方便去獲得競爭對手的信息，比如對手的組織設置,、人數,、銷售額等等。第四是利用自己的人脈,，獲取別的公司的數據,。當然還有最后一招就是花錢買數據庫，或者找咨詢公司做專門的調研,。首先,，跟內部數據一致性一樣，外部數據收集一定要確保數據的一致性,。網絡上充斥著很多人效的數據,，但是仔細一看，很多數據其實是有很大的偏差的,。例如碧桂園2018年年報人數超過13萬,，很多機構就拿13萬作為公司總人數數據，殊不知碧桂園13萬多人是包括了地產,、物業(yè),、建筑公司、酒店（上市業(yè)務范圍）的人數的（2018年碧桂園服務年報可以獲悉物業(yè)公司人數為33609人,。再減去60家酒店和建筑類公司人數,，地產總人數應該不會超過5萬人）。而萬科,、龍湖等公司在年報上特意說明了地產,、物業(yè)和其他板塊的人數，有些上市公司卻直接刨去了其他板塊的人員數據,。所以如果簡單拿數據作分析，而不統(tǒng)一數據的范圍,，很容易造成碧桂園的人效相比比較低的結論,。再例如簽約,、利潤、銷售面積等指標,，有權益口徑,、操盤口徑和全口徑；再者,，即使口徑一致的數據,，可能范圍也不一樣。再拿碧桂園為例,，2019年年報人數只有10.18萬,，比2018減少3萬人，當時有很多媒體就說碧桂園瘋狂裁人,，其實是碧桂園把保安,、保潔、門衛(wèi)等員工采取市場化的方式提供服務,，僅此一項減少2.5萬人,。還有部分員工轉崗到機器人公司。還有萬科,，2019年員工人數為19332人,，比2018年的12669增加了近7000人，造成2019年人效的降低,，原因不是因為效率降低,，而是之前置業(yè)顧問沒有納入公司編制，而2019年置業(yè)顧問全部納入公司編制的結果,。所以,，我們做人效對標的時候，一定要清楚對標企業(yè)相關數據的可比性,。其次,，分析一定要結合組織的戰(zhàn)略目標和業(yè)務模式。例如碧桂園,、中梁等三四線為主的快周轉模式,，仁恒、中海一二線為主的公司的利潤型模式,，這兩類公司如果去對比人均銷售額,、人均開發(fā)面積就沒有太多的意義。還有些公司,，如果你的公司戰(zhàn)略目標就是要快速做大規(guī)模,，先不求利潤率。例如新力,，華發(fā),，把人效分析放在利潤分析上也沒有任何價值,。再次，人效分析不是為了分析而分析,，分析的結果是改進,，所以分析的結果一定是要落實到具體行動或改進步驟上。最后,，人效的結果需要納入績效激勵,，薪酬激勵和人效掛鉤。下屬城市公司或區(qū)域公司需要把人效目標作為本公司核心KPI或OKR目標,。集團在按季度或月度監(jiān)控人效的基礎上,，把集團、城市公司或區(qū)域公司人效的增長和薪酬的上調掛鉤,，并根據人效趨勢決定其他資源的分配,。如果人效不達標，周期內停止主要負責人獎金發(fā)放,；如果人效超額完成,，則把盈余部分的一定比例獎勵給團隊。清晰的戰(zhàn)略能讓公司管理層達成共識，再匹配管理機制,，可以讓整個團隊統(tǒng)一行動步伐,。如果戰(zhàn)略不清晰，或缺乏長期目標,，則大家會按照自認為合理的方式做事,，各人的想法也不一致，會造成大量的內耗,。很多公司老板總認為自己的戰(zhàn)略很清晰,，但往往所謂的戰(zhàn)略其實就是一個缺乏路徑規(guī)劃的戰(zhàn)略夢想而已。即使某個時候戰(zhàn)略清晰,，但由于外界誘惑實在太多,，戰(zhàn)略會幾天一變，或者搖擺不定,，長此以往,，下屬便會無所適從，即使高層領導也沒法發(fā)揮自己能力,，只是以老板意志是從,。而像龍湖為代表的國內優(yōu)秀房企，一開始的戰(zhàn)略就很清晰,，并且有很強的戰(zhàn)略定力,，無論從2004年異地擴張的“由南向北沿經濟圈中心城市布局的區(qū)域聚焦和多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略”到2012年提出的“擴縱深,、近城區(qū)、控規(guī)模,、持商業(yè)”，再到2017年確定的“住宅,、商業(yè),、長租公寓和物業(yè)”四大主航道戰(zhàn)略，都體現了龍湖不同階段的“布局集中,、區(qū)域和業(yè)態(tài)雙平衡”戰(zhàn)略主基調,。雖然龍湖2019年簽約額達到2425億，但是龍湖進入的城市僅僅56個,，平均單個城市的銷售額達到43億,。元均利潤達到4.6倍，即1元的員工成本投入帶來4.6元的利潤,。萬科早年在上海和其他多項目城市推行的事業(yè)部管理模式,，把之前人員分散且集權的項目管理模式變?yōu)榘磪^(qū)域劃分事業(yè)部的相對放權的片區(qū)型管理模式，帶來了人效的顯著提高和匯報層級的壓縮,。上海萬科某事業(yè)部（5個項目）人員數量的前后變化· 橫向整合：減少部門和職能壁壘,，強化協作溝通,，提高決策效率2019年以來，碧桂園就對集團架構進行過多次整合和合并,。2019年年初,， 新成立的成本管理中心調整后只設成本管理部、工程招標管理部2個部門,。之前這個中心下屬的市政能源管理部,、前期工程部、石材成本管理部的招標職能一起并入到了工程招標管理部,。營銷層面,，將前端職能盡可能的整合到了一起，原有的銷售管理部,、市場管理部和前策產品部合并為營銷管理部,，最終調整后的品牌營銷中心下設品牌管理部、營銷管理部,、人力資源部等3個部門,。投資條線，原先的發(fā)展研究部調整為投資平臺管控組,；投資發(fā)展部,、金融資產部合并為投資發(fā)展部,，調整后的投資策劃中心只下設投資發(fā)展部、投資策劃部和風險控制部等3個部門,。2020年2月,，碧桂園又將投資策劃中心和設計管理中心合并成新的投資策劃中心，同時對超過20個區(qū)域進行裁撤和合并,。通過組織架構的優(yōu)化調整,，大大減少可匯報層級，總部聚焦戰(zhàn)略方向,、財務,、人力、品牌,、風險等重點事項把控,，加大業(yè)務授權力度、精簡流程,、減少了人員,，提升了組織效能。2018年,，萬科針對總部組織架構進行了合并,，總部12個部門被整合成3大中心，從組織架構層面與事業(yè)合伙人制度進行了耦合,。同時新成立的三大中心也都設置了四層合伙人機制,，分別為集團合伙人、中心合伙人,、執(zhí)行合伙人和合伙人,。撤掉所有部門后，新成立的三大中心成功打破了原有部門之間的部門壁壘,，使得信息共享更為高效,，隔閡減少。萬科三大中心并不是簡單的部門職責和人員名稱的變化,，核心的變化是將之前的“以人為中心的科層制”轉變?yōu)榱恕叭蝿諡橹行氖录匣锶酥啤?，中心再無領導，只有合伙人,，也就是根據事件（任務包）的需求,，拆解原有部門/中心職務劃分，臨時組織事件合伙人參與工作任務,，事件群組中推舉最有發(fā)言權的人做組長,，而非職位、職級最高的人做組長。任務完成后,，事件合伙人就回到之前所在的部門/中心,，而且，同一個人可以同時加入到多個事件群組中,。在事件合伙人群組內部,，信息是完全扁平的，協作代替了以前的行政命令,，不再存在傳統(tǒng)的管理結構,，這樣新的組織完全成為任務導向型組織。根據當前萬科的工資體系,，員工的工資為40%的基本工資和60%的崗位責任工資，而崗位責任工資則是根據員工崗位真實價值,，即擔當的責任大小,、承擔的風險高低確定，也就是說,，工資與他承擔任務的級別和在任務中擔當的角色有關,，而與職級無關。無論碧桂園還是萬科,，通過組織架構的優(yōu)化,，讓總部人員不再冗余，讓信息衰減程度大大降低,，同時打通了所有經脈,，激活了個體，也就提高了人效,。旭輝在實現千億規(guī)模后，開始打造“大平臺+小集團+項目集群”的三級管控機制,，并要求這種三級架構要完成業(yè)務前移,、經營下沉、一線當家的三個目標,。在保持決策通路完整的情況下,，盡可能少一個層級的管控，加大權力下沉,，減少總部審批的事務數量,。金地調整組織架構后符合條件的城市公司“可直接拿地”，提高其經營自主權,，已深耕城市可根據條件和需要設立總監(jiān)職位,、推行片區(qū)制、成立新業(yè)務部門，同時并通過“一票否決權”和“結果觸發(fā)機制”來實現集團對權力收放自如,。中南置地仿照軍隊“總部管總,，戰(zhàn)區(qū)管戰(zhàn)、軍種管建”的原則將全國劃分為27個戰(zhàn)區(qū)（區(qū)域公司）,，保持組織扁平化,、縮短業(yè)務的匯報流程。戰(zhàn)區(qū)分為高度授權的“軍級戰(zhàn)區(qū)”和常規(guī)的“非軍級戰(zhàn)區(qū)”,，對于軍級戰(zhàn)區(qū)會在用人,、投資、財務的審批上擁有更大的權限,，提高戰(zhàn)區(qū)的自主決策能力,。同時成立商業(yè)、文旅等專業(yè)事業(yè)部,，將專業(yè)的事兒交給專業(yè)的人來做,。碧桂園對總部的所有部門進行精簡合并的同事，將部分權限進一步向區(qū)域下放,。比如廣東省外的區(qū)域公司,，可自行決定是否成立投拓部門。世茂沖擊千億規(guī)模時,，進一步縮減總部編制,，打造以服務地區(qū)公司為主的精總部，同時向地區(qū)公司下放責權,，目前,，世茂在授權上實現了集團總部30%，地區(qū)公司70%,。除了制度和標準范圍之外的事項,，都由地區(qū)公司來決策，包括人事安排,、項目組團和項目破產合并管理等,。通過授權，讓一線的人指揮炮火,，精準打擊,，無形之中大大提高了效率。但是,，授權在提高效率的同事,，也可能會加大管理的風險。一個有效的組織在于保證運轉效率的同時,，還要兼顧風險控制,。權力不斷下放固然可以提高決策,、運營和經營的效率，但是要做好匹配的體系,，否則容易出現組織失控,。目前，地產圈大量爆發(fā)的貪腐,，其中很多風險就是來自于過度放權,，在放權的同時缺少配套的風控制衡。首先要對總部定位達成共識,，不僅僅文字上的共識,，要真正理解定位的深層涵義，然后要有合理的機制,，例如標準化的管理輸出和風險的管控體系,。例如旭輝在三個關鍵條線財務、法務和人力大力推動集團委派制,，錄用,、評價和獎懲權限也歸集團。委派制和業(yè)務權的全面下放形成適度的平衡,，確保集團原則、標準和底線不被突破,。同時,，在審計監(jiān)察方面也要加強力度。建立以勝任力為核心,，以階段任務目標為導向的人才招聘體系。對于快速發(fā)展的中小型企業(yè)來說,，內部人才培養(yǎng)往往難以跟上公司發(fā)展,，因此引進高端人才就成了當務之急。不少中小企業(yè)往往會通過獵頭公司招聘有標桿企業(yè)任職經歷的高管,，這些候選人面試的時候往往會把之前標桿企業(yè)模式化的管理體系和業(yè)務模式說得頭頭是道,，開始老板會很滿意，但入職后一段時間會發(fā)現根本就不是當初期望的人選,，不能親力親為不說,，還會把標桿企業(yè)那一套生搬硬套過來，反而造成整個企業(yè)元氣大傷,。主要的原因是企業(yè)缺乏人才選拔標準,，也就是核心人才勝任力模型。另外,，對候選人引進來以后短中長期的任務是什么,，需要達到什么目標，候選人是否具備類似的經歷，候選人是否和老板形成互補,，和企業(yè)的文化,、價值觀是否匹配等問題考慮不夠全面。龍湖在進行全國擴張前,，就已經建立起了高層,、管理團隊和核心員工的勝任力模型，并且形成具體的面試標準,，同時標準化面試流程,，能保證全國各地人才招聘標準的一致性。打造精英型團隊,。隨著管理精細化,，房企更強調個人的投入產出比，人才開始轉向求精不求多,。為了達到人才團隊“精”,，提高核心人才勝任能力和內驅力，各家房企在激勵機制,、人才培養(yǎng)等方面動作頻頻,，通過優(yōu)化用工結構，降低人員成本,，以提升人均效能,。人才培養(yǎng)方面很多公司其實也有些誤區(qū)，例如不同的公司管控模式不一樣,，對項目總,、城市總的要求是不同的。有些公司項目總只是工程的統(tǒng)籌,，有些公司項目總要求推進整體運營,，還有些公司項目總是要求從把控經營的，有些小公司項目總的重要性高過集團副總,，這些項目總不僅僅要有經營的能力,，還要求有開疆拓土的本事，也就是一方諸侯的能力,。即使在同一個公司,，有時候二線城市、三四線城市和五六線城市的項目總要求也會不一樣,。一專多能,，打破崗位工作邊界。三個人拿四個人的錢,，干五個人的活,，不僅是華為的期望,，也是以狼性著稱的地產行業(yè)老板們的期望。要實現這個目標,，其中一個很重要的方法就是人才的一專多能,。例如，近期碧桂園營銷線的調整中,，區(qū)域層面的后臺職能崗（營銷支持,、人力資源、品牌管理）采用“工作集群+敏捷分配”的方式進行任務分配,。項目的人力資源管理層面,，也不再以項目為單位進行工作邊界的區(qū)分，而是由區(qū)域劃分若干個工作區(qū),，工作區(qū)內所有項目銷售中心的人力資源工作整合為工作總包,，由區(qū)域直接派駐HRBP負責。員工的工作職責不再局限于原來的崗位職責,，還將通過競爭,、輪值、指定等多種方式,，主動或被動的匹配到各工作集群開展工作,，這有利于鍛煉出更多全方位發(fā)展的復合型人才。除了精準招聘人才,，針對培養(yǎng)人才外,，其余還有內部人才流動、內部輪崗,、內部競聘上崗,、加大激勵等手段提升團隊和個人作戰(zhàn)能力,。提高全面運營能力,。運營管理是指在一定的投入資源約束下，通過對投,、融,、建、供,、銷,、存、回,、結等環(huán)節(jié)的計劃,、組織、實施,、控制,、評估,，達成資源的最大化利用，最終輸出價值最大化的產品的綜合管理,。所有從定義來說,，只要是能讓資源輸入達成增值的手段，也都是提高資源包括人力資源投入產出比即人效的手段,。例如操盤流程和節(jié)奏的標準化能減少開發(fā)過程的無序性和差錯率,，能盡量降低對能人的依賴，能讓每個人在正確的時間做正確的事,，能提高信息的透明度從而降低風險,；例如產品的標準化（相對標準化）能提高產品的交付速度、交付品質,、交付滿意度從而提升產品價值,；例如通過對運營節(jié)奏的把控，提高產供銷各個環(huán)節(jié)的協同和銜接,，可以在生產約束條件下,，最大化產品的價值；再例如可以通過合作,，小股操盤提升凈資產回報率,。因為運營系統(tǒng)比較復雜，只能說一些基本的手段,，具體如何提升運營水平需要進一步了解,。人效的提升，無論對于房企的現在競爭和未來的發(fā)展都具有重要意義,。人效的數據收集和分析,，也是房企人力資源數字化轉型的核心需求之一，也是人力資源部門從行政部門轉變?yōu)闃I(yè)務合作伙伴的開始,。不斷提高人效管控的能力,，是擺在所有中小房企HR們面前的重要任務。
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