狄更斯說：“這個最好的時代,，這是最壞的時代,。”對創(chuàng)業(yè)者來說,，如今的確是最好的一個年代,，市場,、資金前所未有的寬松，各種創(chuàng)業(yè)點子也前所未有的豐富,。無論是激情和使命感驅(qū)使你將商業(yè)點子實現(xiàn),，或是已經(jīng)厭倦了打工生涯中,，更或是為了過上更好的生活，在這個春天里我們看著創(chuàng)業(yè)這個行為如同雨后春筍般在身邊發(fā)芽長大,。也許你已經(jīng)在創(chuàng)業(yè)的路上,，也許你心里的想法已經(jīng)成型，亟待邁出那開始的一步,。那么,，希望善樂生精心選編的“創(chuàng)業(yè)改變?nèi)松睂ｎ}，能助你更近一步地邁向目標(biāo),。 回復(fù)“3200”可獲得本專題全部文章 斯坦福創(chuàng)業(yè)課-上 斯坦福創(chuàng)業(yè)課-下 有這50個跡象趕緊創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)業(yè)不可不知的法律知識 如何吸引技術(shù)合伙人和資金 斯坦福創(chuàng)業(yè)課-下 來源：36氪
一、逃出競爭的漩渦 有種常見的說法是把資本主義和完美競爭視為同義詞，期望在這樣的市場里沒人是壟斷者,。但這其實挺奇怪的,。更好的說法應(yīng)該是把資本主義和完美競爭當(dāng)成是對立的：因資本主義看重的是資本積累，但在完全競爭的市場中,，沒有人能夠獲利(它達(dá)到市場均衡時邊際收益=邊際成本=市場價格),。為什么還有人把資本主義和完全競爭當(dāng)成是一樣的呢？這可真是個很有意思的問題,，可以從好幾個角度來看： 首先要意識的是大家對于競爭的偏好是根深蒂固的,。它簡直就像是美國文化的一部分。我們從競爭中學(xué)到了很多,。在教育領(lǐng)域里這種競爭意識形態(tài)挺奏效的,。人們或多或少都形成了這樣的概念：當(dāng)下激烈的競爭是為了今后無需競爭的壟斷成功。比如說在美國要進(jìn)入醫(yī)學(xué)院讀書是競爭很激烈的,，但學(xué)成之后便會成為收益頗豐的醫(yī)生,。 當(dāng)然，也有很多時候完全競爭是無可厚非的,。不是每個經(jīng)商的都為了掙錢,，有些人即便沒什么利潤也是ok的，或者只想達(dá)到盈虧平衡就好,。但當(dāng)人們到了真想掙錢的時候,，他對完全競爭是會有懷疑的。在體育或是政治這樣的領(lǐng)域內(nèi),，競爭是固有的,。而單純做個生意，比起要成為全世界跑最快的人或是成功競選總統(tǒng),，相對要容易一些,。 競爭并不如想象中的好，這么說可能會令有些人失望,。我們必須得清楚這里指的是什么,。某些時候競爭看上去是很合適的。競爭會帶來更好的學(xué)習(xí)和教育成果,。有時那些證書和榮譽確實也能反映出真實的成就水平,。但壞處就是人們養(yǎng)成了喜歡追逐證書和榮譽的習(xí)慣，卻忘記了我們真正應(yīng)該追求的是天才般的成就,。人們最后被訓(xùn)練成了只為競爭的競爭,。這其實是帶來傷害的，因為,，理論上最優(yōu)的情況,，是讓人們停止競爭,，比如說換個領(lǐng)域成為壟斷者然后享受成功。 一個法學(xué)院的小故事可以說明這點,。Stanford和其他頂級法學(xué)院的畢業(yè)生都在他們過去的學(xué)習(xí)生涯里積攢了不少證書和榮譽,。而對于后畢業(yè)時代，成就的高峰就是能得到最高法院的職位,。Peter Thiel在1992年從斯坦福法學(xué)院畢業(yè)后,，在最高法院做了一年書記員，并且成為了能競選兩個法官職位的候選人之一,。榮譽的頂峰可以說是近在咫尺,。當(dāng)時人們都會以為，只要他點頭,，那后半生都不用愁了,。但是他并沒有這樣選擇。 多年后,，Peter Thiel創(chuàng)立并出售了PayPal,，他重新和當(dāng)時法學(xué)院的老同學(xué)聯(lián)系上。老同學(xué)說的第一件事就是：你是否感到很慶幸你沒能得到那個職位,。這是個很有趣的問題,。在當(dāng)時，看上去選擇去那個職位比沒有選擇去要好,。但是,，你也能有很多理由去懷疑：贏下那最后一場競爭是不是件好事。這很可能意味著今后更激烈的競爭,，并且也就沒有了之后的PayPal,。如果把這個故事?lián)Q成更簡潔有力的諷刺版本，就是關(guān)于Rhodes Scholars的解讀：他們(得到Rhodes Scholars榮譽的人)過去原本有著美好前途,。(潛臺詞：后面就都?xì)Я? 這并不是說最高法院的職位和各種榮譽不能表現(xiàn)出人們那些不可思議的成就,，這些成就其實都是我們不能忽視的。但更多情況是,，我們在競爭過程中混淆了概念，錯把競爭的激烈程度以及難度當(dāng)成了度量價值的指標(biāo),。但其實價值完全是另一回事,。在某些時候甚至是沒什么價值的，那你壓根就是在為競爭而競爭,。Henry Kissinger的反學(xué)術(shù)言論很恰當(dāng)?shù)匕褍r值和競爭難度給融合起來了：至少在學(xué)術(shù)領(lǐng)域,，賭注是那么那么地小，以至于把戰(zhàn)爭變得非常慘烈,。 看上去好像是對的,，但也有點奇怪,。如果賭注是那么小，那為什么人們不停下來做點別的呢,？我們也只能靠猜測了,。 可能是這些人不懂得怎么區(qū)分什么是有價值的?？赡芩麄兙椭粫酶偁庪y度來當(dāng)做衡量指標(biāo),。也可能是他們對競爭所代表的熱血給打動了。所以,，這時候,，就該問，那到了什么節(jié)點才能讓你離開競爭,，轉(zhuǎn)向一個可以成為壟斷者的道路上,？ 斯坦福的學(xué)生并不會把高中時期看做一個完全競爭市場，它就是不對等的戰(zhàn)爭,，就像是高科技武器對戰(zhàn)弓和箭,。對于優(yōu)等生來說(高中)那就是游樂場。但到了大學(xué)里競爭就很加劇,，研究生院情況就更糟糕,。我們普遍認(rèn)為激烈的完全競爭會帶造就一個更好的世界。但很多時候這種想法是很有問題的,。 激烈競爭帶來的問題之一,，就是它讓人泄氣。高中時期的優(yōu)等生進(jìn)入頂級大學(xué)后,，發(fā)現(xiàn)競爭更加激烈,，難度又上了一個閥值。但并不去質(zhì)疑這個高閥值存在的必要性,，他們只管盡量拼得更高,。這樣成本是很大的。 夸張一點解釋完全競爭,，那就是戰(zhàn)爭,。每個人都以殺死另一個人為目標(biāo)。當(dāng)然,，總是存在戰(zhàn)爭的理由的,。很多時候它還被英雄主義覆蓋，但可能實際上這種成分并不會很多,。如果生活真的是戰(zhàn)爭,，那你要么正在戰(zhàn)場上，要么在為戰(zhàn)爭做準(zhǔn)備,。 但要是生活并不是戰(zhàn)爭呢,？也許這里還有很多別的東西,。可能你在某些時候應(yīng)該逃跑,，收起武器,，找點別的事去做。很可能“生活就是戰(zhàn)爭”是個謊言,，而且競爭可能不像我們想象的那樣好,。 二、人們都撒了哪些謊 但退一步講,，一般而言,，生活真的是戰(zhàn)爭。不過,，要把生活里到底多少成分是完全競爭,，多少成分是壟斷分清楚，并不是件容易的事,。我們可以先分析那些關(guān)于“生活是場戰(zhàn)爭”的不同版本說起,，看看這之中到底有哪些混淆視聽的東西?？纯淳烤褂心男┰?，使得人們會混淆在科技領(lǐng)域內(nèi)的競爭和壟斷。 A. 為了避嫌 如果你真是壟斷者的話,，你可能并不想讓人察覺出來,，不想和人談?wù)撨@個。一般說來,，如果一個CEO把他們公司在市場的壟斷當(dāng)做一種可吹噓的榮耀的話,，那必然也會招來各方面的審查和監(jiān)管。所以他其實沒有理由要去這樣做,。他們真正的作法不僅不會告知世人他們是壟斷者,，而且還會從頭到腳都說自己不是壟斷，即便他們可能本來就是,。 而處在完全競爭中的玩家也有他們自己撒謊的理由,。這個世界有個基本真相，那就是公司需要投資者,。但另一個關(guān)于完全競爭市場的真相是投資者不應(yīng)該在這個市場里投錢,，因為沒有公司可以獲利。當(dāng)這兩個真相同時存在時,，那人們就有動機(jī)去混淆視聽了。 這樣的結(jié)果就是壟斷者會假裝他們不是壟斷的,，然后非壟斷者卻假裝他們是壟斷的,。在完全競爭到壟斷之間,，絕大多數(shù)公司處在他們自己劃出的小區(qū)間里。但是大家的說辭又都在分別往兩個極端收斂,，那么,，可能真實情況就更加兩極化，要么是壟斷,，要么就是完全競爭的,。 B. 關(guān)于市場的謊言 人們也經(jīng)常撒關(guān)于市場的謊言。真正大的市場都會競爭很激烈的,。你別奢望能成為一個大池里的唯一小魚,。你只能讓自己成為同類中最好的。如果你發(fā)現(xiàn)你正處在一個激烈競爭的領(lǐng)域里,，那你最好祈禱你的相關(guān)市場盡可能小一些,。 假設(shè)你想在Palo Alto開一家只做英國菜的餐廳，這可能會是Palo Alto唯一一家這樣的餐廳,?！皼]有其他人做這個”，你說,。這樣你們可以獨占這個市場,。 但真的是這樣嗎？相關(guān)市場是個什么情形,？相關(guān)市場是指做英國菜的市場嗎,？還是指普遍的餐飲市場？你只考慮了Palo Alto當(dāng)?shù)氐那闆r嗎,？還是說,，顧客有時會把Palo Alto當(dāng)做從A地到B地的中繼站，停下來吃個飯而已,。如果是這樣,，那A地和B地也都是相關(guān)市場。 這些問題都挺棘手的,，但是更大的問題出在,，你會本能地不想去過多思考這些事情。你的本能是會選擇性地收縮這個市場,。如果一個看衰你們的投資人提醒說90%的餐館都不會存活超過兩年,，你會接著拋出一個顯得你們很特別的故事。你會花時間來說服別人,，你們會是這個市場唯一的玩家,，而不是去質(zhì)疑這個市場的合理性。 你應(yīng)該考慮的是,，到底有沒有在Palo Alto只吃英餐的人,。在這個例子中,，你對這些人才真正有議價能力。但很可惜的是,，這樣的人可能壓根就不存在,。 2001年時PayPal的一些同事常去Mountain View的Castro Street吃飯。那會和現(xiàn)在一樣,，有很多不同種類的餐館,，比如印度菜，越南菜,，美式等等,，每個類別都有好幾個餐廳可以選。而且如果你確定了要吃哪種菜,，可選余地會更多,，比如說要吃經(jīng)濟(jì)實惠的還是高端的。Castro Street上的競爭是非常激烈的,。而Paypal呢,，在當(dāng)時是唯一一個基于email賬戶的支付公司。它雇傭人數(shù)比Mountain View餐館雇傭的人要少,。但是從資本角度說,，Paypal比當(dāng)時所有餐廳聚集起來的價值還要大。在Castro Street開一家做印度菜的餐館,，以前是,，現(xiàn)在也依舊是非常難賺錢的。它處在一個很大,，競爭很激烈的市場,。但是當(dāng)你只聚焦到自己身上一兩個特點上時，很容易會被自己迷惑,，覺得自己能脫穎而出,。 這和拍電影其實有點類似。電影項目組都會強(qiáng)調(diào)說他們這部電影會是真的非常非常特別,。他們會告訴投資人,，這部電影摻入了多種元素，并且以新的方式把他們組合到一起,。表面上看上去還挺像回事的,。 我們可以把不同元素組合一下。比如要Andrew Luck(橄欖球運動明星)出演一部融合了電影Hackers和電影Jaws元素的片子,，劇情概要是：大學(xué)橄欖球明星加入了一個很厲害的黑客團(tuán)隊,，為的是拿下那頭殺了他朋友的大白鯊。這種劇情是之前都沒有過的。我們已經(jīng)分別有了,，體育明星,、Hacker和大白鯊這樣的元素，但是從來沒有見過這三者的交集,。但是，我們應(yīng)該討論的質(zhì)疑點是,，這樣的交集到底是好還是不好,。 非壟斷玩家總是會選擇縮窄他們的市場，而壟斷玩家都堅持強(qiáng)調(diào)他們處在一個巨大的市場里,。如果用邏輯運算來看,，非壟斷玩家總是會說交集：比如英國菜 ∩ 餐廳∩ Palo Alto市，英雄∩ hackers ∩ 大白鯊,。而壟斷玩家會強(qiáng)調(diào)并集,，會強(qiáng)調(diào)他們只是一個大市場里的小碎片?？傊鼈冋撜{(diào)的潛臺詞就是,，我們不是政府機(jī)構(gòu)要監(jiān)管的那種壟斷者啦。 C. 關(guān)于市場份額的謊言 討論市場有很多不同的方法,。有些方法相較其他的會好一些,。弄清楚究竟什么才是市場內(nèi)的真相，這點是極其重要的,。如果你在做移動應(yīng)用,，你就需要去定義你的市場，究竟是iPhone平臺上成千上萬的app,，或是有其他方法去創(chuàng)造一個不一樣的更小的市場,。 讓我們看看搜索引擎的市場份額。關(guān)于Google究竟是不是壟斷玩家,，就看你把它定義在哪個市場里,。如果你說Google是搜索引擎，那么你很容易得出結(jié)論,，它占有的66.4%的搜索市場份額,，而微軟和yahoo只有15.3%和13.8%。利用上節(jié)課提到的Herfindahl-Hirschman指數(shù),，你很容易能夠得出結(jié)論Google是一個壟斷玩家,，因為66%的平方已經(jīng)超過了0.25。 但是如果你把Google當(dāng)做一家廣告公司,，而不是一家搜索公司,。結(jié)論就會變了。美國搜索廣告市場規(guī)模大概是160億美元，美國在線廣告市場規(guī)模大概是310億,，而美國廣告行業(yè)的市場規(guī)模會是1440億,，全球廣告市場規(guī)模會是4120億美元。所以你能得出結(jié)論,，即便Google占領(lǐng)了大多數(shù)美國160億的搜索廣告市場,，它仍不到全球廣告市場的4%。而這樣看來,，Google可能就不像是壟斷,，反而還是一個競爭激烈市場里的小玩家了。 或者再把Google當(dāng)做一家科技公司來看,。是的,，Google做搜索以及廣告，但它也有無人駕駛汽車,，它也在做電視,，Google 也在盡力和Facebook競爭。Google也期望能用Android占領(lǐng)移動端,。消費者科技市場規(guī)模大概是9640億美元,，所以我們把Google看成科技公司的話，又是不同的分析環(huán)境了,。 毫不意外,，上述這些都能成為Google的說辭。壟斷者其實也怕被別人看出他們講的是一個交集的故事,，把自己的市場定義為一系列碎片市場組合起來的大市場,，讓他們看起來就像是一個在大池子里的小魚。實際上,，這些說辭都和Eric Schmit的一句話異曲同工：互聯(lián)網(wǎng)競爭是很激烈的,，每天人們都在嘗試新的信息獲取方式。 這句話的潛臺詞是：我們真的費了好大力氣才能保住今天的地位的,。我們不是那個大boss,。我們?nèi)魏螘r候也都可能被摧毀,。從這個意義上說,，我們和Pall Alto的披薩店面臨的競爭沒什么兩樣。 D. 現(xiàn)金和競爭 現(xiàn)金儲備也是一個很重要的指標(biāo),。蘋果有980億(每年增長300億),，微軟有520億，Google有450億,，Amazon有100億,。在一個完全競爭市場里，你得把這些收入不斷地重新投入到生產(chǎn)運作中才能保證你的茍且存活。如果你一年都能增長300億,，你就得想想競爭是不是真的那么激烈,。先看看毛利率，蘋果的毛利率大概是40%,，Google的是65%,，微軟75%，Amazon是14%,。但即便是0.14的收入都是大的，尤其是對于零售商來說。雜貨店的數(shù)據(jù)大概毛利率才為2%,。 但在完全競爭中,，邊際收益等于邊際成本。所以對大公司來說,，高利潤就意味著要開始講并集的故事了：一個核心業(yè)務(wù)(對Google來說就是搜索)，再加上一系列別的(e.g. 無人車,，TV),。為什么現(xiàn)金會積累起來，因為運行那些壟斷業(yè)務(wù)并不需要多少成本,，并且這些留存收益也用不著全部都投入到那些副業(yè)中,。在一個競爭市場中,，你得不停地投入成本才能保證你茍且存活,。而在壟斷市場里，除非是政策要求,，不然你在副業(yè)上投入越少越好,。Amazon只要把收益的3%重新投入運營，就能保持公司運轉(zhuǎn),。公司也得保持活動的狀態(tài)的,，而慢走顯然要比沖刺舒服得多。 三,、怎樣獲取一個市場 一家公司想要獲取市場,，必須得擁有品牌，規(guī)模成本優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，以及專利技術(shù)這幾點的綜合,。在這些要素中，品牌可以說是最難搞定的,。其中一種思考方法就是把品牌當(dāng)做是壟斷的一個代號,。但更為特殊的是，要做品牌比壟斷還難,。 不論品牌究竟是什么,，都意味著人們不會把它的商品當(dāng)做是可替代的，所以才愿意花更高的價格去買,。拿Pepsi和Coke舉例,。多數(shù)人對這兩者都會有鮮明的喜好，這兩家公司也都從顧客那里獲利很多,，但其實這兩者商品本質(zhì)上沒什么不同,。人們其實買的是兩個不同品牌。如果你能建立起一個品牌,，那其實你也就成了壟斷,。 而規(guī)模成本優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，還有專利技術(shù)這幾點比較好理解,。當(dāng)固定成本高，而邊際成本變低時規(guī)模成本優(yōu)勢就在發(fā)揮作用,。Amazon在線上市場很有這方面的優(yōu)勢,，而沃爾瑪則在線下市場做得很好。他們規(guī)模越大效率越高,。而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也多種多樣,，但他們的主旨就是用產(chǎn)品特性把人們鎖在特定市場內(nèi)。類似的,，專利技術(shù)也有很多種類,，但它的重點就是，它的存在使得其他人不能用你所研發(fā)出的技術(shù),。 蘋果很可能是現(xiàn)在科技領(lǐng)域里最大的壟斷者-它擁有以上提到的所有要素,。它有一系列的專利技術(shù)。而軟硬結(jié)合的產(chǎn)品設(shè)置也使得它們有屬于自己的完整價值鏈,。有了富士康成千上萬的生產(chǎn)員工,，它也可以發(fā)展出規(guī)模成本優(yōu)勢。而數(shù)不勝數(shù)的Apple平臺上的開發(fā)者,，以及用戶重復(fù)且大量地和蘋果的整個生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行交互,，它就發(fā)展成了可以把人們鎖死在這個平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),。 另外，蘋果的品牌也并不是以上這些要素的簡單集合,，而是一種很難定義的東西,。如果別的公司做了一模一樣的產(chǎn)品，它的定價也只能比蘋果的其低,。品牌這項優(yōu)勢,，比蘋果的其他優(yōu)勢更多幫助蘋果獲利。 四,、 創(chuàng)建你自己的市場 創(chuàng)造一個真正有價值的公司有三個步驟,。第一，你得去找到,，創(chuàng)造或重新發(fā)現(xiàn)一個新市場,。第二，你去壟斷那個市場,。第三,，你找到能夠長期維持壟斷的方法。 A. 選擇一個合適的市場 你所選的這個原始市場它不要太大也不要太小,，應(yīng)該是恰當(dāng)就好。市場太小意味著沒什么顧客,，這就成問題了,。PayPal一開始想做的是幫人們用掌上電腦處理轉(zhuǎn)賬。當(dāng)然沒有其他人在做這個,，這很好,。但是，其實也沒有人需要這項服務(wù),，這就很糟糕,。而太大的市場也不是件好事。這個市場會很難搞定,，而且通常競爭激烈,，難以獲利。 找到一個最合適的市場這并不是在做修辭聯(lián)系,。我們沒在討論怎么完善說法去唬住我們的投資人,。創(chuàng)建你自己的市場，這是上述所說的你要找并集還是找交集都沒有關(guān)系,。真正重要的是你要找出市場的客觀真相是什么,。 找到合適市場這事，并不是指你要向投資人述說一段能打動人的故事和愿景,，也和上部分提到的什么是強(qiáng)調(diào)交集還是強(qiáng)調(diào)并集的論調(diào)沒有關(guān)系,。而是你要真真切切地去了解這個市場的真實情況是什么樣的,。 B. 壟斷和擴(kuò)張 但如果你自己沒能做出吸引人的論調(diào)去解釋這個市場究竟是怎么樣的，以及要如何去擴(kuò)張,，那很可能你還沒找到那個合適的市場,。擴(kuò)張計劃是至關(guān)重要的。一個典例就是愛迪生和貝爾的電話公司,。貝爾發(fā)明了電話,，而這也就創(chuàng)造出了一個新市場。原始市場是非常地??；一開始只有極少數(shù)的人加入到這個(電話)網(wǎng)絡(luò)中。在一個這么小且處在初級的市場,，很容易就成為唯一的玩家,。他們一直保持?jǐn)U張，而這個市場也隨著他們的擴(kuò)張而變得可持續(xù),。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn),，很快就建立起了其他玩家很難攻入的壁壘。 因此最好的生意就是那種你可以向別人畫出一張美好大餅的,。藍(lán)圖各有不同,，但它們都有類似的故事架構(gòu)：找到一個小的目標(biāo)市場，然后成為這個領(lǐng)域里提供最好服務(wù)的玩家,。接著再占領(lǐng)相鄰的市場,，擴(kuò)寬你所做事情的范圍，捕獲更多東西,。一旦運營達(dá)到一定規(guī)模時,，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，技術(shù)以及規(guī)模成本優(yōu)勢甚至是品牌等因素的集合就會讓其他人很難跟進(jìn),。這就是創(chuàng)建一家有價值公司的秘籍,。 可能每一家科技都或多或少遵循著上述的演進(jìn)模式。當(dāng)然,，要把一家公司的未來想得特別清楚是很難的,，這種難度不亞于探知整個世界的未來。所以也不可能把方方面面都想得很清楚,。但是不能百分百弄清楚未來,，并不意味著我們就不要去按這樣的方式思考。而且你思考得越多,，成功的概率也會變大,。 C. 案例分析 Amazon一開始是非常小的，最初它只是一個網(wǎng)上書店,，理所當(dāng)然是想擴(kuò)張成世界上最好的書店(比如類別最全),。這并不是一件容易的事,，但這樣的擴(kuò)張是可管控的。Amazon神奇之處在于它們從書店擴(kuò)張為一個綜合商店,。這可能是它們一開始的戰(zhàn)略就和普通的不一樣,。本身Amazon這個名字就挺包容萬物的，亞馬遜流域的物種多樣性也容易讓人聯(lián)想,，可聯(lián)想到它最初想成長為擁有最全類目書店的目標(biāo),。并且，這個名字也很彈性,，使得它可以無限制地擴(kuò)張,。站在不同角度看，亞馬遜的多樣性甚至可以代表著各種物品的多樣性,。 eBay也是,，起初很小，它就是一個平臺,。第一個意外之喜就是Pez dispensers(一種糖果盒子,？)的流行。當(dāng)時eBay可能是唯一的Pez dispensers交易的集散地=,。創(chuàng)建 一個競拍平臺本身就要求它必須得具有壟斷的特性,。市場是由買方和賣方構(gòu)成的。如果你要買東西,，你肯定會去賣家最多的地方去找,。而如果你是賣方，你肯定也會涌向買家最多的地方,。這也就是為什么大多數(shù)公司都只會在在一個股票交易所上市,。為了得到最好的流動性,，買家和賣家都得集中到同個市場,。這樣eBay也能得以在不同品類中擴(kuò)張。 但eBay在2004年時出了問題,。競拍模式并不能覆蓋所有品類,。他們在比較特殊的品類里能取得壟斷地位，比如說錢幣和郵票的拍賣,，這個品類的特點就是需求旺盛但供給很有限,。然而，拍賣模式對于普通商品來說就不吃香了,。所以在普通商品交易中,，Amazon以及Buy.com就是王者。eBay后來依舊是一個很好的拍賣生意,，只不過它比人們之前想象的要小而已,。 LinkedIn在美國有6100萬用戶,，在全球覆蓋150個國家。最初的想法就是它會成為一個大的關(guān)于人的網(wǎng)絡(luò),。而事實上,，它被廣泛地用于招聘。利用這個特性,，很多人甚至都得出了自己看空/看漲公司的策略：當(dāng)某家公司有很多員工在LinkedIn很活躍,，并更新簡歷找工作時，可以選擇做空這家公司,。而當(dāng)某家公司的員工長期在LinkedIn上沒動靜時,，可以看漲這家公司。但有個大問題就是,，到底商務(wù)網(wǎng)絡(luò)會不會和普通社交網(wǎng)絡(luò)一樣,。LinkedIn自己的說法是商務(wù)網(wǎng)絡(luò)基本上是零散的。如果真是這樣,，那它還會占領(lǐng)這個市場很長時間,。 Twitter也是一個典例。最初它就是一個很小很細(xì)分的產(chǎn)品,，理念是每個人都可發(fā)聲,。即使只有很少的用戶，它這個產(chǎn)品也玩得轉(zhuǎn),。但是它一旦擴(kuò)張后,，就成為了新媒體內(nèi)容的分發(fā)樞紐。Twitter的大問題是到底如何變現(xiàn),。這并不是一個好回答的問題,。但如果你去問那些在Twitter之后才進(jìn)入這個領(lǐng)域的玩家：你有技術(shù)優(yōu)勢嘛？你有護(hù)城河作為防御手段嗎,？有人能完全復(fù)制你們嗎,？這一系列問題下來，后來的玩家可能都很難拼得過Twitter,，目前看上去它地位還是挺安全的,。 另一個有趣的例子就是Zynga。其CEO Mark Pincus曾說：如果在最開始沒有明確的目標(biāo),，那在后來的發(fā)展過程中,，(公司和團(tuán)隊)會在上千次妥協(xié)求全中逐步滅亡。Zynga在一開始運轉(zhuǎn)得非常好,，當(dāng)時它們做的是Farmville那樣的社交游戲,。它們也很激進(jìn)地進(jìn)行擴(kuò)張，努力找盈利方式,。而它們在盈利嘗試上的成功,，又給他們自身模式帶來了閉環(huán),，讓他們可以投入更多成本獲取新的用戶。 而Zynga的問題在于它的可持續(xù)性,。它到底是不是一個創(chuàng)造型的生意,？Zynga自己的論調(diào)是不期望別人把它說成是創(chuàng)造型和設(shè)計類的公司。創(chuàng)造一個新游戲是很難的,。如果Zynga是這類公司,，那它就會像游戲界的好萊塢影城一樣，收入都是呈季節(jié)性,、階段性的,。 與之相反，Zynga想要的論調(diào)是把它視為一個娛樂公司,。只要它能找出人們心理規(guī)律和數(shù)學(xué)規(guī)律,，來保證它的壟斷優(yōu)勢，那么它就能發(fā)展為更好的公司,。Zynga想做的,，或者可能是需要做的，是能夠有底氣地說：我們知道怎么能讓人們買更多的羊,，因此我們能成為一個可持續(xù)壟斷的公司,。 Groupon也是起初很小，然后很激進(jìn)的擴(kuò)張,。Groupon的問題在于,，它的相關(guān)市場是什么，以及他們要怎么做才能去占領(lǐng)這部分市場,。Groupon自己強(qiáng)調(diào)說品牌可以幫他們占領(lǐng)市場,，然后滲入其他的市場，人們只在它上面找團(tuán)購,。而站在另一個角度思考,，Groupon沒有專利技術(shù)，也不會形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),。這樣一來,，如果Groupon的品牌并沒有他們自稱的那么堅硬的話,，它后期還會面臨非常多的挑戰(zhàn),。 上述提到的這些公司都各不相同，但其運轉(zhuǎn)模式是類似的：先從一個很小的市場開始,，然后擴(kuò)張,。而如果你想摔得更快，那就走相反的路徑,，一開始走很大的市場,，然后不斷收縮,。 (注：上述這些公司數(shù)據(jù)都是2012年講課時的數(shù)據(jù)，并不是最新數(shù)據(jù)) 五,、科技前沿 除了完全開創(chuàng)一個新的市場,，現(xiàn)有市場也是能給大家很大的施展空間的，也就是說你可以去顛覆現(xiàn)有的行業(yè),。但可能這種技術(shù)性顛覆的故事被炒得過火了,。顛覆性公司通常并沒有太成功。叛逆的孩子多半都會被送到校長辦公室的嘛 ,。Napster就很顛覆,，可以說是太顛覆了。它沖破了太多規(guī)則,，而人們還沒怎么做好準(zhǔn)備,。比顛覆更好的作法，則往前畫出一條線,，然后不停地向它努力走去就好,。 但在科技領(lǐng)域內(nèi)，那個所謂的前沿又是什么,？我們應(yīng)該怎樣思考這個問題,？ 這里提供一個思考框架：把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆蓋,。你在一艘船上,，周圍都是水。但眼前霧又很大,，所以你看不清哪里是岸邊,。而且，你也不知道自己身處的究竟只是池塘,，或是處在湖泊中,，甚至有可能是在海洋里。 如果你在池塘中,，那預(yù)計到達(dá)岸邊得花一個小時,。所以，如果你已經(jīng)嘗試劃船劃了一天卻還沒到岸邊的話,，那你可能就是處在湖泊或是海洋中了,。如果你已經(jīng)嘗試了一年，那你很可能是在試圖劃過一整個海洋,。過去已完成的行程越長,，那剩下的行程也預(yù)期會越長。當(dāng)然，隨著時間流逝,，你離岸邊是越來越近的,。但即使這樣，過去花費過的那么長時間也在意味著你未來還有很長的路要走,。 到底哪里才是技術(shù)會真正噴發(fā)的地方,？哪里才會是旅行的繼點？這個所謂的前沿是個很有前途的地方,，但是它也充滿了不確定性,。你可以把技術(shù)市場想象成很長一段時間都是沉寂的，然后很快爆發(fā),，又很快停息,。技術(shù)前沿更多是時間上的概念，而不是區(qū)域上的,，技術(shù)爆發(fā)的時間節(jié)點才是關(guān)鍵要素,。 可以看看汽車工業(yè)。在十九世紀(jì)辦個汽車公司的點子是很糟糕的,，那會還太早了,。但是到了今天，要辦一家傳統(tǒng)的汽車公司又顯得太晚了,。一些現(xiàn)在還在運轉(zhuǎn)的汽車企業(yè)是二十世紀(jì)時就創(chuàng)辦的,。創(chuàng)辦一家汽車企業(yè)最好的時機(jī)就是汽車技術(shù)的爆發(fā)期，不是太早,，也不是太晚,。 但當(dāng)大家都普遍認(rèn)同某個時點是進(jìn)入技術(shù)行業(yè)最好的時機(jī)時，我們該自問一下這時是不是還是過早了,。最好的進(jìn)入時機(jī)可能還要稍稍晚一點,，但也不能太晚，畢竟做成事情還是得耗費點時間的,。最理想的情況是,，在吊橋關(guān)閉之前你抓住了那個最后進(jìn)入行業(yè)的機(jī)會，并在進(jìn)入行業(yè)后完成最后一個'致命性的補(bǔ)刀',。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech. 微軟可能是最后一家做操作系統(tǒng)的公司,，當(dāng)然它也是很早的一家，但是從某種程度上說它也是最后一家,。類似地,，Google也是最后一家搜索引擎公司；它用算法給搜索帶來了改進(jìn),，而這個可能后續(xù)就沒有太多可改造的空間了,。那在生物信息學(xué)領(lǐng)域呢？這看起來會有很多革新,，但現(xiàn)在進(jìn)入這個領(lǐng)域是否過早還是很難判斷,。它現(xiàn)在看起來很吸引人，但很難判斷它15年或20年后是什么樣子,。因為你想要做的是創(chuàng)建那些到了2020年還能存在的公司,，你就得避免那些變化太快的領(lǐng)域。有些行業(yè)和汽車行業(yè)有點類似,。你該不該創(chuàng)辦一家新的鋰電池公司,？可能不太應(yīng)該。這個行業(yè)最好的時機(jī)已經(jīng)過去,，創(chuàng)新進(jìn)展已經(jīng)很慢了,，行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)定型。 但有些表面看上去已定型的行業(yè)其實還有機(jī)會,。比如說航天航空領(lǐng)域,。SpaceX認(rèn)為它能把發(fā)射成本降低70-90%。這個帶來的價值會很大,。如果一個行業(yè)處在很長的靜默期,，而有家公司出現(xiàn)帶來革新打破沉默，很可能這家公司以后就能取得壟斷,。 人工智能可能是一個被低估的領(lǐng)域,。人們現(xiàn)在對它有點不耐煩，很可能是因為它過去長期被吹捧和夸大,。很少人覺得人工智能會很快成為現(xiàn)實,。但這方面的進(jìn)展從未斷過。它會是一個好的方向,，但挑戰(zhàn)就在于沒有人能知道它究竟能走多遠(yuǎn),。 移動互聯(lián)網(wǎng)也值得注意。問題就在于到底移動領(lǐng)域有沒有淘金熱,。這個問題拆解后就會變成：如果有淘金熱的話,，你到底要成為一個淘金者，還是成為向淘金者賣水的人,。但Google和蘋果其實都算是給淘金者賣水的人,。并且很可能待挖掘的金礦也沒多少了。你該擔(dān)心的是這個市場實在是太大了,，有很多公司在競爭,。就像上面討論的那樣，人們可以有很多美化的論調(diào),，去選擇性地縮小這個市場,，以顯得自己的公司有獨特之處,。 六、 和你沖鋒陷陣的團(tuán)隊 有個方法可以檢測你到底有沒有找到最適合探索的科技趨勢,，那就是看你能不能回答這樣一個問題：你公司的第二十名員工為什么會選擇加入你們,？如果對于這個問題你有著很好的答案，那你可能就處在正確的軌道上了,。這個問題看上去很簡單,，實則不然。 到底怎樣才算得上是個好答案,？首先我們可以還原一下情景,。你必須得意識到，你是在和像Google這樣的公司在競爭員工,。所以換個法子問出這個問題：為什么第二十名員工會選擇來你這里,，而不去可以讓他名利雙收的Google？ 最好的答案應(yīng)該是,，強(qiáng)調(diào)你在做一份可以壟斷的生意,。初創(chuàng)公司的孩童期就是被早期員工素質(zhì)推動著走的。為了招到優(yōu)秀的人才,，你需要一個很吸引人的壟斷藍(lán)圖,。要想和Google競爭人才，你首先要明白,，Google它的核心業(yè)務(wù)是占市場壟斷地位的,。當(dāng)然你不太可能在它的核心業(yè)務(wù)和它競爭。但說到招人時,，如果你沒有很好的說服力去讓別人相信你日后也能成為一個壟斷者,，那你可能就競爭不過那些優(yōu)秀的公司
一、企業(yè)文化 企業(yè)文化的重要性人盡皆知,，不過,，深諳架構(gòu)企業(yè)文化之道，并非易事,?？梢钥隙ǖ氖牵心撤N成功的企業(yè)文化存在,。就像早期的微軟團(tuán)隊一樣,，盡管彼時其成功跡象并不明顯，對某些事物的堅持卻終將其引向成功之途,。 相對的,，某些企業(yè)文化則終將末路。首當(dāng)其沖的便是教徒式企業(yè)文化——以過分狂熱和理想主義著稱,，對于某些大而空的事情抱有幻想,。 其次則是反文化企業(yè)——他們甚至沒有自己的文化,，比如咨詢公司。不幸的是,，如今多數(shù)公司均是如此,。他們感覺文化一事無關(guān)緊要，唯利是圖,、虛無主義才是人類本性,。 如果把虛無主義與教條主義設(shè)為橫軸的兩端,，你可能會希望自己處于中間位置,。當(dāng)然，但你也很有可能被某種極端的氣質(zhì)吸引,。不過即便如此,，狂熱信徒仍好過反文化者。 在我眼中,，員工秉性完全同質(zhì)或完全異質(zhì)都不是好的企業(yè)文化,。從同質(zhì)化角度說，員工們個性相似不足以構(gòu)成好的企業(yè)文化,。健康的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是——每個員工都有與眾不同的獨特氣質(zhì),。你們可以喜歡同種口味的冰淇淋，但你們的世界觀不能毫無區(qū)別,。同樣的,，這一點點或那一點點的不同也沒有關(guān)系。文化堅固的企業(yè)里,，每個人都有不同的解決問題之道,。你需要的是既有獨立氣質(zhì)，又能和諧融入團(tuán)隊的員工,。讓員工用不同方式完成任務(wù),，企業(yè)文化就能更多元而堅固。 二,、獨贏VS共贏 A.出手還是忍耐,？ 通常來說，人們更愿意把“資本”和“競爭”看成一對反義詞而非同義詞,。我認(rèn)為你不該參與競爭,，但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出,，只是付出方向必須正確——換句話說,，盡量做到共贏。 競爭有時不可避免,。理論上而言,，壟斷獨大應(yīng)為你追求的終極目標(biāo),。但你未必能一直處于沒有天敵的世界里。很可能你會被逼到競爭激烈,、非生即死的處境,。因而你必須擁有競爭的能力。 甘地是一位美德縈身的知名人物,，但他卻不是一位好的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師,。看看他的名言： “如果希特勒和墨索里尼要強(qiáng)占你的家,，騰出空間給他們,。如果他們堵住去路，那你們：男人,、女人和小孩,，只能被殺，不能為他們效忠,?！?/p> 甘地言下之意是，如果你身臨其境,，你得傳達(dá)出“士可殺不可辱”的決心,。作為創(chuàng)業(yè)者，我建議你別聽他的,。你要學(xué)會趨利避害,。但是一旦開戰(zhàn)，你必須保證自己可以是最后的贏家,。 B. 共生還是獨贏,？ 談及如何建立好的企業(yè)文化，區(qū)分兩種極端的人格頗有助益：書呆子（nerd）和運動員（anthlete）,。以工程師和STEM（science,、technology、engineering,、mathematics）人才為代表的nerd群體通常智商超群,、善于解決問題，且生性包容,。而運動員則十分要強(qiáng),，他們必須在運動這項強(qiáng)對抗性、獨贏性的游戲中,，看到所有競爭對手失敗才能感受到成功,。 即便我們假設(shè)每個人都能理性對待競爭，但你無法否認(rèn)的一點是,，全“運動員”型員工的公司仍會傾向于競爭,，因為競爭是他們的基因,。他們隨時能敏銳感觸到競爭的氣息，并奮不顧身跳入火坑,。 所以你得在“書呆子”和“運動員”兩種類型的員工中尋找平衡,。走極端并非好事。想象一個2*2的矩陣,，y軸上分布著共生型員工和競爭型員工,，x軸上是激烈的競爭環(huán)境（比如印度食品突然進(jìn)軍Castro街或是Palo Alto藝術(shù)館）和安靜的壟斷世界。你就會發(fā)現(xiàn)平衡才能更好的生存,。 我見過的很多創(chuàng)始人都是共贏型的,，他們相信世界的多元本質(zhì)，一切并非零和游戲,。這是好事,。但是這些人偶爾也會不可避免地邁入強(qiáng)競爭性的領(lǐng)域,，因為他們不知道如何選擇更好,。直至最終被踢出局外，他們心里還在猶豫參與競爭好呢,，還是退出競爭比較妥當(dāng),。 所以最優(yōu)策略是為企業(yè)納入獨贏和共贏型的員工。即便不想?yún)⑴c競爭,，也要培養(yǎng)幾個有力的斗士,，以保護(hù)你不善競爭的員工，維持你的生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)固,。 C. 投資故事的啟發(fā) Founders Fund是一家挑剔的投資公司,，許多類型的企業(yè)都不入他們的眼。他們有不少于20條的投資“規(guī)范”,，每一句都是以下句式“不要投資X,。”X或許是移動互聯(lián)網(wǎng),，或許是清潔技術(shù)等等……他們的“真理”多到仿佛已經(jīng)沒有可以投資的公司了,。 但是突然有一天，他們決定嘗試一下新的投資策略：不再挖掘冷門的黑馬,，而是投資某個領(lǐng)域中已經(jīng)做到最好的創(chuàng)業(yè)公司,。定下這則規(guī)定后，他們很快發(fā)現(xiàn)了一家清潔技術(shù)公司（如果按照以前的法則這家公司是根本不可能被他們看上的）,。 他們是怎么看上這家公司的呢,？雖然當(dāng)時清潔技術(shù)公司已經(jīng)多如牛毛，并且這個領(lǐng)域看似無利可圖,，但這間公司卻是由一群科學(xué)家經(jīng)營的,，他們有特別棒的工程師和十分強(qiáng)大的技術(shù),。并且每個人都熱情十足地投入在工作中。 但不久,，慘痛的事實便浮出了水面——這間公司80%的股份是在投資人手中,，而他們的創(chuàng)始人和員工只占20%。當(dāng)時他們還是一間估值只有3500萬美元,、尚處于初級階段的公司,，卻因為股權(quán)分配問題而使內(nèi)部矛盾惡化。公司內(nèi)“到底發(fā)生了什么,？,！”的抱怨此起彼伏，然后創(chuàng)始人面對這一現(xiàn)狀,，冷冷地解釋：“是我們太過重視技術(shù)了,，沒有注意到公司股權(quán)平衡的問題?！?/p> 這個說法聽起來很高尚,。但其實是很錯誤的想法——如果一個創(chuàng)始人把自己的公司擺在如此消極的一個狀態(tài)下，他的公司如何有足夠的彈性來應(yīng)對競爭,？如何去建立自己的銷售團(tuán)隊,，來向別人推薦自己的產(chǎn)品？如果他們和自己的投資人斡旋都尚且做不到,，又怎么去和其余的種種困難搏斗,？ 三、Stephen Cohen,、Max Levchin,、Peter Thiel對談錄 Peter Thiel：你們都創(chuàng)建了自己的公司，經(jīng)驗頗豐,，來說一說你們是如何建構(gòu)企業(yè)文化的,？ Stephen Cohen：Palantir起初想為政府客戶打造一個分析平臺。摸索之后,，他們覺得企業(yè)也是服務(wù)對象之一,。他們開始認(rèn)識到，為實現(xiàn)這個長期目標(biāo),，團(tuán)隊成員需要極具才能且共同奮斗,。換言之，他們意識到從第一天起就雇傭聰明,、高水平員工的重要性,。 由此延伸出三條法則：首先，一個公司需要有天賦的員工。其次,，他們必須有長遠(yuǎn)的規(guī)劃,。第三，他們必須保持創(chuàng)新精神和能力?，F(xiàn)在你知道如何選擇員工了吧——有這三個特質(zhì)就行了,。企業(yè)文化正是一種正確選擇員工，引領(lǐng)員工熱情的藝術(shù),。 不過,，人們對此易有誤解：認(rèn)為是文化孕育這三個特質(zhì)。事實并非如此,。以Netflix公司為例,，他們認(rèn)為天賦是可以改變的，短視之人也有一天能夠思慮深遠(yuǎn),?？上麄冨e了。企業(yè)文化的弊端可能要多于長處,，它能體現(xiàn)和強(qiáng)化這三點,，但卻無法創(chuàng)造它們。 細(xì)想之下,，沒被你雇傭的員工比你雇傭的意義更大,。你可能會覺得招到壞員工不算什么,，解雇就是,。但如果你沒有想清楚自己想要的是什么樣的好員工，你就得反復(fù)折騰,，不斷招人,、解雇、招人,、解雇…… Peter Thiel：早期PayPal有條原則：不解雇任何人,。PayPal的創(chuàng)始人都是選朋友當(dāng)同事，因為朋友可靠,。但最終他們卻招入了一批又一批自己不甚了解的人,。有一次，PayPal從熟人圈外招聘了一個系統(tǒng)管理員,。他入職的第一天問題就出現(xiàn)了——他第一天上班,，下午六點才到公司。而他的個人衛(wèi)生則比拖延癥更糟,。礙于上文提到的“不開除”原則,，PayPal始終隱忍不發(fā)，直到幾個月后PayPal系統(tǒng)在沒有任何備份的情況下崩潰了,。那一瞬間,，PayPal如臨絕境,。幸運的是，有一位工程師偷偷做了備份,，系統(tǒng)才最終重新運轉(zhuǎn),。那位辦事不利的管理員則遭到開除?！安婚_除”原則給我們的啟示是：解雇員工像一場戰(zhàn)爭,，你最好不要隨意解雇員工把公司變成戰(zhàn)場。但另一方面,，你仍要為解雇做好準(zhǔn)備,，如果解雇某人的需要已經(jīng)到了人人能看出來的地步，就為時已晚,。 Max Levchin：“多樣性對早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很重要”,，這個想法是錯誤的。你必須盡量讓團(tuán)隊保持統(tǒng)一,。因為創(chuàng)業(yè)公司不穩(wěn)定,、不成熟，隨時會有問題出現(xiàn),，你甚至不知問題會從哪里蹦出來,。成長速度是你唯一的防備武器。 但如何能快速成長呢,？如果你是獨自一人,，那你必須非常非常努力工作，并祈禱能面面俱到,。但誰都沒有三頭六臂,，所以我們才會需要團(tuán)隊。只是,，團(tuán)隊溝通是一大難題,，容易被翻番放大。一個5人的團(tuán)隊,，就會有25個點對點的溝通關(guān)系需要去管理和維系,。早期的團(tuán)隊越多元，團(tuán)隊成員就越難找到一個合作的基點,。 早期PayPal團(tuán)隊中有四個畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)和兩個畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的成員,。他們中有一個俄羅斯猶太教徒、一個亞洲人,、一群白人,。當(dāng)然，這些無關(guān)緊要，重點在于：他們雖然國籍多元,，卻都是同一種人——他們都是“書呆子”（nerd）型選手,。他們出身名校，都愛看科幻小說,，也愛自己動手鼓搗點小玩意,。有時候你不得不承認(rèn)，他們十分幸運,，雖然并沒有很明確的方法去解決問題,，卻因為秉性相近而順利過關(guān)。因此,，當(dāng)PayPal不斷壯大時,，本應(yīng)出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題——這群26歲的年輕人得管理成百上千的信用卡，之前卻并無經(jīng)驗,。但他們之間溝通順暢,，對如何構(gòu)建第一個數(shù)據(jù)庫亦無爭議。正因如此,，他們順利完成數(shù)據(jù)庫的搭建,。 做到最好是PayPal的目標(biāo)，因此他們不厭其煩地討論,、優(yōu)化細(xì)節(jié)問題,。過分在意本非明智之選，但當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題時,，他們卻迅速解決,，沒有因溝通不暢出現(xiàn)紕漏。他們延續(xù)從伊利諾伊和斯坦福招人的傳統(tǒng),，維系著自己的社交圈,，然后成功解決一個又一個問題，秘訣是——保持“書呆子”型選手的企業(yè)文化,。 曾經(jīng)，PayPal將一個應(yīng)聘者拒之門外,，因為他在工程考試上惡作劇,，結(jié)果門門零分。正是“惡作劇”一詞讓他與機(jī)會擦肩而過,。PayPal員工或許永遠(yuǎn)都不會說到“惡作劇”,，甚至不知如何惡作劇?；@球運動對他們來說已經(jīng)足夠討厭了,，何況“惡作劇”！這個應(yīng)聘者大概得花一整個晚上像PayPal員工解釋如何搞惡作劇，然后也沒有人能明白他在說什么,。這幫人是決不會加入的,。 PayPal一度面臨招聘女員工的困境。不知情者以為PayPal歧視女性,，但這真相是PayPal的員工是一群根本不知如何面對女性的書呆子,！他們沒跟女性說過話，又如何能他們與女性員工合作愉快,？ 記住一條招聘原則：疑人不用,。PayPal曾面試過一位至今難忘的女員工。面試時,，他們就感覺到她似乎不愿合作,。但她堅持先和PayPal 的男員工們比賽乒乓球再接受面試，以證明她能與男性同事合作無間——結(jié)果她在比賽中表現(xiàn)良好,，PayPal的疑慮就暫時擱置,。事實證明，PayPal不該雇用她,。她確實是能力優(yōu)異的經(jīng)理,，但也是地地道道的企業(yè)文化門外漢。她根本不知如何與人合作,。PayPal的年輕工程師們,，會直接扭打成一團(tuán)來解決矛盾。如果你無法理解這種怪異的書呆子 沖動性文化,，你就不能在此長期工作下去,。 Stephen Cohen： 才能和素質(zhì)本身不會說話，它需要你以細(xì)膩敏感之心去發(fā)現(xiàn)和體會,。用你的眼睛去觀察別人,，不要相信你耳朵聽到的。如果有什么疑惑,，抓住它,，別讓它溜走。不要把面試割裂來看,，你要以全局的觀點去思考,，現(xiàn)在的疑惑很可能成為日后棘手的問題。面試時,，你應(yīng)當(dāng)去想象這個人工作的樣子,，想象一下你之后一起合作的場景。這場景看起來將是好是壞,？ 還有一件很重要的事,，就是摒除對他人的偏見,。許多程序員只喜歡某種語法，他們認(rèn)為代碼必須以某種特定方式排列,。他們或許還不喜歡用因式分解法,。但這與他們是否優(yōu)秀無關(guān)。你應(yīng)該注意的是：個人偏好會可能引發(fā)的問題,。你更喜歡穿著得體的人,，但以貌取人最不可取，要知道——很多天才人物都性格古怪,，你得學(xué)會接受別人的特立獨行,。 一個很能說明問題的例子是：人們很容易看不起打扮“鄉(xiāng)土”的人。但才能出眾的人通常打扮隨意,，丟到人群里都拎不出來,。就像優(yōu)秀的工程師不會設(shè)計師品牌的牛仔褲。所以如果你要面試一個工程師,，看看他的牛仔褲吧,。你會驚嘆這是一個好方法（當(dāng)然偶爾也有例外）。 Max Levchin： PayPal的管理團(tuán)隊時不時就會產(chǎn)生摩擦,，管理層會議總是籠罩著不和諧的氣氛,，董事會議情況則更糟。雖然會議效率很高,，也能解決問題,，但同事之間卻彼此看不起。 Slide卻采取不同的做法,。他們讓彼此認(rèn)同的人一起開會——聽起來這主意不錯,，實際卻截然相反。他們的錯誤在于：文人相輕與工程師的憤怒有著本質(zhì)區(qū)別,。聰明靈活的工程師是易怒的,，但他們的怒氣對事不對人。他們是為止步不前所困擾,。本應(yīng)有一些更有技術(shù)含量的問題讓他們解決,，他們卻不斷被瑣事束縛?；盍^盛既是PayPal的優(yōu)點,，亦是缺點。 如果總有人在背后議論他人缺點,，或是不信任隊友能勝任工作，團(tuán)隊就會出現(xiàn)裂痕,。但如果你知道隊友樂于分享,、善于助人,，工作氛圍就能融洽得多。但當(dāng)你沉浸于此,，就容易以感性取代理性,。因為你會高估他人的真實能力，只因你覺得他為人不錯,。比方說,，某人的能力水平是A-或B ,你卻因為他的人品認(rèn)為他能力是A等。其中的危險在于：這樣你就會輕視A等以下的人,，他們同樣會看不起你,。 盡管你會在PayPal的工程師辦公室看到他們打架，但他們對彼此去有著真誠的敬意,。Slide卻是另一種狀況：同行相輕,、愈演愈烈、未被遏制,。Slide為此付出慘痛的代價,，直至有一天不得不忍痛裁員，其中包括很多優(yōu)秀人才,。還好最終他們力挽狂瀾,，讓留下的員工間有了互信的種子。 Peter Thiel： 團(tuán)隊矛盾越早浮出水面越好,。我們當(dāng)然希望大家目標(biāo)一致,，迎頭向前。但那只是理想,，總有很多細(xì)節(jié)你避之不及,。所以，如果你對別人的做法有意見,，就直截了當(dāng)表達(dá)出來,，容忍一時可能使結(jié)果更糟。哪怕是在最好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中,，嫌隙也無法避免,。只要你即時解決，一切就能恢復(fù)如初,。如果你的團(tuán)隊一直平穩(wěn)向前從未有過矛盾,，你要注意了，平靜外面下可能暗流洶涌,。 人們常把創(chuàng)業(yè)公司的失敗歸結(jié)于外部競爭,，從長遠(yuǎn)來看或許沒錯。但如果某公司過早夭折,，一定是他們自己毀了自己,。每個公司都會經(jīng)歷高潮和低谷,，如果內(nèi)部危機(jī)恰好在低谷時期爆發(fā)，那船隊就會沉沒,。在競爭生態(tài)中,，每個企業(yè)都是復(fù)雜的群落而非單一的細(xì)胞，內(nèi)部時時刻刻都在碰撞演進(jìn)——但若碰撞過于激烈,，群落就會死于內(nèi)耗,。 Stephen Cohen：你得對愛吹噓的人提高警惕。如何判斷呢,？問問他們?nèi)绾慰创约喊?。你很可能聽到的回答是：他們把自己看做喬布斯。如果此人不是你同事,，那倒無傷大雅,。但想象一下，如果你有一個10人的團(tuán)隊,，他們個個都認(rèn)為自己是喬布斯,，那你就別奢望他們能對產(chǎn)品達(dá)成一致意見了。 去問一個人,，在他過往的人生中,，是如何做出重大決定的，你能借此判斷他們的人生規(guī)劃是否有清晰,。如果某人的回答含糊不清,，或根本無法解釋，他心里或許有沉重的包袱,。而一個總是率性而為的人,，他未來仍會玩世不恭。 Max Levchin： 還有一個有趣的啟發(fā)是：面試過程中,，留心對方如何看待薪酬,。如果某人看重薪水甚于股份，不要雇用他,。你的最佳人選是不在乎薪水高低的人,。他們可能會問薪水是否能有競爭力，畢竟他們需要生活保障,。但在此之上,，不為股份所動的人，往往更可靠,。因為他們真正在意的是,，自己能獲得多大的自主權(quán)。 靠銷售盈利的公司,，需要得力的推銷員,，但推銷人才并不好找,。你一靠近他們,，強(qiáng)烈的推銷氣場便撲面而來,，無法判定他哪句是真哪句是假。不過,，你可以試試問點有技術(shù)含量的問題（就像你會問工程師的一樣）,，比如橫向拓展的問題。不要問有固定答案的問題（比如算數(shù)）,。你要做的時打斷他們的思維,，看他們?nèi)绾螒?yīng)對。當(dāng)然,，也有很多聰明的推銷員腦子轉(zhuǎn)得像工程師一樣快,，因此你要不斷發(fā)問。你的團(tuán)隊成員必須都有創(chuàng)造性思維,，所以無論你招聘什么崗位的員工,，都不要放慢你面試的節(jié)奏。 Peter Thiel： 銷售員過往的業(yè)績可以助你判斷其能力,。不過,，當(dāng)他們介紹過去業(yè)績風(fēng)光無限時，你還是“打個折”來聽的吧,?；ヂ?lián)網(wǎng)信息安全產(chǎn)品提供商Port的Scott Bannister只讓自己的銷售人員上交他們的W-2s，總愛夸大成就的人是無法準(zhǔn)確評價自己的,。 現(xiàn)場提問：假設(shè)你發(fā)現(xiàn)一位很棒很搶手的工程師,，什么樣的條件才能吸引他為你工作呢？ Stephen Cohen： 不要用常人的思維去理解工程師,?；蛟S你能花錢請到一個工程師為你工作一年。但金錢是無法讓他們做一份不喜歡的工作十年之久,。真正熱愛一份工作的人不會在意從中獲取的報酬,，僅僅因為熱愛就能一往無前。所以你得弄明白工資對一個工程師的真正意義,。 現(xiàn)場提問：如果我聘用了一個工程師,，他起初令有所愛，但我覺得他工作之后可以轉(zhuǎn)移自己的熱情,。你怎么看,？ Stephen Cohen： 以結(jié)婚作類比的話，你不覺得這種情況更容易離婚么,？ Peter Thiel： 人們?nèi)菀椎凸罆r間的價值,。eBay購買PayPal時,，所有老員工都未留下。eBay卻不得不以3倍薪水重新聘用他們做顧問——因為eBay沒法理解PayPal的代碼庫,，老員工卻再長期與它相處,。此時，再聰明的工程師也不如PayPal老員工有價值,。 Peter Thiel： 如果你想激勵員工,，可以發(fā)射一枚核彈試試——將每個人的工資公布在公司郵件中。（不,，你可別真這么做）但這主意確實值得嘗試,。你可以研究一下，這么做會不會對他們產(chǎn)生打擊嗎,？這么做公平嗎,？你能否讓他們認(rèn)為此舉合理？ 現(xiàn)在,，你愈發(fā)難以與巨頭相爭——此舉無異于向谷歌的威望和財力宣戰(zhàn),。切記，避免和他們比拼財力,，你必輸無疑,。另尋取勝之機(jī)吧。 Max Levchin： 工程師往往玩世不恭,，同時社會環(huán)境又縱容了他們——每一家硅谷企業(yè)可都盯著他們呢,，此處不留人自有留人處。他們討厭不切實際的創(chuàng)新想法,。 Google能出錢讓他們做很酷的事,，而你有什么實力讓他們?yōu)槟愕牟磺袑嶋H買單呢？ 所以在財力上,，你無法和業(yè)內(nèi)巨頭競爭,。谷歌永遠(yuǎn)有實力開出比你更高的價格，他們搜索業(yè)務(wù)的年利潤是三百億美金,。如果你想贏過谷歌,，你要告訴工程師：他們在偌大的谷歌中無足輕重，而你會重用他們,，一同開創(chuàng)未來的事業(yè),。這一句話就夠了，你甚至不用提供高薪,，只要讓他們能支付生活所需且定期出游即可,。金錢并不重要，你提供的是助他們逃離自嘲之墻的機(jī)會。 Stephen Cohen：我們通常意識不到自己的智力下降,。作為人類,，我們需要解決復(fù)雜的問題以促進(jìn)大腦思考。然而,，若你22歲從斯坦福畢業(yè),，就被谷歌錄用，從此過上朝九晚五的愜意生活,，同時待遇優(yōu)厚,，久而久之，你就會發(fā)現(xiàn)自己損失慘重,。谷歌為你提供的不是最佳人生機(jī)遇，相反的,，他們不過在補(bǔ)償你日益為你的能力下降,。更可怕的是：突然有一天，你發(fā)現(xiàn)自己不再優(yōu)秀,，不再有競爭力,，不再對新鮮事物感興趣。一切過于輕而易舉,，以致你長久驕傲自得停滯不前,。向你想聘用的工程師羅列上述弊端，然后給他一個更優(yōu)選——加入你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,。 現(xiàn)場提問：創(chuàng)業(yè)公司如何保持多樣的思維方式,？ Max Levchin：有時團(tuán)隊的意見不同是好事，有時則不,。優(yōu)秀品質(zhì)往往誕生于自由的探討,。不過，探討自然常識則純屬徒勞,。舉個例子,。早期的時候，PayPal用C 語言編程,，很多人抱怨它不好用,。但PayPal的工程師們從未為此爭論。爭論只會耗費時間,，放慢進(jìn)度,。討論一下如何提升營銷策略或是問題解決機(jī)制則要明智的多。讓你的團(tuán)隊成員避免在上述兩個方面同化思維,。當(dāng)一件事的價值尚不明晰時,，可以討論它。但當(dāng)一件事的價值顯而易見，爭論則是無謂的,。 Peter Thiel： 你得能隨機(jī)應(yīng)變,，隨時問自己：我想做的到底是什么？但你也不必杯弓蛇影,，一有變動就懷疑自己,。尋找創(chuàng)業(yè)點時，考慮一下：探尋的空間有多大,？它會不會過于寬泛而深度有失,？你盡己所能去挖掘創(chuàng)業(yè)項目了嗎？還是你僅僅只在單個領(lǐng)域上鉆牛角尖,？ 跨行尋找商機(jī)在創(chuàng)業(yè)初期或許可行,，但已有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該立場堅定。好比一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)說自己要做清潔技術(shù)公司,，一定會走向失敗,。人們會高估跨行融合的價值，低估縱深的可能,。深入挖掘垂直領(lǐng)域的可能性,，要比隨意跨行可靠得多。
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