【精讀君曰】

《從0到1》自2015年1月1日出版以來(lái),，一直都受到廣大讀者的熱捧，許多牛逼機(jī)構(gòu),、牛逼大神爭(zhēng)相推薦,，“知乎”上本書(shū)的相關(guān)問(wèn)題就有不下幾十個(gè)。

精讀君認(rèn)為這固然與其作者,，硅谷創(chuàng)投教父,、PayPal創(chuàng)始人——彼得·蒂爾有一定關(guān)系，但本書(shū)的價(jià)值才是它火得一塌糊涂的真正原因,?！稄?到1》不是一本成功學(xué)的書(shū)，也不是創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)手冊(cè),，而是一本關(guān)于創(chuàng)造和走向未來(lái)的書(shū),，一本思維運(yùn)動(dòng)的書(shū)。

《從0到1》丨NOTES

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內(nèi)容簡(jiǎn)介

《從0到1》為你開(kāi)啟創(chuàng)新的秘密,。PayPal公司創(chuàng)始人,、Facebook第一位外部投資者彼得·蒂爾在本書(shū)中詳細(xì)闡述了自己的創(chuàng)業(yè)歷程與心得，包括如何避免競(jìng)爭(zhēng),、如何進(jìn)行壟斷,、如何發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)。

作者簡(jiǎn)介

彼得·蒂爾,，被譽(yù)為硅谷的天使,，投資界的思想家。1998年創(chuàng)辦PayPal并擔(dān)任CEO,，2002年將PayPal以15億美元出售給eBay,，把電子商務(wù)帶向新紀(jì)元。2004年做了首筆在Facebook的外部投資,，并擔(dān)任董事,。同年成立軟件公司Palantir，服務(wù)于國(guó)防安全與全球金融領(lǐng)域的數(shù)據(jù)分析,。蒂爾聯(lián)合創(chuàng)辦了FoundersFund基金,，為L(zhǎng)inkedIn、SpaceX,、Yelp等十幾家出色的科技新創(chuàng)公司提供早期資金,，多家公司由PayPal的同事負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)，這些人在硅谷有“PayPal黑幫”之稱(chēng),。

第一章未來(lái)的挑戰(zhàn)

從0到1：進(jìn)步的未來(lái)

進(jìn)步的兩種形式：水平進(jìn)步（1到n的發(fā)展模式）和垂直進(jìn)步（探索新的道路,，從0到1的進(jìn)步）任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技,。今天我們面對(duì)的挑戰(zhàn)是創(chuàng)造出新科技,，使21世紀(jì)比20世紀(jì)更和諧繁榮。如果全世界都用同一種舊方法去創(chuàng)造財(cái)富,，那么創(chuàng)造的就不時(shí)財(cái)富而是災(zāi)難,。

創(chuàng)業(yè)思維

初創(chuàng)公司往往是新科技的誕生地，往往是“小團(tuán)體”創(chuàng)造著新科技,。因?yàn)樵诖蠼M織中發(fā)展新事物很難,，官僚階層行動(dòng)遲緩，既得利益者不愿意冒險(xiǎn),。在功能失調(diào)的組織中,，要想獲得晉升機(jī)會(huì)，告訴別人你在工作比挽起袖子做事更重要,。

新創(chuàng)公司遵守這樣一個(gè)原則:你需要和其他人合作來(lái)完成工作,，但同時(shí)也需要控制其規(guī)模，以使所有事情順利運(yùn)作。從積極的角度說(shuō),，一個(gè)初創(chuàng)公司就是說(shuō)服一群人,，一起規(guī)劃并鑄就新的未來(lái)。

一個(gè)新公司最重要的力量是思想,，新思想甚至比靈活性更重要,，而小規(guī)模給思考留出了空間。每個(gè)初創(chuàng)公司都不得不做這場(chǎng)思維運(yùn)動(dòng)：質(zhì)疑現(xiàn)有觀(guān)念,，從零開(kāi)始重新審視自己所從事的業(yè)務(wù),。

第二章 像1999年那樣狂歡

獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

遭受硅谷之劫的企業(yè)家們從中學(xué)到了4點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

1. 循序漸進(jìn)。能沉溺在宏大的愿景中,，小幅循序漸進(jìn)地成長(zhǎng)是唯一安全前進(jìn)的道路,。

2. 保持精簡(jiǎn)和靈活性,。公司必須留出一定空間,，不要事事都嚴(yán)格計(jì)劃。事先規(guī)劃通常死板不現(xiàn)實(shí),。

3. 在改進(jìn)中競(jìng)爭(zhēng),。不要貿(mào)然創(chuàng)造一個(gè)新市場(chǎng)，以現(xiàn)成的客戶(hù)作為出發(fā)點(diǎn)創(chuàng)業(yè)才更有保障,，在被認(rèn)可的產(chǎn)品基礎(chǔ)上加以改造,。

4. 專(zhuān)注于產(chǎn)品而非營(yíng)銷(xiāo)。如果你的產(chǎn)品需要廣告或營(yíng)銷(xiāo)人員去推銷(xiāo),，就說(shuō)明你的產(chǎn)品還不夠好,。

這些經(jīng)驗(yàn)在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域成了信條，而這些法則的對(duì)立面可能更正確：大膽嘗試勝過(guò)平庸保守,；壞計(jì)劃也好過(guò)沒(méi)有計(jì)劃,；競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)對(duì)收益有負(fù)面影響；營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品同樣重要,。創(chuàng)新需要反主流的思考,，但并不是抵制潮流，而是在潮流中,，不丟棄自己的獨(dú)立思考,。

第三章 所有成功的企業(yè)都是不同的

完全競(jìng)爭(zhēng)是一種理想的默認(rèn)的狀態(tài)：在供求想當(dāng)時(shí)達(dá)到平衡，處于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的每個(gè)公司之間沒(méi)有差別,，賣(mài)的都是同質(zhì)產(chǎn)品,，因?yàn)檫@些公司對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有支配力，其產(chǎn)品價(jià)格必須由市場(chǎng)定,，如果有錢(qián)賺,，就會(huì)有新公司入市，供給量上升，價(jià)格下落,，起先吸引這些新公司的利潤(rùn)又當(dāng)然無(wú)存,，如果入市公司太多，這些公司就會(huì)虧損,，一些還會(huì)倒閉,，最終價(jià)格會(huì)回升到可維持的水平，在完全競(jìng)爭(zhēng)下,，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,，沒(méi)有公司會(huì)獲得經(jīng)濟(jì)利益。

壟斷是競(jìng)爭(zhēng)性公司的產(chǎn)品由市場(chǎng)定價(jià),，而壟斷公司擁有自己的市場(chǎng),，所以可以自己定價(jià)，沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng),，壟斷公司可以自由決定供給量和價(jià)格,，以實(shí)現(xiàn)利益最大化。

壟斷是每個(gè)成功企業(yè)的寫(xiě)照

在商業(yè)中,，成功的企業(yè)成功的原因都不同：每個(gè)壟斷企業(yè)都要解決一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的問(wèn)題,。而失敗的原因卻相同：它們都沒(méi)有成功避免競(jìng)爭(zhēng)。 這里的“壟斷企業(yè)”指的是一種企業(yè)--它供給消費(fèi)者的產(chǎn)品其他企業(yè)無(wú)法供給,。如果你想獲得持久的價(jià)值,，不要只是跟風(fēng)建立一個(gè)沒(méi)有特色的企業(yè)。

谷歌就是一個(gè)壟斷型的企業(yè),，谷歌是做搜索引擎起家,。自2014年5月起，它就占有了68%的市場(chǎng),。但是為了掩蓋這個(gè)事實(shí),，谷歌把自己定位為一家多元化科技公司。而全球的科技消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了9640億美元,，谷歌只占了不到0.24%,。這樣就躲開(kāi)了注意力，省去了麻煩,。

冷酷無(wú)情的市場(chǎng)

如果你的公司處在競(jìng)爭(zhēng)平衡中,，那它的消失對(duì)世界絲毫沒(méi)有影響，而和你公司相差無(wú)幾的其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)隨時(shí)都準(zhǔn)備取代你的位置,。

壟斷資本主義

壟斷型企業(yè)重要的是創(chuàng)新與創(chuàng)意,，因?yàn)橐粋€(gè)好的創(chuàng)新會(huì)使企業(yè)有數(shù)年甚至數(shù)十年的壟斷利潤(rùn)。利潤(rùn)又給了他們規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)的資本,，它們有能力投資雄心勃勃的研究項(xiàng)目,，這些是困在競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè)想都不敢想的,。

第四章 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

創(chuàng)造性壟斷：新產(chǎn)品既讓每個(gè)人受益又可以給創(chuàng)造者帶來(lái)長(zhǎng)期利益。競(jìng)爭(zhēng)意味著大家都沒(méi)有利潤(rùn),，產(chǎn)品沒(méi)有實(shí)質(zhì)差異,，還要掙扎求生。但是現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這種觀(guān)念在整個(gè)社會(huì)中蔓延,，扭曲了我們的思想,。我們宣揚(yáng)競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)化競(jìng)爭(zhēng)的必要性,，頒布競(jìng)爭(zhēng)的條律,；結(jié)果就是，盡管競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,，我們實(shí)際獲得的卻越來(lái)越少,，我們把自己困在了競(jìng)爭(zhēng)中。

戰(zhàn)爭(zhēng)與和平

勝利肯定比失敗好,，但是如果這場(chǎng)戰(zhàn)役不值得打,，那每個(gè)參與者就都是輸家。如果你不能把對(duì)手打敗,，那就和對(duì)手聯(lián)合,。

第五章 后發(fā)優(yōu)勢(shì)

規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)會(huì)幫助你打造壟斷企業(yè),，但是只有經(jīng)受住未來(lái)考驗(yàn)的企業(yè)才是成功的企業(yè),。一個(gè)企業(yè)的成功與否要看它在未來(lái)生成現(xiàn)金流的能力，一個(gè)企業(yè)今天的價(jià)值是它以后創(chuàng)造利潤(rùn)的總和,。

比如說(shuō),，推特公司是紐約時(shí)報(bào)市值的12倍還多，而兩家公司都雇傭著幾千名員工,，都給數(shù)百萬(wàn)人提供了解時(shí)事的渠道,。投資者認(rèn)為推特在之后10年中可以獲得壟斷利潤(rùn)，而報(bào)紙的壟斷時(shí)代卻會(huì)結(jié)束,。

一個(gè)公司要想有價(jià)值,，不但必須成長(zhǎng)，還必須能持續(xù)發(fā)展,，但是許多企業(yè)家只看到短期發(fā)展,。他們有自己的理由：增長(zhǎng)好量化，但是沒(méi)人知道一個(gè)公司能持續(xù)多久,。熱衷于量化的人癡迷于周?chē)钴S用戶(hù),、月收益目標(biāo)和季度收入報(bào)告。但如果你把短期增長(zhǎng)看成重中之重,，就會(huì)錯(cuò)過(guò)更重要的問(wèn)題：10年之后,，你的公司還能存在嗎,？?jī)H憑數(shù)字不能告訴你答案：你必須認(rèn)真思考公司的本質(zhì)特征。

壟斷企業(yè)的特征

專(zhuān)利技術(shù)
專(zhuān)利技術(shù)是一家公司最實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢(shì),，它使你的產(chǎn)品很難被別的公司復(fù)制,。例如谷歌的搜索算法，回送結(jié)果比其他的搜索引擎都好,。一般而言,，專(zhuān)利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢(shì)。做出10倍改進(jìn)最明確的方法就是創(chuàng)造全新的事物,，又或者你可以徹底改進(jìn)一種已經(jīng)存在的事物,。亞馬遜做出的10倍改進(jìn)人人可見(jiàn)：他們提供的書(shū)至少是其他書(shū)店的10倍。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使一項(xiàng)產(chǎn)品隨著越來(lái)越多的人使用變得更加有用,。例如,，你所有的朋友都用Facebook，那你注冊(cè)Facebook賬號(hào)就有意義,。享有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)都必須從非常小的市場(chǎng)做起,。Facebook的最初使用者只是一群哈佛的學(xué)生。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)
壟斷企業(yè)越大越強(qiáng)：開(kāi)發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品的固定成本（設(shè)計(jì),，管理,，辦公地點(diǎn)）需要更高的銷(xiāo)量來(lái)分?jǐn)偅粋€(gè)好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該考慮到之后的大規(guī)模發(fā)展?jié)撃?。軟件開(kāi)發(fā)就享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),，因?yàn)楫a(chǎn)品不需要重復(fù)的投入，邊際成本趨近于零,。

Twitter現(xiàn)在已經(jīng)擁有了2.5億用戶(hù),，它不需要為得到更多用戶(hù)再添加定制的特性，其內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制可以讓它持續(xù)增長(zhǎng),。而服務(wù)性企業(yè)尤難做成壟斷企業(yè),，比如你開(kāi)了加瑜伽館，你只能擁有一定數(shù)量的顧客,，利潤(rùn)也有限,。

品牌優(yōu)勢(shì)

一家公司最顯而易見(jiàn)的壟斷是對(duì)自己品牌的壟斷，因此打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌是形成壟斷的有力方式,。

蘋(píng)果公司在硬件軟件上都有一套復(fù)雜的專(zhuān)利技術(shù),。其生產(chǎn)規(guī)模很大，足以主導(dǎo)原料市價(jià),，而且其內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)帶來(lái)很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：成千上萬(wàn)的開(kāi)發(fā)者為蘋(píng)果產(chǎn)品編寫(xiě)軟件,，用戶(hù)因?yàn)楹玫膽?yīng)用程序選擇了蘋(píng)果。如果先從品牌而不是靠實(shí)力來(lái)經(jīng)營(yíng),，也有很大隱患,。沒(méi)有科技公司可以只靠品牌發(fā)展,。

建立壟斷企業(yè)的方法
品牌、規(guī)模,、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和科技的組合構(gòu)成了一家壟斷公司,，但是想要使公司運(yùn)行起來(lái)，還需要仔細(xì)選擇市場(chǎng),，謹(jǐn)慎擴(kuò)大范圍,。

占領(lǐng)小市場(chǎng)
每個(gè)初創(chuàng)公司都應(yīng)該在非常小的市場(chǎng)內(nèi)起步，寧可過(guò)小也不能大,。理由很簡(jiǎn)單：在一個(gè)小的市場(chǎng)里占主導(dǎo)地位比在大的市場(chǎng)里要容易得多,。一個(gè)初創(chuàng)公司完美的目標(biāo)市場(chǎng)是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖](méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者與你競(jìng)爭(zhēng),。任何大的市場(chǎng)都是錯(cuò)誤選擇,，而且已經(jīng)有其他競(jìng)爭(zhēng)者存在的大市場(chǎng)更糟糕。

擴(kuò)大規(guī)模
一旦你成功創(chuàng)造或是主導(dǎo)了一個(gè)利基市場(chǎng),，就要逐步打入稍大些的相關(guān)市場(chǎng),，由核心事業(yè)逐漸向外擴(kuò)展。

破壞性創(chuàng)新
破壞是指一家公司可以用科技創(chuàng)新低價(jià)推出一種低端產(chǎn)品,，然后逐步對(duì)產(chǎn)品做出改進(jìn),，最終取代現(xiàn)存公司用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。如果你準(zhǔn)備擴(kuò)張到相鄰市場(chǎng),，不要“破壞”,，要盡可能地躲開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

后來(lái)者居上

先發(fā)優(yōu)勢(shì),，如果你是第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的,，在其他競(jìng)爭(zhēng)者還在艱難起步的時(shí)候，你可以獨(dú)自占據(jù)客觀(guān)的市場(chǎng)份額,，但先行一步只是策略不是目標(biāo)，真正重要的是在未來(lái)產(chǎn)生現(xiàn)金流,。

第六章 成功不是中彩票

艾默生曾經(jīng)寫(xiě)到“只有淺薄的人才會(huì)相信運(yùn)氣和機(jī)遇,，強(qiáng)者只相信因果”。沒(méi)有人會(huì)假裝運(yùn)氣不存在,，但是前輩們相信努力會(huì)換來(lái)好運(yùn)氣,。

你能掌控自己的未來(lái)嗎？

未來(lái)是靠機(jī)遇還是計(jì)劃呢,？對(duì)未來(lái)有明確的愿景,，并有機(jī)劃性的實(shí)施才會(huì)讓自己和社會(huì)變得越來(lái)越好，這就是對(duì)未來(lái)明確的樂(lè)觀(guān)主義,。

當(dāng)今的社會(huì)處于不明確的樂(lè)觀(guān)主義中：人們相信未來(lái)會(huì)變好,，但不知怎么變好,，也沒(méi)有任何計(jì)劃。于是更多的銀行家和律師出現(xiàn)了,，金融其實(shí)是不明確思想的集中體現(xiàn)，因?yàn)橹挥腥藗儾恢绾钨嶅X(qián)時(shí)，才會(huì)想到去搞金融,，人們都不知道拿錢(qián)在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中做什么,。在一個(gè)未來(lái)迷茫的世界中，人們就是喜歡無(wú)限的可選擇性,；錢(qián)比其他任何用錢(qián)能得到的東西更有價(jià)值,。只有在一個(gè)明確的未來(lái)中，錢(qián)才是達(dá)到最終目的的手段,，而非最終目的,。

第七章 向錢(qián)看

每個(gè)人都要明確一件事：我們所在的世界不是正常的世界，而是處在冪次法則之下,。就像80-20法則一樣,，80%的財(cái)富掌握在20%的人手里，最有破壞力的地震比所有小地震加起來(lái)造成的破壞還嚴(yán)重,，壟斷企業(yè)捕獲的價(jià)值比幾百萬(wàn)大同小異的競(jìng)爭(zhēng)者所捕獲的還要多,。

風(fēng)險(xiǎn)投資中的冪次法則

現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)公司往往是撒網(wǎng)式投資，這種方法通常會(huì)全盤(pán)皆輸,，這是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)并不遵循正態(tài)分布,，而是遵循冪次法則：一小部分公司完勝其他所有公司。如果你看中撒大網(wǎng),，而不是把注意力放在僅僅幾個(gè)日后價(jià)值勢(shì)不可擋的公司,，一開(kāi)始你就會(huì)與這些稀有公司失之交臂。

風(fēng)險(xiǎn)投資中最大的秘密是：成功基金的最佳投資所獲的回報(bào)等于或超過(guò)其他所有投資對(duì)象的總和,。風(fēng)險(xiǎn)投資基金必須發(fā)現(xiàn)若干能成功實(shí)現(xiàn)從0到1跨越的公司,，然后傾盡財(cái)力支持它們。

第八章 秘密

成為常識(shí)的真理很重要,，但卻不能帶給你任何優(yōu)勢(shì),，因?yàn)樗巡皇敲孛堋?/span>

如何發(fā)現(xiàn)秘密

探索秘密的最佳處所就是無(wú)人關(guān)注的地方。所有成功的企業(yè)就是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的,。好企業(yè)是改變世界的密謀者,，當(dāng)你與人分享秘密時(shí)，聽(tīng)眾就成為了你的謀士,。

第九章 基礎(chǔ)決定命運(yùn)

基礎(chǔ)沒(méi)有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無(wú)法挽救的,。

1791年批準(zhǔn)《人權(quán)法案》后，美國(guó)《憲法》只修改過(guò)17次,，只要美國(guó)存在就堅(jiān)持這一制度,，再召開(kāi)一次制憲會(huì)議是不可能的,，因此今天我們只能討論細(xì)節(jié)問(wèn)題。在這方面公司就像國(guó)家,，早先的錯(cuò)誤決定一旦做出之后就很難改正（比如挑錯(cuò)合伙人挑錯(cuò)員工）,，而要糾正這些錯(cuò)誤公司可能面臨幾近破產(chǎn)的危險(xiǎn)，作為創(chuàng)始人你的首要工作就是打好基礎(chǔ),。

初創(chuàng)時(shí)的聯(lián)姻

在一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，首先要做的至關(guān)重要的決定是和誰(shuí)一起做。技術(shù)能力和才華互補(bǔ)固然重要,，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要,，創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情，否則就是在碰運(yùn)氣,。

所有權(quán),，經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)

公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié)的原因，分析以下三個(gè)概念：

• 所有權(quán)：誰(shuí)在法律上擁有公司的資產(chǎn),？

• 經(jīng)營(yíng)權(quán)：誰(shuí)實(shí)際上在管理著公司的日常事務(wù),？

• 控制權(quán)：誰(shuí)在形式上管理公司事務(wù)？

典型的初創(chuàng)公司將所有權(quán)分給創(chuàng)始人,，員工和投資者,。經(jīng)營(yíng)公司的管理人員和員工享有經(jīng)營(yíng)權(quán)。董事會(huì)通常由創(chuàng)始人和投資者組成,，行使控制權(quán),。所有權(quán)分配的優(yōu)點(diǎn)在于可以吸引和回饋投資者和員工；經(jīng)營(yíng)權(quán)可以激勵(lì)創(chuàng)始人和員工并賦予他們權(quán)利,；董事會(huì)的監(jiān)督可以從廣泛的角度評(píng)價(jià)管理人員的計(jì)劃,。實(shí)際上，將不同的工作分配給不同的人是有效的,，但是也增加了不團(tuán)結(jié)的可能性,。

初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會(huì)的創(chuàng)始人和投資者之間：董事會(huì)成員可能希望公司盡快上市為公司贏利,，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有,，拓展業(yè)務(wù)。

要么上車(chē),，要么下車(chē)

沒(méi)有認(rèn)股權(quán)或不是企業(yè)正式員工的人會(huì)從根本上與你產(chǎn)生分歧，對(duì)于利潤(rùn),，他們會(huì)傾向于短期收益,，而不會(huì)幫助你在未來(lái)創(chuàng)造更多價(jià)值，這就是為什么外雇人員和兼職人員不可行的原因,。

現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)不是王道

公司做得越好,，CEO薪酬就越少——投資過(guò)數(shù)百家的初創(chuàng)公司,，我發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)最為明確。高新會(huì)誘使CEO保持現(xiàn)狀,，維持目前的收入,，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，積極解決問(wèn)題,。

高額現(xiàn)金報(bào)酬會(huì)讓員工取走公司已有的價(jià)值,，而不是投入時(shí)間為未來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。現(xiàn)金紅利比現(xiàn)金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞,。任何用現(xiàn)金支付的薪資都關(guān)乎現(xiàn)在,，而非著眼未來(lái)。

股票報(bào)酬才能讓員工全力以赴

初創(chuàng)公司不需要支付高薪,，因?yàn)樗鼈兡芴峁└玫拇觯汗镜牟糠炙袡?quán),，股票是報(bào)酬的一種形式，它能有效引導(dǎo)人們?cè)谖磥?lái)創(chuàng)造價(jià)值,。

給每人相同的份額是錯(cuò)誤的：每個(gè)個(gè)體都有與眾不同的才能與職責(zé),，還有完全不同的機(jī)會(huì)成本，因此從一開(kāi)始等額分配就是武斷的,，不公平的,，這一階段的怨恨能毀掉一個(gè)公司，但沒(méi)有一種所有權(quán)分配方式能夠完全避免怨恨,。

早期的員工得到的股票較多,，因?yàn)樗麄兠暗娘L(fēng)險(xiǎn)大，但是后來(lái)的員工可能對(duì)公司的成敗起著更關(guān)鍵的作用,。由于分配所有權(quán)時(shí)很難達(dá)到絕對(duì)的公平,，創(chuàng)始人需做好細(xì)節(jié)保密工作。股票對(duì)人的吸引力并不大,，而是與某一特定公司聯(lián)系在一起,，如果那家公司失敗，股票就一文不值了,。股票雖然不是激勵(lì)員工的最佳方法,，卻是創(chuàng)始人使公司保持團(tuán)結(jié)一致的最好方法。

讓創(chuàng)業(yè)延續(xù)

只要公司創(chuàng)新,，創(chuàng)業(yè)就還沒(méi)結(jié)束,，一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了,。如果創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)正確,，你可以把握其未來(lái)的發(fā)展方向，使其向著創(chuàng)新道路發(fā)展，而不是囿于已有的成功,，你甚至可以使創(chuàng)業(yè)無(wú)限延續(xù)下去,。

第十章 打造幫派文化

初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的一個(gè)團(tuán)體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵,。

PayPal黑幫

時(shí)間是最寶貴的資產(chǎn),，將時(shí)間浪費(fèi)在不能長(zhǎng)久合作的人身上得不償失，如果你不能在工作上建立持久的關(guān)系,，那么你就浪費(fèi)了時(shí)間,。較為牢固的關(guān)系不僅能使我們更加開(kāi)心更加高效的工作，因此我們打算雇傭真正喜歡團(tuán)隊(duì)合作的人,。

提供不可替代的工作機(jī)會(huì)

有才華的人不需要為你工作,，因?yàn)樗麄冇斜姸噙x擇，為什么放棄去谷歌的機(jī)會(huì)而去你的公司呢,？唯一的好答案必須針對(duì)你的公司量身定制,，有兩類(lèi)好答案：一類(lèi)是關(guān)于公司使命的，一類(lèi)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的,。

如果你能解釋為什么公司使命激動(dòng)人心,，那你就能吸引你需要的員工，不是解釋工作的重要性,，而是解釋為什么你在做別人從未想要做的重要事情,。你還需要解釋為什么你的公司適合他，如果你不能,，可能他不是合適的人選,。

每個(gè)員工都與眾不同

讓初創(chuàng)公司員工與外人不同的就是T恤和衛(wèi)衣上印著的公司標(biāo)志，初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個(gè)簡(jiǎn)單而重要的原則：你公司的每個(gè)員工都應(yīng)該一樣的與眾不同——一致的標(biāo)志說(shuō)明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中,。

初創(chuàng)公司早期要讓員工盡可能個(gè)性相像,，初創(chuàng)公司資源有限，團(tuán)隊(duì)較小,，為了生存它們必須高效地運(yùn)轉(zhuǎn),，如果大家世界觀(guān)相同，則更容易做到這一點(diǎn),。

每名員工只專(zhuān)注于一件事情

從內(nèi)部來(lái)看,，每個(gè)人分工明確，并因擔(dān)負(fù)獨(dú)特的工作而與眾不同,。讓每個(gè)人只負(fù)責(zé)一件事,，每個(gè)人的工作都是獨(dú)特的，且他們知道我只以此作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),。界定角色可減少矛盾,。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競(jìng)爭(zhēng)同一崗位引起的,。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動(dòng)性大,，所以面臨很大風(fēng)險(xiǎn),。

消除競(jìng)爭(zhēng)更易于建立長(zhǎng)久的純粹工作關(guān)系以外的交情，而且內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵,。公司本身就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng),，派別沖突會(huì)使其無(wú)力應(yīng)付外部威脅。內(nèi)部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病,，致死的原因可能是肺炎,，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部，無(wú)法一眼看出來(lái),。

第十一章 顧客不會(huì)自動(dòng)送上門(mén)

工程師喜歡制造很酷的東西,，而不是銷(xiāo)售這些東西，但是顧客不會(huì)因?yàn)槟闵a(chǎn)了就來(lái)買(mǎi),，你必須設(shè)法讓顧客來(lái)買(mǎi),。

技術(shù)精英對(duì)陣銷(xiāo)售人員

在硅谷，技術(shù)精英質(zhì)疑廣告,，營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售行業(yè),，廣告之所以重要是因?yàn)樗_實(shí)有效，對(duì)技術(shù)精英管用對(duì)你管用,，或許你會(huì)說(shuō)你是個(gè)例外,，沒(méi)人能操控你的喜好。所以我們輕信自己能獨(dú)立思考,，但是廣告不會(huì)讓你立刻購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品,，而是為以后的購(gòu)買(mǎi)埋下伏筆。沒(méi)意識(shí)到廣告影響力的人會(huì)受到雙重欺騙,。

在工程學(xué)界,，解決方案不是奏效就是失效，所以評(píng)估工作相對(duì)容易,，表象無(wú)關(guān)緊要,。而銷(xiāo)售恰恰相反：他們精心設(shè)計(jì)活動(dòng)來(lái)改變表象，但不修改實(shí)質(zhì)性?xún)?nèi)容,。因此工程師覺(jué)得這種做法是雕蟲(chóng)小技，甚至是極不誠(chéng)實(shí)的,。

如何銷(xiāo)售產(chǎn)品

即使產(chǎn)品沒(méi)有差異,，高超的銷(xiāo)售和推銷(xiāo)自身也可以形成壟斷，反之則不行,。有效的推廣界限可以從兩個(gè)指標(biāo)判定，在與客戶(hù)保持聯(lián)系期間，從每個(gè)客戶(hù)那里賺取的平均總凈利（客戶(hù)生命期價(jià)值,，CLV）必須超過(guò)贏得新客戶(hù)的平均成本（客戶(hù)獲取成本,，CAC）。產(chǎn)品售價(jià)越高,，銷(xiāo)售成本越高—銷(xiāo)售成本越有意義,。

復(fù)雜銷(xiāo)售：如果你的平均銷(xiāo)售額在七位數(shù)或者以上，那么每筆交易的每個(gè)細(xì)節(jié)均需要密切關(guān)注,，你可能需要數(shù)月才能與客戶(hù)建立恰當(dāng)?shù)年P(guān)系,，用一兩年才能達(dá)成一筆交易。隨后你要在安裝階段跟進(jìn),，并在交易達(dá)成后對(duì)產(chǎn)品提供長(zhǎng)期的售后服務(wù),。

人員銷(xiāo)售：大多銷(xiāo)售是不是典型的復(fù)雜銷(xiāo)售：平均交易額為1萬(wàn)到10萬(wàn)美元，而且CEO不必親力親為包攬所有銷(xiāo)售,，這種銷(xiāo)售的挑戰(zhàn)在于如何建立起流程,，讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)盡可能地向廣大客戶(hù)推銷(xiāo)產(chǎn)品。

銷(xiāo)售的盲區(qū)：在人員銷(xiāo)售和傳統(tǒng)廣告之間有盲區(qū),。假如你開(kāi)發(fā)了一款價(jià)值1000美元左右的軟件，并沒(méi)有完善的銷(xiāo)售渠道和有購(gòu)買(mǎi)意向的小企業(yè)對(duì)接,，即使你有清晰的價(jià)值定位,，又怎么讓人們了解呢？廣告要么范圍太大要么效率太低,，該產(chǎn)品需要人員銷(xiāo)售,，但從產(chǎn)品定價(jià)來(lái)看，你恐怕沒(méi)錢(qián)派銷(xiāo)售員與每個(gè)潛在客戶(hù)洽談,。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和廣告：對(duì)有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價(jià)產(chǎn)品極為有效,。保潔公司無(wú)力支付銷(xiāo)售員上門(mén)推銷(xiāo)洗衣液的費(fèi)用,，為接觸終端客戶(hù),，消費(fèi)性產(chǎn)品公司不得不投放電視廣告，精心設(shè)計(jì)包裝盒以博眼球,。廣告對(duì)初創(chuàng)公司也奏效,，但只有在客戶(hù)獲取成本和客戶(hù)生命期價(jià)值在任何其他推廣渠道都不經(jīng)濟(jì)的情況下才奏效。所有企業(yè)家都羨慕影響深遠(yuǎn)的廣告活動(dòng),，但是初創(chuàng)公司應(yīng)該抵制住和大公司進(jìn)行廣告競(jìng)爭(zhēng)的誘惑，不要陷入無(wú)休止的競(jìng)賽看誰(shuí)的廣告最精彩,。

病毒式營(yíng)銷(xiāo)：如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵(lì)用戶(hù)樣其他朋友成為用戶(hù),，那么這個(gè)產(chǎn)品才能進(jìn)行病毒式營(yíng)銷(xiāo),。如果每個(gè)新用戶(hù)再邀請(qǐng)一個(gè)以上的用戶(hù)，你就能實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng),，理想的病毒式營(yíng)銷(xiāo)循環(huán)應(yīng)該盡可能的快捷無(wú)阻,。誰(shuí)最先占領(lǐng)病毒式營(yíng)銷(xiāo)前景的細(xì)分市場(chǎng)，誰(shuí)就能成為整個(gè)市場(chǎng)的定局者,。我們不是隨意增加客戶(hù),，而是要最先贏得最有價(jià)值的客戶(hù)。

銷(xiāo)售的冪次法則：大多數(shù)企業(yè)家總認(rèn)為銷(xiāo)售策略越多越好，大雜燴的方法——雇傭銷(xiāo)售員,，雜志等廣告,，添加產(chǎn)品后續(xù)功能,，使其能夠病毒式增長(zhǎng)——并不起作用。多數(shù)公司沒(méi)有一條有效的銷(xiāo)售渠道,，導(dǎo)致他們失敗的最主要原因不是產(chǎn)品差,，而是糟糕的銷(xiāo)售,。

銷(xiāo)售給客戶(hù)以外的人：公司需要推銷(xiāo)的不只是產(chǎn)品，你還必須向員工和投資者推銷(xiāo)你的公司,。把公司推銷(xiāo)給媒體是推銷(xiāo)給其他人的必要前提。即使因?yàn)槟阌胁《臼綘I(yíng)銷(xiāo)策略,，而不需要媒體曝光來(lái)贏得顧客，媒體也會(huì)幫你吸引投資者和員工,。

第十二章 人和機(jī)器

全球化VS科技

全球化意味著替代：每個(gè)人都在工作上有其專(zhuān)長(zhǎng),，所以從理論上講,，只要人們按照其自身優(yōu)勢(shì)發(fā)展其專(zhuān)長(zhǎng)并以此互相交易，經(jīng)濟(jì)就會(huì)使財(cái)富最大化,。可實(shí)際上,，至少對(duì)許多工人來(lái)說(shuō)自由貿(mào)易的成效并不是那么明顯,，相對(duì)優(yōu)勢(shì)差異巨大時(shí)，貿(mào)易利益最大,，但是愿意從事底薪重復(fù)工作的人比比皆是。人們不僅競(jìng)爭(zhēng)工作崗位,，也競(jìng)爭(zhēng)相同的資源。

科技意味著補(bǔ)充：人類(lèi)擅長(zhǎng)在復(fù)雜情況下制定計(jì)劃,，作出決策,，但不擅長(zhǎng)大量數(shù)據(jù)的處理,。計(jì)算機(jī)恰恰擅長(zhǎng)高效的數(shù)據(jù)處理，卻做不出人類(lèi)很輕松就能做出的基本判斷,。人類(lèi)換機(jī)器之間的差別意味著，和計(jì)算機(jī)合作得到的成果遠(yuǎn)高于與人交易得到的成果,。計(jì)算機(jī)是工具不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它只起補(bǔ)充作用,。/*已經(jīng)開(kāi)始替代了*/

人機(jī)互補(bǔ)之于企業(yè)

公司錯(cuò)誤的認(rèn)為數(shù)據(jù)越多能創(chuàng)造的價(jià)值越多,，但大數(shù)據(jù)通常是沉默的資料,，計(jì)算機(jī)能找到人類(lèi)沒(méi)有注意到的模式，但無(wú)法比較不同資料來(lái)源整理出來(lái)的模式,，也不能用這些資料解釋人類(lèi)復(fù)雜的行為,，可行的見(jiàn)解只有人類(lèi)分析師才能給出,。

第十三章 綠色能源與特斯拉

每個(gè)公司必須回答的七個(gè)問(wèn)題：

1. 工程問(wèn)題 你的技術(shù)具有突破性而不是稍有改進(jìn)嗎?

2. 時(shí)機(jī)問(wèn)題 現(xiàn)在開(kāi)創(chuàng)事業(yè)時(shí)機(jī)合適嗎?

3. 壟斷問(wèn)題 開(kāi)創(chuàng)之初，是在小市場(chǎng)搶占大份額嗎?

4. 人員問(wèn)題 你有合適的團(tuán)隊(duì)嗎?

5. 銷(xiāo)售問(wèn)題 除了創(chuàng)造產(chǎn)品,，你有沒(méi)有辦法銷(xiāo)售產(chǎn)品?

6. 持久問(wèn)題 未來(lái)十年或二十年，你能保住自己的市場(chǎng)地位嗎?

7. 秘密問(wèn)題 你有沒(méi)有找到一個(gè)其他人沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會(huì)?

第十四章 創(chuàng)始人的悖論

特立獨(dú)行的個(gè)性是驅(qū)動(dòng)公司進(jìn)步的引擎

世界上最為著名的人許多都是創(chuàng)業(yè)者——他們不見(jiàn)得創(chuàng)立企業(yè),，但是每個(gè)名人都在建立并培養(yǎng)自己的個(gè)人品牌,。

美國(guó)王族

公司應(yīng)該汲取的教訓(xùn)你是企業(yè)離不開(kāi)創(chuàng)始人,，對(duì)于創(chuàng)始人看似極端怪異的行為,，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司,，取得大的飛躍，而非限于小的進(jìn)步,。

創(chuàng)始人應(yīng)該汲取的教訓(xùn)是不要沉醉于聲望和他人的追捧,，不要高估自己的個(gè)人能力,，創(chuàng)始人的重要性并非源于自身工作帶來(lái)的價(jià)值，優(yōu)秀的創(chuàng)始人能使公司的每個(gè)人發(fā)揮所長(zhǎng),。相信自己具有不依賴(lài)他人的能力并不表明個(gè)體的強(qiáng)大,，而是表明你把人們的崇拜或嘲弄錯(cuò)認(rèn)為事實(shí),。

創(chuàng)始人最大的危險(xiǎn)是對(duì)自己的神話(huà)過(guò)于肯定,，因而迷失了方向。公司最大的危險(xiǎn)是不再相信創(chuàng)始人的神話(huà),，錯(cuò)把不信神話(huà)當(dāng)做一種智慧。

停滯不前,，還是臨近奇點(diǎn)

我們不能理所當(dāng)然的認(rèn)為未來(lái)會(huì)更美好,，而是要今天努力創(chuàng)造美好的未來(lái),。對(duì)我們—全宇宙,，全球,，全國(guó)，全公司,，整個(gè)人生乃至此刻最為重要的是—獨(dú)特,。最重要的第一步是獨(dú)立思考,，只有重新認(rèn)識(shí)世界，如同古人第一眼看見(jiàn)這個(gè)世界一樣新奇,，我們才能重構(gòu)世界,，守護(hù)未來(lái)。

 
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