導讀

柳傳志根據(jù)自己的實踐和學習,，將聯(lián)想的管理定義為一個大概念，把管理內容歸納為三個要素：建班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍,。對比現(xiàn)代企業(yè)管理理論，雖然柳傳志的管理三要素土得掉渣,，但正是這土得掉渣的理論,，成就了聯(lián)想這一中國IT業(yè)最大的民族企業(yè)。更讓人驚奇的是,，在聯(lián)想,，柳傳志曾經(jīng)推動過無數(shù)次改變，但唯一不變的就是管理三要素,，并由此總結出十條至深管理感悟,。

來源 | 世紀名堂

文 | 柳傳志

建班子是保證企業(yè)發(fā)展有一個堅強的意志統(tǒng)一的領導核心；定戰(zhàn)略是如何有指導思想地建立起遠,、中,、近期戰(zhàn)略目標，并制定可操作的戰(zhàn)術步驟,，分步執(zhí)行,。帶隊伍是如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化,、激勵方式,，最有效地調動員工積極性，保證戰(zhàn)略的實施,。

1,、“團結的組織才有生命力”

我們不但把企業(yè)視為一個整體，還把集團和子公司,，把企業(yè)和社會、市場與用戶,、科技與經(jīng)濟,、海內與海外視為一個有機整體，在協(xié)調發(fā)展基礎上,，獲得綜合效益,。一個組織中，團結合作是第一位的,。聯(lián)想公司極力反對內部分裂,，反對小山頭、小攤販,、小作坊和部門所有,、以鄰為壑的思想。公司倡導透明的人際關系,，強調內部凝聚力,，引發(fā)向心力,，視團結為生命。

聯(lián)想有條大船理論,，包括大船的思想,、結構和文化三個方面。所謂大船思想,，即同舟共濟,、協(xié)同作戰(zhàn)、合作意識,、整體觀念,、補臺思想等等。公司要求每個船員進入自己的崗位,，朝著共同的目標,，組成步調一致、整齊有序的科技企業(yè)隊伍,。

所謂大船結構,，其特點是集中指揮、分工協(xié)作,，包括五層意思：①集中指揮,，統(tǒng)一協(xié)調；②各船艙實行經(jīng)濟承包合同制,；③逐步實現(xiàn)制度化管理,；④公司實行集體領導；⑤思想政治工作和獎懲嚴明的組織紀律結合,。

所謂大船文化有六個涵義：即①灌輸全面的價值觀,；②樹立事業(yè)上的共同理想；③塑造高技術企業(yè)的社會形象,；④弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的內部精神,；⑤培養(yǎng)以企業(yè)為家、以集團為榮的自豪感,；⑥倡導親密和諧的內部關系,。

一條航船遇到了風暴，由于船長和水手都是主人,，誰也不逃生,，齊心協(xié)力，船就能夠避開風險,。由于是主人,，就進而能造更好的大船；由于是主人,，就會選擇更好的航道,；由于是主人,，達到目的后的結果和自己息息相關，就會奮力不停地創(chuàng)新,，努力去達到更高的追求,。目前，一批有思想,、有抱負,、高素質的年輕人在聯(lián)想居于主人的位置。

大船結構雖然便于指揮,，但與小船結構相比,，靈活性欠缺，對年輕人的吸引力不夠,；因此,，必須把團結和提拔年輕人作為一項很重要的工作來進行，讓這些年輕人也成為船主,，并發(fā)揮出他們的創(chuàng)造性和能動性,，并團結更多的年輕人。我們要學會讓人才聚集人才,，吸引越來越多的精英進入到這個主人的行列,。

2、“企業(yè)家需要有知行合一能力”

企業(yè)家必須先是戰(zhàn)略家,，首先有戰(zhàn)略設計上的成功,。不過，在中國企業(yè)家中,，真正具備戰(zhàn)略設計及實施能力的企業(yè)家并不多,，不少企業(yè)家語出驚人，但卻因好高騖遠而曇花一現(xiàn),。這些企業(yè)家更多考慮外部的因素,，但對企業(yè)內部的企業(yè)文化、運行機制等顧及很少,，沒有把設計和實施兩者結合在一起，因此,，最終多是走向失敗的命運,。

一名優(yōu)秀的企業(yè)家，一定是知行合一,，同時兼?zhèn)鋺?zhàn)略設計和實施能力,。他們總是能夠不斷地給企業(yè)設置高的目標，并通過具體步驟來實現(xiàn)這個目標：①確定長遠目標,；②決定大致分幾個階段,；③當前最近的目標是什么,；④選什么方式去到達；⑤行進中要不要考慮調整方向,。所以,，他所帶領的企業(yè)往往能克服一個又一個冬天。從某種意義上講,，一個企業(yè)如果能始終正確地制定戰(zhàn)略并堅定地執(zhí)行,，并能適應所在行業(yè)、競爭對手,、地域政治,、經(jīng)濟環(huán)境的變化，那么這個企業(yè)很可能就能辦成百年老店,。

3,、“建班子在定戰(zhàn)略之前”

對于管理三要素的排序，在純理論的邏輯之中,，“定戰(zhàn)略”似乎應該擺在“建班子”之前,，因為應該先有事，先有戰(zhàn)略目標,，才能找人去做,。這個思路有點兒像有了資本以后，為這筆資本定一個戰(zhàn)略,，然后,，再找人就能辦起企業(yè)。但成功企業(yè)不可能像推公式一樣推導出來,，也絕不是有了投資,，有了好的戰(zhàn)略，就必然能夠找到合適的人來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略,，從而像產(chǎn)品在生產(chǎn)流水線上一樣能有節(jié)奏有控制地生產(chǎn)出成功企業(yè)來,。

“建班子”在“定戰(zhàn)略”之前，說明先要有一批志同道合,、有著共同理想的人,，然后，才能基于這批人自身的特點定出最能發(fā)揮這批人長處的戰(zhàn)略,。企業(yè)的戰(zhàn)略是基于辦企業(yè)的人制定的,，可以說，沒有聯(lián)想的班子建設,，也就不可能有聯(lián)想今天這樣的戰(zhàn)略和目標,。聯(lián)想為什么要建班子，歸根結底其實只有一條，保證事業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展,。

4,、“企業(yè)上規(guī)模后要靠班子領導”

火車跑得好，全靠車頭帶,，聯(lián)想的車頭是一個團隊,、一個班子，而不是一個人,。大凡一把手和班子的關系,，主要是兩種，一種是班子是一把手的執(zhí)行機構,，另一種則是班子是一把手的智囊機構,。如果要建班子，一定要想想班子到底定位在智囊機構還是執(zhí)行機構上,。在決策時,，班子是一把手的智囊機構；在落實時,，班子是一把手的執(zhí)行機構,。

一個企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的,。只有一個人領導的話,，領導出差了，原來制定的東西馬上就會走樣,。好一點的結果是陽奉陰違,，壞的結果是完全不照著做，因此,，領導要真正樹立威信,，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子,，有了班子,，才能群策群力?？傊?，班子團結一切事情就好解決。

5,、“管理者得知道自個兒是誰”

很多人都以為“知道自個兒是誰”,，恰恰是“不知道自個兒是誰”。這樣的人往往不把別人放在眼里,，自以為了不起,，處處想表現(xiàn)自己,，什么話也敢說,，什么事也敢做,，什么人也敢頂，這必然會引發(fā)他人的反感和反擊,。你只有清楚了他人的位子,，你才能擺正自己的位子。擺不正自己的位子倒霉的只能是你自己,，還有追隨你的人,，甚至也會傷害到組織的利益。

班子成員要懂得如何“恰到好處”地表現(xiàn)自己,，也就是要懂得妥協(xié),。如果當初聯(lián)想沒有在某些地方的妥協(xié)，聯(lián)想就沒有今天了,。有的時候,，不在于說的“是”與“不是”，你得知道自個兒是誰,！你要想知道自個兒是誰就要知道他人是誰,。你如果不知道他人是誰，你就永遠也不知道自個兒是誰,。

這就是一個領導應有的環(huán)境智慧：知道他人是誰,，并能夠很好地調整自己，以適當?shù)膽B(tài)度和方式表現(xiàn)自己,，該強勢的時候要強勢,，該守弱的時候要守弱，該堅持的時候能堅持,，訪妥協(xié)的時候會妥協(xié),。懂得在激烈的沖突中不僅僅為自己，也為他人,，為組織爭取一個更好的結果,！

6、“一把手是有戰(zhàn)斗力班子的核心”

領導效率的高低不僅取決于單個領導者的素質,，同時也取決于領導班子的構成是否合理,，一把手并不總是一個人行事，而是在領導班子中行事,。一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心,，確定一把手是建班子的首要問題，一把手是把珍珠串起來的線,。好的科技人才和專業(yè)人才,，就像珍珠，沒有線，這些珍珠成不了項鏈,。有的人不是珍珠,，不能像珍珠一樣閃閃發(fā)光，但他是一條線,，能把那些珍珠串起來,，做出一條光彩奪目的項鏈來。

一把手應該具備相應的條件和素質,，立意一定要高,。只有立意高，才可能制定出好的戰(zhàn)略,，才可能一步步地按照你的立意去做,，才可能帶好隊伍，才可能成為企業(yè)的核心,。聯(lián)想高層的班子是主發(fā)動機,，下面各層的班子都是小發(fā)動機，而不是一些沒有動力的齒輪,，一把手一定要把企業(yè)利益放在第一位,。宗派是侵蝕班子團結的絕癥，一把手一定要杜絕一切可能產(chǎn)生宗派的因素,。

7,、“建班子就是為了制約一把手”

一把手建班子本身就是為了制約自己，重要的事情,，一定要人人都知道,。小的民營公司的一把手把財務控制在自己一個人手里，什么事都不對別人說,，這很容易造成相互猜忌和不團結,。聯(lián)想堅持班子成員對一把手的制約機制，其目的就是要保證組織更加健康地發(fā)展,。

在企業(yè)走向全球的趨勢下,，獨裁型的領導使企業(yè)在全球范圍內走向持久的成功幾乎是不可能的。這是因為在全球范圍內,，企業(yè)將面臨更復雜的挑戰(zhàn),，而在個人的獨裁領導模式下，缺乏創(chuàng)新能力和團隊的凝聚力,。所以只有融合型的領導者才有可能帶領企業(yè)取得成功,。競爭將越來越加劇，而企業(yè)的決策者將被迫不斷做出決策,，面對重重危機,，只要一個失誤,，一次失敗，局面就會像推倒了多米諾骨牌一樣不可挽回,。

8,、“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

在企業(yè)班子成員里，到底是企業(yè)家說了算還是科學家說了算呢,？從企業(yè)家的角度看，或者從真正正確的角度看,，研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié),，千萬記住一定是企業(yè)家來負全責?？茖W家完成科研成果的部分,，這部分可能很重要，科學家因此在企業(yè)里占據(jù)很重要的地位,，得到很高的報酬,，這都是應該的。

在中關村,，曾流傳三個企業(yè)家找到三個科學家,，開發(fā)出三個產(chǎn)品，成就三個企業(yè)的故事,。無論是聯(lián)想漢卡,、方正排版、還是四通打印,，故事開頭都很精彩,，卻無一例外結尾都很悲劇。在聯(lián)想,，就曾經(jīng)有幾十項科研成果無法轉化為產(chǎn)品,，在公司里都賣不出去的情況。

如果真的讓一個科學家來管理企業(yè),，他很容易把企業(yè)帶偏,，因為科學家很容易僅從技術的角度來考慮問題。在很多時候,，不是技術可以做的,，企業(yè)就可以做，企業(yè)要從企業(yè)的角度考慮問題,。

9,、“楊元慶繼承聯(lián)想是打出來的”

發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)接班人是最根本的問題，培養(yǎng)接班人是組織基業(yè)長青的保證,。令我自豪的是,，聯(lián)想不僅是只有一位接班人楊元慶,，而是培養(yǎng)出了一個接班人的團隊。這很大程度上是因為聯(lián)想重視而且積極地營造了發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)接班人的一個良好環(huán)境,。

由于楊元慶在接班前一直是個超額完成任務的優(yōu)等生,，所以說，楊元慶最終繼承了聯(lián)想,，更多是楊元慶打出來的,。不過，按照這個邏輯,，單飛后楊元慶的第一個失敗的三年計劃,，足以讓聯(lián)想拿下他。事實卻是,，在宣告并購IBMPC業(yè)務后,，我將聯(lián)想集團的董事長讓給了楊元慶，而自己退到聯(lián)想集團的母公司聯(lián)想控股做總裁,，不僅沒有罷黜反而繼續(xù)強化了楊元慶在新班子里的一把手地位,。

究其一點，就是楊元慶能超越個人利益,，始終把企業(yè)利益放在第一位,，從而贏得了我和大家的一直尊重。

10,、“做長久公司需要追求確定性”

對于許多高科技公司來說,，一夜成名是一種很自然的想法。在硅谷每年是幾百家企業(yè)掛牌上市,，或者股票飆升,，同時也有幾百家企業(yè)會垮下來，為什么呢?他們完全是靠一種產(chǎn)品本身來決定企業(yè)的情況,，產(chǎn)品好了就上去,，產(chǎn)品被別人超過了就下來。

但是像聯(lián)想這樣,，要求長遠發(fā)展的企業(yè),，它主要的問題是管理體系，要能進行戰(zhàn)略規(guī)劃和實施,?！白鲩L久公司就要追求確定性”，聯(lián)想不受做成一個產(chǎn)品成就一個公司的誘惑,。我不希望聯(lián)想成為靠一個產(chǎn)品成就的公司,，甚至不喜歡別人稱贊聯(lián)想做了什么勇氣可嘉的事情。

我的邏輯很簡單,，既然聯(lián)想要做一個長久的公司,，那么,，就不能做偶然性大的決策，就要追求確定性,，而進行好的戰(zhàn)略規(guī)劃并把它執(zhí)行到位,，這是聯(lián)想不斷長大的保證。做投機性的生意與做實業(yè)是兩碼事,，聯(lián)想有抵制投機誘惑,、享受投資樂趣的實踐能力。公號推薦中國人民大學商學院EMBA（微信號：embarbs）：中國人民大學商學院EMBA的官方微信,。EMBA微生活,，微信大視野。多元展現(xiàn)最新管理前沿知識,，深入企業(yè)管理實踐， EMBA各項精彩活動通知及實錄,。歡迎走進最回歸管理教育本質的EMBA項目,，更有機會實地參與中國人民大學商學院EMBA的課堂，與國內外管理大師面對面交流和溝通,。