2015年啟動第四次轉(zhuǎn)型,，核心是是輕資產(chǎn)化

“去房地產(chǎn)化”清晰可見

種種跡象表明，王健林的龐大商業(yè)地產(chǎn)王國正在發(fā)生一場自上而下的革命,，核心就是輕資產(chǎn)化,。

在1月17日結(jié)束的萬達集團2014年年會上，王健林披露了萬達“第四次轉(zhuǎn)型”的具體戰(zhàn)略：從空間上看，是要從中國走向世界,，實現(xiàn)“國際化”；從業(yè)務(wù)上看,，則是要“輕資產(chǎn)化”,，從一家以商業(yè)地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的公司，轉(zhuǎn)型為一家以服務(wù)業(yè)為主的公司,。

萬達“到2020年形成商業(yè)（地產(chǎn)）,、文旅、金融,、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K,，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級”。

經(jīng)過多年布局,，遍布全國的“萬達廣場”幾乎已經(jīng)具備了城市地標和行業(yè)標準的意義,，在這樣的時間節(jié)點上，王健林卻主動“去房地產(chǎn)化”,，做“輕資產(chǎn)”的公司——他也要來一次“老夫聊發(fā)少年狂”嗎,？

從這次年會上對外公布的2014年度萬達集團經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，王健林“去房地產(chǎn)化”的策略,，布局已久：2014年,，萬達商業(yè)地產(chǎn)合同銷售收入1601.5億元，完成目標的100.1%,，同比增長26.8%,；而萬達文化集團收入341.4億元，完成年計劃的108.9%,，同比增長32.3%,。也就是說，在剛剛結(jié)束的這一年里,，萬達集團非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入的增速,，已經(jīng)超過了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增速。

盡管兩塊業(yè)務(wù)的收入總量仍然有相當大的差距,，但對于萬達集團內(nèi)外而言,，這都無疑是一個具有里程碑意義的重要信號——“去房地產(chǎn)化”不是一句運動式的口號，也不是王健林的心血來潮,，在過去幾年的經(jīng)營運作中,，萬達早已埋好了伏筆。

由此,，萬達將變得更輕盈,。

服務(wù)業(yè)“新支柱”

在萬達集團的官方網(wǎng)站上，目前仍然把“商業(yè)地產(chǎn)”一項列入公司的“支柱產(chǎn)業(yè)”目錄之下，如此介紹：“萬達集團是全球商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)……計劃2014年開業(yè)24座萬達廣場,，持有物業(yè)面積2203萬平方米,，成為全球規(guī)模第一的不動產(chǎn)企業(yè)?！?/p>

根據(jù)2014年會上披露的數(shù)據(jù),，萬達商業(yè)地產(chǎn)累計持有的物業(yè)總面積為2157萬平方米，這一數(shù)字和官網(wǎng)上公布的目標相去不大,。然而,，隨著“輕資產(chǎn)化”的公開化表述和進一步實施，“不動產(chǎn)”的規(guī)模,，恐怕已經(jīng)不是刻意要表達的重心了,。

事實上，王健林的布局早就開始,，尤其在最近一年內(nèi),，萬達在O2O布局方面提速顯著，同時在輕資產(chǎn)化運作方面也已開始了轉(zhuǎn)型的各種嘗試,。此次,，王健林對外宣稱萬達“到2020年形成商業(yè)（地產(chǎn)）、文旅,、金融,、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級”,，而萬達在2014年的幾次大動作,，剛好便對應(yīng)了文旅、金融,、電商這三個萬達的新業(yè)務(wù)板塊：

3月,，萬達旅業(yè)控股深圳中國國際旅行社有限公司；

8月,，萬達,、百度、騰訊共同出資在香港注冊成立萬達電子商務(wù)公司,；

12月,，萬達控股中國排名第四的第三方支付公司“快錢”。

2014年,，萬達可謂是成功地“暗度了陳倉”,，而接下來在萬達集團新的發(fā)展路線圖中，甚至旗幟鮮明地提出了要持續(xù)降低商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)在萬達整個盤子里的比重：“2020年集團服務(wù)業(yè)收入,、凈利占比力爭超過65％,，房地產(chǎn)銷售,、凈利占比低于35％?！?/p>

目標里已經(jīng)不見了“不動產(chǎn)”或者“物業(yè)面積”這樣的提法——王健林是下定決心要給萬達換一根“支柱”了,。

加和減的辯證法

要理解萬達接下來幾年要做的事情，搞清楚萬達之前在做的事,，很有必要,。

萬達的“輕資產(chǎn)化”戰(zhàn)略出乎人們想象之處就在于，不僅作為萬達支柱產(chǎn)業(yè)的“房地產(chǎn)”是一種典型的“重資產(chǎn)”,，而且萬達開發(fā)房地產(chǎn)的模式，在國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中,，也一直是最“重資產(chǎn)”的一類：商業(yè)地產(chǎn)的投資,、建設(shè)、招商,、管理全部由萬達自己完成,，并通過住宅銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流補貼萬達廣場，“以售養(yǎng)租”,。對于王健林來說,，做重資產(chǎn)也是無奈之舉，沒有長期資本的支持,，萬達只能通過銷售住宅來彌補商業(yè)地產(chǎn)缺口,。

在這樣的發(fā)展模式下，萬達集團的經(jīng)營鏈條和金融鏈條就對物業(yè)銷售的業(yè)績有相當大的依賴程度,，也必須持續(xù)擴大土地儲備面積,，持續(xù)拓展建筑施工面積，形成業(yè)務(wù)的有效循環(huán),。否則在某一個鏈條上的風險,，可能會迅速影響到企業(yè)的全局。

2013年,，萬達集團全年施工面積達到5192平方米,，幾乎相當于整個歐洲施工面積的總和，商業(yè)地產(chǎn)的收入占比達到整個集團的70%,，這是萬達集團“重資產(chǎn)模式”走到頂峰的一年,。

在把“加法”做到極致之后，王健林明白,，做“減法”的時候到了,。

1月14日，萬達集團對外宣布與光大安石（北京）房地產(chǎn)投資顧問,、嘉實資本管理,、四川信托及快錢支付清算信息分別簽署了有關(guān)設(shè)立合作投資消費平臺的框架協(xié)議，4家投資機構(gòu)將出資240億元用于投資20座萬達廣場，萬達則負責設(shè)計,、建設(shè),、招商、運營,，項目使用萬達廣場品牌,、“慧云”信息管理系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng),。

在這種模式下,，萬達廣場將不再是“萬達”的廣場，而是歸屬于投資方,，萬達與投資方按一定比例分享所獲得的租金凈收益,。

而具體到商業(yè)廣場的設(shè)計、建設(shè)方面,，萬達也在嘗試著進一步給自己做“減法”,，釋放壓力。1月5日,，萬達宣布從2015年起實行“總包交鑰匙”管控模式——在建設(shè)工程中,，只面對總包單位，不再直接面對分包單位,。也就是說,，萬達只關(guān)心交付成果不再介入項目建設(shè)過程。這是萬達商業(yè)地產(chǎn)變“輕”的另一種方式,。

通過這兩套“減法”,，萬達將從傳統(tǒng)的“開發(fā)商”身份中得到解放，盈利核心將從傳統(tǒng)的“地皮”,、“物業(yè)”轉(zhuǎn)化為萬達集團經(jīng)年積累起來的品牌影響力和在商業(yè)板塊開發(fā)上的出眾能力,。萬達不需要投入資本，卻可以獲得收益,，不僅可減少資金壓力,，降低企業(yè)負債，還大幅提升凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率,。

一場大膽的革命

房地產(chǎn)企業(yè)竟然想要“輕資產(chǎn)化”,，多少有些讓人想打個問號。但實際上,，在成熟的發(fā)達國家,，房地產(chǎn)卻因為資金密集的特點通常被歸為金融業(yè)，早已實現(xiàn)了“輕資產(chǎn)化”,?；鹑〈算y行貸款,，成為房地產(chǎn)企業(yè)主要的融資模式，開發(fā)商自己來發(fā)起基金為自身開發(fā)的項目進行融資,，以少量自有資金+社會資金的模式完成房地產(chǎn)開發(fā),，使開發(fā)商本身不用承擔過重的資金壓力及風險。

然而,，在中國,，房地產(chǎn)企業(yè)的“輕資產(chǎn)化”卻一直沒有有效的金融工具作為支撐。萬達推出的“輕資產(chǎn)”開發(fā)模式,，實際上是一種“準金融”的創(chuàng)新模式,，以“曲線突破”的方式實現(xiàn)“輕資產(chǎn)化”。

在國內(nèi),，為房地產(chǎn)開發(fā)提供融資工具的房地產(chǎn)基金肇始于2008年,，2010-2011年起進入了井噴期，到2013年,，年內(nèi)總募集規(guī)模已超過1300億元。而本次宣布參與與萬達集團合作開發(fā)20座“萬達廣場”的四家金融機構(gòu)之一的“光大安石”便是一家專業(yè)的房地產(chǎn)基金,。

在萬達集團之前,，也已經(jīng)有幾家知名房地產(chǎn)企業(yè)提出要“輕資產(chǎn)化”：近年來，包括萬科,、保利,、世茂等知名房企都相繼提出向輕資產(chǎn)方向發(fā)展的戰(zhàn)略?？梢?，至少在住宅地產(chǎn)領(lǐng)域，“輕資產(chǎn)化”是業(yè)已存在的一種行業(yè)趨勢,。

順勢而為

能夠讓王健林下這么大的決心的,，沒有什么其他的原因，就是市場環(huán)境的變化,。

一方面,，國內(nèi)房地產(chǎn)市場的幾次周期性波動都引起了生產(chǎn)和商業(yè)模式的巨變。2004年“831”大限,、2008年金融危機,、2011年貨幣的過量投放都對市場產(chǎn)生過深遠影響。而2014年則是近年房地產(chǎn)周期的一個新的波谷——由于貨幣量的收緊,，國內(nèi)企業(yè)資金鏈繃緊,，房地產(chǎn)及上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)成了重災(zāi)區(qū)。

在這樣的宏觀形勢下,，房地產(chǎn)企業(yè)“輕資產(chǎn)化”的思路便成了一種非常合理的選擇,。首先,，通過拓寬融資渠道，減小了企業(yè)面臨的資金壓力,；另外,，在更深的層面上，能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營理念的改變,，從過去幾年高速積累土地,、不動產(chǎn)的思路，回歸到房地產(chǎn)開發(fā)的本質(zhì),，專注于產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)上來,，從而實現(xiàn)企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。

另一方面,，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速崛起也給予以萬達為代表的商業(yè)地產(chǎn)商制造了足夠大的壓力,。借助成熟的在線支付和電子商務(wù)體系，阿里巴巴們正在急切地把手伸向線下,。所謂“O2O”已成氣候,，假設(shè)萬達這樣的傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)不能從“Offline（線下）”走到“Online（線上）”，就很可能被“自線上而線下”的互聯(lián)網(wǎng)革命者們擠出市場,。

一面是“不能再持續(xù)的模式”,，一面是“必須要搶灘登陸的市場”，擺在王健林面前的路,，非常復(fù)雜,。

而從更深層的緣由來說，萬達轉(zhuǎn)身的根本驅(qū)動力是順應(yīng)中國轉(zhuǎn)型的大趨勢,。

中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的本質(zhì)之一,，就是儲蓄率降低、消費率上升的過程,。

在有限的資金約束下,，一家人不大可能不斷地新購住房，但是卻可能在消費升級過程中把一周下餐館或看電影的次數(shù)從一次變成三次,。消費升級,，將使服務(wù)業(yè)獲得黃金發(fā)展期。

萬達的多元化發(fā)展戰(zhàn)略,，就是想超越自身房地產(chǎn)企業(yè)的定位,，從消費增長中獲取新的機會。萬達的自我定位是“中國消費升級的代表性公司”,，這正契合了中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型進程中消費將逐漸扮演更重要角色的大趨勢,。

中國的轉(zhuǎn)型有其自身的節(jié)奏和順序。誰踩準了這種節(jié)奏,，誰就會獲益,。從時間上,，萬達的布局節(jié)奏顯示了與“轉(zhuǎn)型紅利”的一致性。

對于萬達而言的好消息是,，他們還有足夠的“資本”去實現(xiàn)他們的“輕資本化”,。這個王健林多年打造的商業(yè)地產(chǎn)王國，至今仍有著令所有其他競爭對手難望項背的營收業(yè)績,，提供了足夠他們“摸著石頭”走到對岸的造血能力,。而“萬達廣場”的金字招牌，和萬達團隊在商業(yè)板塊開發(fā)方面的經(jīng)驗和實力,，都是其足以依賴的優(yōu)質(zhì)“輕資本”,。

在這一波房地產(chǎn)行業(yè)的波谷里，首當其沖面對挑戰(zhàn)的,，是在過去數(shù)年間通過高速積累有形資本而“野蠻生長”起來的一些企業(yè),，在接下來的大洗牌中，必然有一些無法跟上時代潮流的企業(yè)被淘汰掉,。而萬達這艘巨艦,，是在潮頭主動選擇了掉頭，在過渡期之后,，他們便不用繼續(xù)逆水行舟,。

（智谷趨勢研究中心 髙斐守）

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