文/廬陵子村

前幾年有一本書曾在中國的互聯(lián)網(wǎng)圈盛行,，這本由麥肯錫獎得主克萊頓·克里斯坦森完成的《創(chuàng)新者的窘境》,，一經(jīng)出版就被評選為20世紀(jì)最有影響的20本商業(yè)書籍之一,，它分析了計(jì)算機(jī)、汽車,、鋼鐵等行業(yè)的創(chuàng)新模式,，并提出了破壞性創(chuàng)新現(xiàn)象對行業(yè)的沖擊和影響，解讀了那些管理優(yōu)秀,，業(yè)績斐然的大企業(yè)在面對革新技術(shù)到來時未能很好面對,，而收獲慘敗結(jié)局背后的微妙因素。

當(dāng)柯達(dá)在數(shù)碼相機(jī)的眼中光彩褪去,，當(dāng)諾基亞在智能手機(jī)的面前轟然倒下,，那些傳統(tǒng)的大企業(yè)開始坐立不安，開始意識到“破壞性創(chuàng)新”所帶來的危機(jī)感,。

網(wǎng)易云音樂引發(fā)的“創(chuàng)新者的窘境”

然而事實(shí)上,，新一輪的破壞性創(chuàng)新已經(jīng)開始席卷整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，并且來勢洶涌,，這一次,，便是借助著移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)暴而形成的移動端市場地位的爭奪。在這個過程中,，已經(jīng)開始有人嶄露頭角,，令其他有很多傳統(tǒng)優(yōu)勢的企業(yè)如坐針氈。

網(wǎng)易云音樂,，便是其中最具有代表性的一款產(chǎn)品,。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中有提出，為什么那些有優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的,，有人力財(cái)力支撐的企業(yè),，卻無法面對破壞性創(chuàng)新的到來呢？最重要的原因之一,，是他們在已有的“企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)盈利”框架基礎(chǔ)上,，無法做出適應(yīng)創(chuàng)新技術(shù)生存的決定。這個原因,，也便是網(wǎng)易云音樂能夠以一個后起之秀身份迅速崛起的原因之一,。

移動原生音樂APP

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢和勢態(tài)都非常強(qiáng)烈，雖然每個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都想在此關(guān)鍵時刻搶占移動端,，但是現(xiàn)實(shí)卻總是一堆麻煩,，“轉(zhuǎn)型”,、“過渡”、“保障用戶體驗(yàn)和盈利模式”等等問題都在阻礙著很多產(chǎn)品從PC往移動端的遷移,。

網(wǎng)易云音樂則不同,，它是一款移動原生音樂APP，它不存在著用戶遷移和統(tǒng)一用戶體驗(yàn)的困擾,，直切移動端,，這使得網(wǎng)易云音樂有著“移動基因”的先天優(yōu)勢,。這對于其他競品來說是非常尷尬的處境,，因?yàn)樗麄兌际荘C時代的產(chǎn)物，在PC端有大量的積累,，不可能拋棄PC端市場而急速進(jìn)軍移動端,，因?yàn)樵谟脩暨w移的過程中，會產(chǎn)生非常大的流失成本,，但是倘若按兵不動,，隨著移動端市場的進(jìn)一步擴(kuò)張，用戶也會自然流失,，所以這是網(wǎng)易云音樂對手們進(jìn)退兩難的尷尬處境,。

差異化產(chǎn)品定位，搶占用戶第一心智

在有了移動基因的先天優(yōu)勢之后,，網(wǎng)易云音樂對于產(chǎn)品的定位有了更深層面的理解,。加入了大量的社交元素，推出了“歌單”功能,，并首次在音樂應(yīng)用中使用了LBS技術(shù),，以及基于大數(shù)據(jù)、協(xié)同過濾等技術(shù)的“個性化推薦”,，還有電臺主播,，通過UGC策略增強(qiáng)產(chǎn)品內(nèi)容的產(chǎn)出和豐富性，這等等一系列的動作,，都在告訴用戶,，這是一個音樂社區(qū)應(yīng)用，而不僅僅是一款音樂播放器,。

網(wǎng)易云音樂對于產(chǎn)品的差異化定位,，又在搶占用戶“心智”上占據(jù)先機(jī)。更換用戶心智的選擇是需要非常高的代價(jià),，但是搶占一個空缺的心智空間,，卻需要極小的成本。譬如你以一個播放器的定位去教育用戶拋棄他原有的選擇,，是非常艱難的,，但是如果以一個音樂社區(qū)應(yīng)用這樣的定位去面對用戶，用戶就不會產(chǎn)生潛在的抵觸情緒，會愿意接受,，并且一旦形成這種品牌的第一選擇之后,，后來者是很難撬動的。

綜上,，我們可以看到,，網(wǎng)易云音樂在“移動端原生APP”和“音樂社區(qū)應(yīng)用”兩個方面形成在互聯(lián)網(wǎng)音樂行業(yè)中的一次“破壞性創(chuàng)新技術(shù)”的展現(xiàn)，這讓在互聯(lián)網(wǎng)音樂行業(yè)中那些原有的“大佬們”,，心神不寧,。

網(wǎng)易云音樂在2013年4月上線，經(jīng)過短短一年半的時候,，就累積到了5500萬的用戶,，而再看行業(yè)其他產(chǎn)品，蝦米音樂5年才有2000萬注冊用戶,，天天動聽3年的裝機(jī)量才3000萬,，這樣的對比，怕是哪個大佬看到都會寢食難安,。

成長路上無法避免的糾纏

在《創(chuàng)新者的窘境》中克萊頓·克里斯坦森對于這些面對尷尬處境了傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)給出了這樣的意見來扭轉(zhuǎn)局面：

1,、收購一個破壞性創(chuàng)新的新公司；

2,、購買破壞性創(chuàng)新技術(shù),；

3、建立一個獨(dú)立的子公司,，做破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品,，和對手公平競爭；

然而對于網(wǎng)易云音樂來說,，它并沒有這么幸運(yùn),，沒有遇到做出上述三個決策的對手，網(wǎng)易云音樂面對的,，是一場“中國式”的糾纏打壓,。

作為國內(nèi)早期在PC端發(fā)展而來的音樂播放軟件，QQ音樂必定對高速發(fā)展的網(wǎng)易云音樂有所警覺,，逐步被提升到最重要的威脅產(chǎn)品,，并開始發(fā)起版權(quán)的糾纏混戰(zhàn)。數(shù)字音樂市場巨大,，各家都占有部分獨(dú)家版權(quán),，所以混戰(zhàn)紛爭，出現(xiàn)了騰訊訴訟網(wǎng)易云音樂,，網(wǎng)易云音樂又反擊訴訟騰訊的事情發(fā)生,。關(guān)于產(chǎn)品資源,，本應(yīng)該從用戶的角度出發(fā)，本著開放協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)精神,，共同為用戶提供音樂體驗(yàn),，因?yàn)楫a(chǎn)品本身的競爭力應(yīng)該是產(chǎn)品，而不應(yīng)該是各家獨(dú)享的資源,。

但是面對市場丟失,，地位受到挑戰(zhàn)的時候，用戶的利益還是被放到了一邊,，開放的互聯(lián)網(wǎng)精神也被拋之腦后,，騰訊最終還是瞄準(zhǔn)了網(wǎng)易云音樂，而網(wǎng)易云音樂不得不回訴反擊,，雙方開始進(jìn)入版權(quán)的糾纏期,。但網(wǎng)易云音樂處于快速增長期,，QQ音樂處于平穩(wěn)期,，這樣的糾纏并不利于網(wǎng)易云音樂。網(wǎng)易云音樂本身并不愿意把精力放在口水仗上,，而是想要更專注于產(chǎn)品本身的打磨,。但對于騰訊來說，這場戰(zhàn)爭必須全力以赴,，因?yàn)檫@可能是騰訊目前拖住網(wǎng)易云音樂增長的唯一方法,，雖然目前看來收效甚微，但也不能坐以待斃,。

所以我們甚至可以預(yù)料到,，日后可能騰訊還會與網(wǎng)易音樂有類似的糾纏，也或者是別的其他產(chǎn)品,，總之告訴增長的網(wǎng)易云音樂肯定會被其他競品不斷騷擾,。

時間會做出審判

《創(chuàng)新者的窘境》中描寫的最為殘酷的是，那些意識到危機(jī)的大佬們,，也有經(jīng)歷過各種嘗試和努力,，但最后，多是眼睜睜地看著自己倒下,。很多時候不是方法能夠救贖,，而應(yīng)該救贖的應(yīng)該是企業(yè)本身的體制和牢籠，但這并不是每個企業(yè)都敢于做出的決定,。

現(xiàn)在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境比起十年前有著質(zhì)的改變,，它更加開放，更加深入地滲透到人們?nèi)粘Ｉ畹拿恳粋€角落,。如果靠壟斷或者拉扯打壓,，是不能夠改變一個產(chǎn)品的處境,，曾經(jīng)是用戶沒得選擇，所以他們沒有話語權(quán),。但是如今開放的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，用戶的意愿會直接決定產(chǎn)品的存活與否，而在成長路上歷經(jīng)的那些困苦,，在日后終會成為產(chǎn)品本身最強(qiáng)大的背書,。

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