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【摘要】中國移動已經(jīng)接受語音業(yè)務(wù)下滑的現(xiàn)實,，目前正通過4G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)加快由語音經(jīng)營向流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，同時將“再造一個中國移動”的希望寄托于“數(shù)字化服務(wù)”,。 | 科 | 技 | 雜 | 談 | 中國通信行業(yè)第一自媒體 文 / 唐華斌,，作者為中國移動研究院 大數(shù)據(jù)與IT技術(shù)研究所高級研究員 去年以來，中國移動領(lǐng)導(dǎo)層在多種場合反復(fù)提到中國移動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“三條曲線”，即語音,、流量經(jīng)營和數(shù)字化服務(wù)發(fā)展的三條S形曲線,。 這一策略表明，中國移動已經(jīng)接受語音業(yè)務(wù)下滑的現(xiàn)實,，目前正通過4G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)加快由語音經(jīng)營向流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,，同時將“再造一個中國移動”的希望寄托于“數(shù)字化服務(wù)”，也就是面向個人及政企客戶的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和應(yīng)用服務(wù),。奚國華董事長在中國移動2015年工作會上更是進(jìn)一步強調(diào)：要加快語音,、流量和數(shù)字化服務(wù)三條增長曲線的布局與發(fā)展，培育第三條增長曲線,、拓展數(shù)字化服務(wù)關(guān)乎公司的未來,。 應(yīng)該說，這三條曲線清晰表明了中國移動轉(zhuǎn)型的決心和愿景,。其實,，中國移動自身也清楚，從左至右并排描繪的三條形狀相同的S形曲線,，背后含義卻并不相同,。正如奚董事長所說，“從信函到電報,、從電報到電話,、從移動電話到固定電話，通信發(fā)展史上出現(xiàn)了多輪替代,，而當(dāng)前這輪移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對語音,、短信等傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)的替代是顛覆性的?！?/p> 換句話來說,，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，或者說廣義上的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)對于傳統(tǒng)運營商來說,，本質(zhì)上是一種“破壞性技術(shù)”,。
“破壞性技術(shù)”是管理學(xué)大師克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出的與“延續(xù)性技術(shù)”相對的概念,。這里“技術(shù)”一詞,，泛指一個組織將勞動力、資本,、原材料和技術(shù),，轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。 所謂延續(xù)性技術(shù),，是指一般情況下推動產(chǎn)品性能改善的各種新技術(shù),，其共同點是：它們都是依據(jù)該產(chǎn)品的主流市場和主流客戶一直以來所看重的性能（這里性能也是比較廣義的概念,，可以包括功能的豐富、效率的提升,、可用性和安全性的增強等各方面）,，來進(jìn)一步完善成熟產(chǎn)品。無線通信網(wǎng)絡(luò)按部就班的演進(jìn),、IntelCPU的Tick-Tock發(fā)展路標(biāo)等,，就是比較典型的延續(xù)性技術(shù)。 而破壞性技術(shù)則與此完全不同,。一般說來,，破壞性技術(shù)的初期產(chǎn)品的性能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于主流市場的成熟產(chǎn)品，難以得到主流市場的認(rèn)可,，采用破壞性技術(shù)的產(chǎn)品利潤率也更低,。但它們憑借更簡單的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和更低的價格打開局部的新興市場，并以遠(yuǎn)高于客戶需求增長的發(fā)展速度飛快提高性能,，最終成為顛覆傳統(tǒng)、占據(jù)市場統(tǒng)治地位的新技術(shù),。我們可以從個人電腦（相對大型主機）,、噴墨打印機（相對激光打印機）等許多技術(shù)的發(fā)展中看到破壞性技術(shù)的影子。 互聯(lián)網(wǎng)無疑是一種破壞性技術(shù),?；ヂ?lián)網(wǎng)所秉承的理念就是使客戶更加便捷、更加低成本地獲取信息和使用服務(wù),，同時大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)初期盈利很低甚至完全免費,。互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一般首先在一個新興市場和客戶群中產(chǎn)生和發(fā)展,，隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的發(fā)展,，它可能在某一天突然進(jìn)入另一市場領(lǐng)域，并迅速擊敗市場上的傳統(tǒng)領(lǐng)先者,。 這方面的例子俯拾皆是：數(shù)字音樂,、數(shù)字閱讀、電子商務(wù),、云計算等等,，這些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的功能、性能,、安全性等發(fā)展到一定程度后,，便自然而然地進(jìn)入原來傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)先者把持的“高端市場”?；仡櫧?0年前云計算服務(wù)雛形初具的時候,，無論是性能、可靠性還是功能的豐富性等，都可以用“慘不忍睹”來形容,，只有那些窮得實在沒錢,、能夠忍受各種問題存在的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)才能接受這種產(chǎn)品，而主流客戶稱之為“玩具”,。但今天,，AWS已經(jīng)擊敗IBM拿下了CIA的大單，大舉進(jìn)入企業(yè)市場,；國內(nèi)市場阿里云也與多個地方政府達(dá)成協(xié)議,，進(jìn)入政府采購。云服務(wù)進(jìn)入企業(yè)市場,、替代絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)IT系統(tǒng)幾乎已是業(yè)界共識,，只是時間早晚而已。 如下圖所示,，延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)發(fā)展的S形曲線是不同的,。 圖1.延續(xù)性技術(shù)S形曲線 圖2.破壞性技術(shù)S形曲線 對于第三條曲線這種顛覆性技術(shù)，也許用破壞性技術(shù)S形曲線來表示更合適一些,。它意味著,，市場上可能已經(jīng)不存在第三條曲線緩慢起步、逐漸加速增長的發(fā)展時間窗口,，因為它已經(jīng)在另一個市場發(fā)展成熟,，一旦外部條件變化（比如政策放寬），采用破壞性技術(shù)的競爭對手很可能直接從“異次元空間”穿越過來,，迅速搶占市場,。
在“移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)對語音,、短信等傳統(tǒng)運營商業(yè)務(wù)的替代”這場競爭中,，運營商是傳統(tǒng)的領(lǐng)先企業(yè)。然而不幸的是,，正如《創(chuàng)新者的窘境》書中所列舉的無數(shù)例子一樣,，傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)很難在新的采用破壞性技術(shù)的變革中勝出。 1.傳統(tǒng)企業(yè)不重視破壞性技術(shù),。破壞性技術(shù)在發(fā)展初期,，通常市場很小，利潤率很低,。對于本身規(guī)模已經(jīng)非常龐大,、增長壓力巨大的傳統(tǒng)市場領(lǐng)先者，這樣的新興市場和利潤對公司的貢獻(xiàn)幾乎可以忽略不計,，因此,，這些創(chuàng)新在公司內(nèi)部得不到重視,，或者說，它能得到的資源和投入與主流業(yè)務(wù)差了N個數(shù)量級,，這從近年來中國移動的4G投入與在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng),、云計算等的實際投入可見一斑。 2.破壞性技術(shù)的風(fēng)險較高,。破壞性技術(shù)誕生往往伴隨著迷茫,，因為它與企業(yè)早已熟悉的客戶和市場完全不同，對于市場在哪里,、客戶是否能夠接受完全沒有概念,。例如后來的事實證明，本田的微型摩托車,、Intel的微處理器等破壞性技術(shù)在最開始的定位都是錯誤的,。在傳統(tǒng)運營商這種求穩(wěn)的國企管理體制下，不犯錯誤是基本的原則,，沒有人希望為新興技術(shù)和業(yè)務(wù)的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任,。 3.缺乏新的機制和企業(yè)文化。破壞性技術(shù)與領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有延續(xù)性技術(shù)之間的巨大不同,，可能需要完全不同的人員,、機制和企業(yè)文化，傳統(tǒng)運營商內(nèi)部能否存在這樣的環(huán)境也是一個問題,。 4.面對破壞性技術(shù)的爆發(fā)來不及反應(yīng),。破壞性技術(shù)的市場發(fā)展往往是爆發(fā)性的,，先進(jìn)入的新興企業(yè)在市場上不斷積累客戶,、完善產(chǎn)品，并開始逐漸蠶食更高端的市場,。等領(lǐng)先企業(yè)猛然發(fā)現(xiàn)之后可能為時已晚,。中國移動自己也強調(diào)在移動互聯(lián)網(wǎng)中只有第一沒有第二，跟隨沒有出路,。 任何企業(yè)都有追求利潤高速發(fā)展,、為客戶和市場提供更好產(chǎn)品的使命，所謂“創(chuàng)新者的窘境”,，指的恰恰就是這種“正確的決策和良好的管理”,，使得企業(yè)無法向破壞性技術(shù)首先得到應(yīng)用的“低端市場”移動，最終導(dǎo)致在破壞性變革中的失敗,。正如微軟做不好互聯(lián)網(wǎng),、Intel難搞定移動終端、IBM最終放棄硬件一樣,，一個企業(yè)的所謂“基因”,，也許就是源自于此,。從整個社會的角度來說，我們將欣喜地看到技術(shù)的不斷進(jìn)步和更多,、更好的產(chǎn)品不斷涌現(xiàn),，但對于置身于其中的每個企業(yè)來說，興衰成敗也許僅在旦夕之間,。
那么，運營商到底應(yīng)該如何應(yīng)對呢,？克萊頓·克里斯坦森在書中給出了一些建議,其中,，成立專門的機構(gòu)來發(fā)展破壞性技術(shù)是強烈建議的一個策略。因為專門機構(gòu)有望在一定程度上緩解上述提到的問題：包括獲得更多獨立的資源,、建立不同的管理機制和企業(yè)文化等,。同時，即使很少的收益就能給這個小型機構(gòu)帶來“顯著成長”,，從而鼓勵其不斷擴大自己的客戶和市場,。 目前，包括中國移動在內(nèi)的傳統(tǒng)運營商,，很多都已經(jīng)實實在在走出了這一步,。比如中國移動成立獨立的政企（云計算）公司、蘇州/杭州研發(fā)中心,、咪咕（新媒體）公司和互聯(lián)網(wǎng)公司等,，都將在未來互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)中發(fā)揮重要作用。如果不是巧合的話,，這些措施可能就是受破壞性技術(shù)這一理念的影響,。 方向雖然正確，但道路無疑仍然是曲折的,。根據(jù)破壞性技術(shù)的發(fā)展特點,，也許，以下幾個方面對于轉(zhuǎn)型到“第三條曲線”會有些許幫助： 1.盡早采取行動,，而非制訂完善的規(guī)劃,。破壞性技術(shù)變革的初期發(fā)展具有很大不確定性，企業(yè)對客戶需求和市場規(guī)模都知之甚少,，沒有人能夠制訂真正切實可行的計劃,，而只能通過不斷嘗試去學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)新的機會。許多新興互聯(lián)網(wǎng)公司也都經(jīng)過了無數(shù)次試錯和修正,，最終才確定了一個正確的發(fā)展方向,。因此，企業(yè)必須給專業(yè)機構(gòu)更多地靈活性和決策權(quán)去嘗試尋找市場和客戶,，對于破壞性技術(shù)領(lǐng)域,，試圖預(yù)先規(guī)劃完美的框架或所謂頂層設(shè)計,，大多數(shù)時候可能只會起到反作用。 2.必須讓新的數(shù)字化服務(wù)簡單,、易用,、低成本。這是采用破壞性技術(shù)的新興企業(yè)能夠打敗傳統(tǒng)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵,。換言之,，如果繼續(xù)以傳統(tǒng)電信系統(tǒng)的復(fù)雜軟硬件架構(gòu)、“5個9”的高可靠性標(biāo)準(zhǔn),、甚至將系統(tǒng)外包給集成商等方式來做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),，將很難在低成本、低利潤的破壞性新興市場中形成競爭力,。我們可以看到,，無論多么財大氣粗的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在成本方面通常都是精打細(xì)算,，遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)企業(yè)那樣出手闊綽,。 3.不要過于強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新。在書中的每一個案例中,，新出現(xiàn)的破壞性硬盤,，相比當(dāng)時市場上的主流硬盤的都尺寸更小、速度更慢,、容量更低,，而且完全沒有涉及任何新技術(shù)。而在很多時候,，恰恰是因為市場上充斥著過度供給的技術(shù),，才給了破壞性技術(shù)以可乘之機。新興市場的客戶需要能夠解決他們問題的,、在主流技術(shù)基礎(chǔ)上簡化的產(chǎn)品（比如,，互聯(lián)網(wǎng)公司的定制化服務(wù)器）,。如果這些專業(yè)機構(gòu)沉浸在對云計算,、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)和產(chǎn)品的研究創(chuàng)新中,，卻沒有仔細(xì)思考和尋找客戶和市場到底在哪里,，那就有點本末倒置了。 第三條曲線,，寄托了中國移動的未來,。但轉(zhuǎn)型難度之大也許超乎我們的想象，延續(xù)還是破壞,？是一個值得思考的問題,。
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