一、以其昭昭,，使人昭昭,。

    三十年前，雖然絕大多數(shù)的中國公路并不適合奔馳汽車的行駛,，但國人心里頭明白,，那不是奔馳汽車的錯，那是中國公路的落后,，所以需要去積極地改善中國的路況,，為奔馳汽車在中國大地的縱橫馳騁創(chuàng)造必要的硬軟環(huán)境。實踐證明,，這樣做是明智的,。

    三十年后的今天，雖然絕大多數(shù)的中國企業(yè)還不是非常地適合源于歐美的人力資源管理,，但我們心里頭要承認,，那不是人力資源管理的錯，那是我們主客觀條件的不足,，所以同樣需要盡力去傳播HR的理念,、去構(gòu)建良好的氛圍,、去創(chuàng)造踐行的條件。

    如此,，作為中國HR事業(yè)的第一責任群體,，所有的人力資源管理從業(yè)人員首先就該是一個明白人，就該從理論的高度完整而準確地理解HR,，該清楚地知道HR合理在何處,，優(yōu)越在哪里？然后才有可能去以其昭昭,，使人昭昭,，去以理服人，去積累行業(yè)發(fā)展的正能量,。

    不然的話,，自己也不過一知半解，不過浮于表面的名字好聽,，不過是繡花枕頭不中用,，又如何有能力去深入淺出地化解別人心中的種種疑惑？去避免以其昏昏,，使人昭昭的荒誕,？

    二、咬定青山不放松,。

    緣于一系列主客觀因素的存在,，在中國企業(yè)、特別是中小民營企業(yè)從事HR的困難之大,，則不難想象,。

    困難，尤其是巨大的困難,，僅管從勵志學上說是通向成功的階梯,，但實際上，它常常令人們淺嘗輒止,、望而卻步,、知難而退。

    諸如某某懷著HR的滿腹經(jīng)綸來到企業(yè),，一碰到嚴酷的現(xiàn)實,，立馬心灰意冷，一蹶不振,；又如,，某某懷著改造企業(yè)HR的滿腔熱情進入企業(yè)，一遇到老板的冷屁股,，很快就意興闌珊,，打起了退堂鼓。

    很顯然,，這不是一個HR應(yīng)有的態(tài)度,。一個真正熱愛HR、矢志于HR,、以HR事業(yè)為已任的人無論面臨什么樣的困難,，哪怕是此處不留人，他斷不會輕而易舉地放棄自己的初衷,。

    他可以而且也應(yīng)該見機行事,，通權(quán)達變，保持高度的靈活性,，但他一定有自己的原則,，自己的底線；他會發(fā)自內(nèi)心的尊重人,、理解人,、關(guān)心人，以人為本,，以滿足人的需要為本,。

    他從事HR的工作當然有他自己的功利打算，但這并不妨害他同時也有著可貴的人本主義管理理想,，他必定是知行合一,、言行一致、誠于中而形與外,，而非只是為了混口飯吃,，只是說說而已。

    事實上,，一個HR也只有始終秉持自己的理念,，艱難時刻敢于捍衛(wèi)自己的主張，才可能贏得他人的尊重,，才可能有所作為,。

    三、擁有一套過硬的本領(lǐng),。

    沒有金剛鉆,，別攬瓷器活；工欲善其事,，必先利其器等等的大道理大家都懂,，不用多講。

    一個合格的HR所需要的能力有多種多樣,，如計劃能力,、學習能力,、組織能力、執(zhí)行能力等,，我這里只想強調(diào)兩個時常被人們忽視,，而又十分重要，甚至是極端重要的能力：通曉人情世故的能力和向他人推銷自己觀念的能力,。

    先說通曉人情世故的能力,。因為HR的工作對象是人，是跟人打交道,，而跟人打交道說難也難,，說不難也不難。

    難在當你不懂得基本的人情世故,，不能有效地了解人,、理解人時，你說的話很難說到別人的心坎兒上,，你做的事很難讓別人把它當回事,，自然而然地，你也很難被別人認同并接納,。

    不難在當你能洞察人情世故,，能識人性、順人情時,，你就很容易與他人將心比心,、設(shè)身處地；你就很容易站在他人的角度看問題,，換位思考,，你也很容易與他人心心相印、心連心,。

    通曉人情世故非一朝一夕之功,，要有相當?shù)娜松啔v，要多年一貫地用心觀察各式各樣的人,，要善于比較和分析他們的異同,，要不斷地驗證和修正自己的判斷，日積月累,，久練而后成精,。

    再說推銷自己觀念的能力。過去說有理走遍天下,，其實是片面的,。你有理，但你沒有一個講理的環(huán)境，人家只信服暴力,，人家只信比誰的拳頭硬,，你再大的理有用嗎？

    或者,，你有理,，你也處在一個講理的環(huán)境，但你不會講理,，你講的理沒人信，你之乎者也一大堆,，你臉紅脖子粗,，你急得直跳腳，你有用嗎,？沒用,，你根本沒有用。

    所以,，你不但要有理,，而且要身在一個講理的環(huán)境，要會講理,，會言簡意賅,、化繁為簡、生動形象,、喜聞樂見,、觸類旁通、融會貫通,、隔行不隔理,、舉一反三地講理，你才真正能走遍天下都不怕,。

    我權(quán)且就人力資源管理本身舉個例子：如果你唾沫橫飛,、滔滔不絕地對著一幫子非人力資源管理專業(yè)的經(jīng)理大講特講人力資源管理的重要性、意義,、目的,、范圍、戰(zhàn)略規(guī)劃,、薪酬設(shè)計,、員工培訓、績效考核等不一而足,，從理論到理論,，從概念到概念，你盡管談興正濃,，臺下卻早已要么酣睡一片,，要么走個精光,。

    你還不如以非常通俗易懂的大白話告訴他們說，人力資源管理,，說穿了就九個字：識人性,、順人情、得人心,。何為識人性,，就是古今中外一切正常人都具有的人之常情，就是管仲的“倉廩實而知禮節(jié),，衣食足而知榮辱”,，就是馬斯洛五個層次的需要：生理、安全,、社交,、尊重、自我實現(xiàn)的需要,。然后,，再一層層的往下剝。

    四,、找準切入點,。

    所謂好的切入點是指1、老板迫切需要你去做,。2,、你也有能力去做。3,、做的中間可能遇到的阻力最小,。4、最容易見到成效,。

    依照上述四個標準,，在一個中小規(guī)模的中國民營企業(yè)內(nèi)，營銷和生產(chǎn)方面的培訓,、績效考核通?？梢宰鳛镠R的切入點。

    因為,，這類企業(yè)還缺乏有影響力的品牌和穩(wěn)固的市場,，嚴峻的生存競爭始終是一柄高懸在他們頭上的達摩克利斯劍，所以,，老板們最感興趣,、最渴望的一定是但凡能立竿見影地幫助他們增強營銷、生產(chǎn)能力，降低成本的一切人和事,。

    況且,，這方面的HR工作也最容易量化，最容易被上下一致地認同,，當然前提是你能夠做好,。

    不難想象，一旦你在增強企業(yè)的營銷和生產(chǎn)能力方面有所作為了,，你旗開得勝了,，你在老板眼中就由成本中心轉(zhuǎn)變成利潤中心，你就能得到老板的信任,。而只有老板信任你了,，你的觀念、你的計劃才可能被他接受,。畢竟老板能不能信任你，關(guān)健在他能不能看到你的價值,，看你能不能幫他下蛋,，所以，選擇一個好的切入點是你千里之行的HR工作的第一步,。

    五,、不夸海口,，不吊胃口,。

    有些自作聰明的HR求職者，在對企業(yè)沒有任何調(diào)查的情況下,，為了給面試他的老板留下一個好的第一印象,，為了增加自己在勞動合同薪酬談判中的份量，故意憑借自己的如簧巧舌,，過分夸大HR的作用,，吹噓自身子虛烏有的能力，大言不慚地夸下?？?，吊足老板的胃口，結(jié)果在不明真相的老板那里,，的確也得到了眼前的一點好處,，但終歸好景不長，待短暫的蜜月期一過,，雙方馬上你對我失望,，我對你不滿，除了相互指責一番后分道揚鑣，再無選擇,。

    其實,，真正聰明的HR，一方面有能力讓老板在大的方向上覺得HR重要,，覺得他是合適的人選,，一方面在具體目標上懂得給自己留有余地，決不說根本兌現(xiàn)不了的過頭話,。他們深諳,，不切實際地把老板的胃口吊得越高，老板對他們的期望越大,，結(jié)果失望也越大,。

    六、向上管理好你的老板,。

    你要真正了解你的老板,，知道他最關(guān)心什么？最在乎什么,？然后順著他的注意力,，逐步過度到你想要進行的HR上來。

    你要知道老板為什么會事必躬親,、事無巨細地料理每一個員工的招聘,、薪酬、去留,、升降,？那關(guān)系到他的錢袋子、命根子,。你怎樣在理解和尊重老板的前提下,，借助合理化的建議，讓他慢慢地相信你,，咨詢你,，以至一點點放權(quán)于你？

    你要善于引導他的不合理想法,，不能跟他搞簡單的對抗,；你先要承認他的想法是有道理的，再逐一演繹給他看,，按照他的思路需要哪些條件,？會產(chǎn)生什么樣的后果？讓他自己不得不放棄錯誤的想當然,。

    你要先改變老板對HR的模糊認識,，改變他對HR的目標要求,，改變他在HR工作中的角色扮演。你只有把老板改變了,，你才能在改變了的老板支持下,，改變其余。

    你既不能做應(yīng)聲蟲,，凡事無原則的順著他,，那樣時間久了，他會覺得你無用,；你也不能盲目蠻干,，不分場合地與他頂撞，那樣把他惹急了,，你會出師未捷身先死,。你需要巧妙地、藝術(shù)地,、恰到好處地在兩者之間取得平衡,。

    你說，這很難做到,。沒錯,，在中國傳統(tǒng)的文化環(huán)境里，去做現(xiàn)代的人力資源管理確實很難,。

    七,、證明給老板看,。

    有人說,，HR工作的最大特點或難點是不能量化，不能像銷售和生產(chǎn)那樣,，直截了當?shù)赜脭?shù)據(jù)證明給老板看,。

    我不能說這話有什么錯，但有兩點是肯定值得我們在這里商榷的：1,、不能量化不等于不能細化和具體化,。譬如HR中較為務(wù)虛的創(chuàng)新的企業(yè)文化建設(shè)，我們雖然難以拿出具體的數(shù)字來展示它的成效,，但可以靠年度管理類,、技術(shù)革新類、新產(chǎn)品開發(fā)類的合理化建議數(shù),，內(nèi)部創(chuàng)新論壇上的帖子數(shù),，對各種征求意見稿發(fā)表異議的人數(shù)等來做間接的衡量。這里的數(shù)據(jù)越高,，說明企業(yè)創(chuàng)新的氛圍越濃,，創(chuàng)新的文化理念越深入人心,，付諸于行。

    2,、證明一樣事件的優(yōu)劣是不是必定要依賴量化,，沒有量化就什么也證明不了？答案無疑是否定的,。還是企業(yè)文化,，雖然這個名字從它開始出現(xiàn)的第一天起，就注定了是難以量化的,，但為什么它仍然能在中外企業(yè)界被如此廣泛的認同呢,？依舊是那句話，你不但要有理,，而且要有一個講理的環(huán)境,，要會講理才能走遍天下都不怕。

    八,、系統(tǒng)思考,。

    我把系統(tǒng)思考放在最后并不意味它最不重要，恰恰相反,，在我看來,，系統(tǒng)思考、基于系統(tǒng)思考的邏輯論證對一個HR來講至關(guān)重要,。

    系統(tǒng)思考包括兩個層面,，你不但要對企業(yè)的HR全局有一個系統(tǒng)的思考，而且你對每一項具體的HR工作也需要一個系統(tǒng)的思考,。

    第一個層面的道理顯而易見,，第二個層面我們看員工培訓。

    不少企業(yè)都反映員工培訓的作用不大,，只知其一,。他們不知道員工培訓不只需要針對性強的課程設(shè)計，形式多樣的授課風格,，嚴格執(zhí)行的課堂紀律等,，而且要與員工的獎懲、晉升制度掛鉤,，不知其二,。你光知道要讓員工學，員工活學活用好了你卻像項羽一樣,，不肯給人家獎賞,，人家又怎么可能不一朝技術(shù)到手，就另謀可就呢,？你的員工培訓又怎么可能不是為他人作嫁衣裳呢,？

    所以,，卓有有效的員工培訓勢必是系統(tǒng)思考的產(chǎn)物，因為系統(tǒng)思考的最大價值在于它強調(diào)全面地看問題,，它能發(fā)現(xiàn)問題的真正病根所在,，能避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳,，盲人摸象瞎忙活,。

    本來想說的話還有很多，意猶未盡,，但回頭看看,，這篇文章已經(jīng)寫得很長了，還是就此打住罷,。