今年7月8日,，美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司,，以4082億美元的年銷售額,，榮登《財富》雜志2010年度全球500強銷售業(yè)績榜首。緊隨其后的9家大企業(yè),，多為石油公司,。然而，令人難以想象的是,，這樣一家以低價銷售而著稱的世界最大零售商,，在2002年進駐日本以后，曾連續(xù)7年虧損,，直至金融危機爆發(fā)后才有所好轉(zhuǎn),。

日本是美國以外世界最大的零售市場，沃爾瑪覬覦已久,。2002年,，沃爾瑪通過購買當時處境困難的日本最大零售商西友百貨公司37%的股份進入日本，沃爾瑪對西友百貨進行了全面改造,，使其無論從店面外觀上,，還是貨架擺設和貨品內(nèi)容上，都感覺很像美國超市,。然而,，西友百貨旗下的連鎖店經(jīng)營狀況一直欠佳。2003年凈虧損5.2億美元,，2004年凈虧損1.189億美元,。沃爾瑪不甘失敗，繼續(xù)擴大投資,，以補充西友的資本金和償還貸款,。2007年，沃爾瑪為加大在日本商品銷售,、分銷和物流等各項活動中投資的靈活性,，以8.73億美元的價格收購西友百貨公司的剩余股份，使西友成為其全資子公司,。

沃爾瑪之所以進軍日本長期受挫,，主要在于三大失誤：

失誤之一：簡單照搬美國經(jīng)營模式。在日本,，沃爾瑪復制其在美國成功的經(jīng)營模式,，采取了“天天低價 始終如一”的營銷戰(zhàn)略。其實,，日本本土零售店也常常打折,。日本家庭主婦多有看報習慣。每天早上,，各種打折信息與報紙一道來到客戶家中,，家庭主婦可立即了解附近店鋪的商品價格信息,。從實際效果看，日本本土零售店對不同商品輪番打折的做法比沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”更有吸引力,。另外,，由于日本供應商極其強大，沃爾瑪想采取美國模式,，從供應商身上獲取折扣以降低成本的策略也未能奏效,。

失誤之二：忽視日本市場特點和消費者習慣。日本不僅是一個零售業(yè)非常成熟的市場,，而且是世界上人口密度排名第二的國家,。在城市中，無論是鬧市區(qū),、居民區(qū),、寫字樓，還是車站,，零售網(wǎng)點遍布,。迎合了日本國民就近且少量多次購買商品的喜好。比較而言,，那些多位于城鄉(xiāng)結(jié)合部,、在人口密度較小的歐美國家頗受歡迎的大型超級市場，在日本卻并無太大的吸引力,。對十分挑剔的日本消費者來講,，品質(zhì)是第一位的，食品尤其要新鮮,。而沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”戰(zhàn)略,，反而使日本消費者有了“廉價商店”,、“便宜沒好貨”的印象,。還有一點是沃爾瑪始料未及的，就是日本人偏愛本國產(chǎn)品,，尤其是對本國食品情有獨鐘,。日本企業(yè)對產(chǎn)品品質(zhì)追求達到極致，在日本買最高的產(chǎn)品是日本產(chǎn)品,，買便宜的是國外產(chǎn)品,，這與中國有有巨大區(qū)別。

再有,，日本沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導班子中有美國人,、英國人、加拿大人,，唯獨沒有日本人,。2004年,，當時沃爾瑪尚未掌握西友多數(shù)控股權(quán)，就主張西友總部裁員25%,，包括各級經(jīng)理在內(nèi)達1500人,。大批解雇員工在日本是罕見的，加之由外國人來發(fā)號施令,，自然引起本地員工和消費者的反感,。

痛定思痛之后，沃爾瑪總結(jié)出一條教訓：物美價廉并不總是真理,。如今的沃爾瑪已調(diào)整部分銷售戰(zhàn)略,，如將高端產(chǎn)品擺上日本沃爾瑪?shù)呢浖堋那拔譅柆斎毡镜曛毁u不到10美元的廉價牛仔褲,，現(xiàn)在也賣35美元的中高檔品,。同時，沃爾瑪還增添了更多的日本新鮮食品以吸引家庭主婦,。這些策略已初見成效,。

失誤之三：對日本市場開發(fā)的難度估計不足。盡管規(guī)模巨大的日本零售市場具有很強的吸引力,，但由于本土零售業(yè)相對成熟,，加上法律制度的嚴格約束，經(jīng)營場地十分有限,，外資零售企業(yè)在日本確實難以有所作為,。日本政府出臺的就業(yè)保障、中小企業(yè)保護以及對零售行業(yè)進行規(guī)范等政策,，雖然并非專門針對外資制定,，但客觀上起到了防止外資吞并本土零售業(yè)市場的作用。受政策環(huán)境的影響,，大型外資零售企業(yè)往往從進入日本市場第一天起就舉步維艱,。上世紀60年代，共有26家大型外資企業(yè)進入日本,，后有17家退出;80年代29家進入有17家退出;90年代進入的38家中又有12家退出,。世界第二大零售商家樂福2000年12月進入日本，此后4年累計虧損2.64億美元,，不得不在2005年3月退出日本市場,。

撇開客觀原因不談，沃爾瑪在日本水土不服,，主要是跨文化管理失誤所致,。其實，沃爾瑪在德國也曾有過類似的教訓。比如,，在沃爾瑪員工守則中,，禁止主管與下屬談戀愛。如有違犯,，員工可以通過熱線電話舉報,。這一美國通行的職場守則在德國就遭到員工的起訴。德國人認為,，這一規(guī)定侵犯了他們的隱私權(quán),。此外，在德國人看來,，沃爾瑪商店門口笑臉相迎的迎賓人員充滿挑逗的意味,，同時也會增加購物成本;沃爾瑪用以調(diào)動員工積極性的早上歡呼制度也實無必要，他們寧愿躲到廁所也不愿參加,。2006年,，在經(jīng)過長達8年的痛苦掙扎之后，沃爾瑪最終放棄了德國市場,。

俗話說,，知己知彼，百戰(zhàn)百勝,?？鐕?jīng)營必須首先了解當?shù)匚幕⒘曀滓约跋M者心理,，并采取因地制宜的管理辦法,，這是成功實施跨文化管理的關(guān)鍵所在。