我們所處的互聯(lián)網(wǎng)時代,，是快速變化,、顛覆傳統(tǒng)的時代,，它正在迫使一些傳統(tǒng)行業(yè)消失，也正在改變著一些傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營方式,。酒店業(yè)也不例外，快速適應這種變化與顛覆,，是我們生存發(fā)展的必由之路,。

    如何適應這種變化與顛覆？小米手機的快速發(fā)展給了我們啟示,。小米手機用了26個月,，把1萬臺的月銷量做到了300萬臺，成為全球商業(yè)史上成長最快的公司之一,。小米沒有工廠,、銷售人員，只有與客人互動的客服人員和科研人員,。小米創(chuàng)始人雷軍將互聯(lián)網(wǎng)思維概括為七個字：“專注,、極致、口碑,、快”,，核心是口碑，口碑的核心是“讓客戶在體驗中超出預期”,。

    受雷軍互聯(lián)網(wǎng)思維的啟發(fā),，近兩年來，我們所有的工作都圍繞贏得口碑來進行調(diào)整,，一切都圍繞著超出客人預期來展開,。

    讓體驗式服務形成口碑式銷售

    了解客人的需求是做好體驗式服務的關(guān)鍵。我們建立了禮儀大使以及員工與客人互動的機制,，在互動中發(fā)現(xiàn)客人的需求并聯(lián)動服務,，讓客人收獲驚喜。用網(wǎng)絡平臺客戶的意見反饋來調(diào)整工作方向,，形成良性循環(huán),。

    我們的具體做法是:

    第一,，用體驗式服務提升禮儀行動的震撼力。

    早在6年前,，南京中心大酒店就推出了主動發(fā)現(xiàn)客人需求,、讓客人產(chǎn)生驚喜的“禮儀行動”，贏得了良好的口牌與經(jīng)濟效益,。2011年至2013年,，南京中心大酒店共收到來自攜程網(wǎng)的點評4794條，平均得分4.7分,，名列南京市高星級酒店第一,，客房的網(wǎng)絡年均銷售額增長率達到了40%。

    今年我們成立了禮儀行動指揮中心,，負責設計并及時發(fā)布禮儀行動指南,。由單個自發(fā)性禮儀行動，引申出“N多個”聯(lián)動禮儀行動,，讓客人在享受一系列禮儀行動之后,，感受到驚喜、震撼,。

    另外,，一旦收到不滿信息，該指揮中心會立刻部署補救措施,。

    自指揮中心成立以來,，南京中心大酒店的攜程網(wǎng)點評得分穩(wěn)步上升，1到9月份平均得分4.75分,，8月,、9月，南京中心大酒店客房間夜創(chuàng)收連續(xù)兩個月在南京市11家五星級酒店中名列第一,。

    第二,，引入并設立實現(xiàn)目標過程的KPI（關(guān)鍵績效指標）。

    KPI細化到每位管理人員及各關(guān)鍵崗點,。具體來看,，我們提升業(yè)績的KPI包括：

    一是GRO（客戶關(guān)系主任）送客拜訪的達標率。

    GRO對每一位網(wǎng)絡客人抵店后的引領(lǐng),、送客進房,、拜訪維護很重要。在送客進房和拜訪的過程中,，GRO可以了解客人需求,，及時將信息轉(zhuǎn)到禮儀行動指揮中心實施聯(lián)動服務，還可爭取簽訂協(xié)議。通過這樣的體驗式服務讓網(wǎng)絡客人二次入住,，成為GRO的銷售業(yè)績,。

    GRO的KPI就是送客進房的數(shù)量、反饋禮儀行動的信息量以及與客戶互動的數(shù)量?，F(xiàn)在,，我們的回頭客貢獻，已占整個客房收入的三分之一,。

    二是“匹配式”排房的達標率,。我們將每一種房型做成精美的圖冊，使客人可以在前臺自行挑選房間,，讓客人像進超市一樣挑選喜歡的房間,，從而提升客人對客房產(chǎn)品的滿意度。

    前臺的KPI就是開房員向客人推薦房型的次數(shù),、實現(xiàn)匹配選房的數(shù)量以及客人不滿意率的降低數(shù),。

    三是“禮儀行動”的覆蓋率達標程度。

    我們設計了按人群分類的樹狀禮儀行動計劃,，例如把客人分為有潔癖的客人,、特別在意安靜的客人等，前臺員工需準確分辨出客人類型,，并迅速啟動相應禮儀行動。

    禮儀行動的全覆蓋從網(wǎng)絡評價開始,，因為網(wǎng)絡可以帶來真實的反饋及有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，隨著網(wǎng)絡訂房量的增加，這將會形成一個常規(guī)的程序,。

    管家部的KPI就是禮儀行動指揮中心的聯(lián)動統(tǒng)計和網(wǎng)絡客人的好評率,。

    四是婚宴客戶轉(zhuǎn)化為家宴客戶的達標率。

    餐飲互動專員把每一批婚宴客人作為家宴營銷的主攻目標,，用體驗式的服務贏得新娘和新郎青睞,，使他們向親朋好友推薦家宴產(chǎn)品。

    另外,，還可通過對孕婦的細心觀察和特別關(guān)照,，了解孩子的生日并跟進；通過恰到好處地服務中老年人跟進壽宴需求,；對年輕人,，用服務贏得其加載酒店官微、互加微信好友等機會,。

    家宴KPI是每一場婚宴所簽的家宴意向書的數(shù)量和后續(xù)實際消費的轉(zhuǎn)化率?，F(xiàn)在，我們家宴的平均現(xiàn)場意向簽約轉(zhuǎn)化率近30%。

    此外,，為了促使KPI達標,，我們實行KPI增量獎勵政策。這對提高員工能動性起到了極大的促進作用,。

    流程再造助力餐飲社會化

    酒店餐飲社會化是必然,，要取得成功，必須既保持五星級的品質(zhì)又保持應有的利潤率,。因此,，我們借鑒和改良了社會餐飲的做法，嘗試以廚房為重點的流程再造,。具體包括：

    第一,，菜肴出品的流程再造。鑒于社會化餐飲的擴大,，酒店餐飲利潤的減少和家常菜的普及,，我們以“一石三鳥”（宴會、零點,、自助餐共用70%的菜肴品種）為總的思路,，推出了“中心廚房”的概念。把較強的技術(shù)力量集中在中心廚房,，把對菜肴質(zhì)量影響較大的湯汁制作,、原料腌制以及約40%的半成品制作集中到中心廚房進行，出品廚房則進行簡單的半成品再加工和特殊品種制作,，以穩(wěn)定質(zhì)量,、降低成本。

    第二,，廚師工作時間的流程再造,。

    以中心廚房的運行為中心，抓住中心廚房操作時間不受餐廳營業(yè)時間限制,、備量可儲存的特點,，控制好總工時，按照時間表,，廚師在不同的時間,、不同崗位完成不同的工作，以實現(xiàn)高效用工,。

    2013年,，通過高效用工流程的運行，廚房正常在崗總?cè)藬?shù)僅為57人,，按照年營收總額6500萬元計算,，廚房人均創(chuàng)收114萬元,。

    第三，原料采購的流程再造,。餐飲副總及總廚師長每周二進行市場考察,、詢價，委托駐場時間長,、對市場較為熟悉,、采購量大并有價格優(yōu)勢的“采購達人”進行原料代購。去年,，餐飲食品成本率下降,，確保了酒店全年利潤的順利達標。

    多舉措爭取大眾餐飲市場

    如何爭取大眾市場,，我們主要有以下做法：

    第一,，打開親民的通道。

    2013年10月,，我們將酒店一樓約300平方米的門面房改造成了面向大眾的餐廳——本味餐廳,，沿街有入口和外賣窗口，消費者可以直接進入本味餐廳,，通過外賣窗口買到中西點心和鹵菜,。此外，還在網(wǎng)上銷售不同標準的家宴及套餐,。同時我們將酒店大堂內(nèi)的宴會預訂移到了本味餐廳內(nèi),，吸引本味餐廳用餐客人預訂家宴、婚宴,。在互聯(lián)網(wǎng)普及的今天,，將復雜的事情做簡單是吸引消費者的手段之一。

    第二,，推出親民的產(chǎn)品。

    本味餐廳以星級酒店的環(huán)境,、接地氣的價格創(chuàng)下了450萬元的年收入,；10平方米的外賣窗口，年收入達到100萬元,。這也印證了互聯(lián)網(wǎng)吸引客人的另一個手段是,，把貴的東西賣便宜。

    第三,，關(guān)注百姓的痛點,。

    食品安全是消費者最關(guān)心的，因此我們的菜肴沒有味精,、雞精及其他添加劑,，這已成了南京中心大酒店餐飲社會化的一大亮點。

    第四，保持五星的品質(zhì),。

    五星級酒店走社會化餐飲的路,，不能丟掉五星級的本質(zhì)。我們依舊按照標準清潔衛(wèi)生,、維修保養(yǎng),，保持五星級酒店與社會餐飲的本質(zhì)區(qū)別。