華為20多年的高速發(fā)展,，創(chuàng)造了中國民營企業(yè)發(fā)展史上的奇跡,，成為中國企業(yè)走向世界的成功典范,，在世界500強企業(yè)中,，真正能夠讓全球企業(yè)界認可的中國企業(yè),，非華為莫屬,。華為之所以取得巨大成功,，是與擁有任正非這樣偉大的企業(yè)家分不開的,，也與擁有一支沖鋒陷陣的“鐵軍”分不開的。華為是如何將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的“鐵軍”的呢,？

    一,、確立以實踐為重點的員工培訓指導思想

    多年來,，華為對自己的培訓體系不斷進行優(yōu)化,，尤其近幾年來,，華為取消了過去的授課式培訓和網(wǎng)絡(luò)化授課方式,，在培訓指導思想上進行了較大的調(diào)整，明確提出了“721”培訓法則,，即70％的能力提升來自于實踐,，20％的能力來自于導師幫助，10％的能力來自于課堂學習,。

    這一培訓法則的確立，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整,，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓內(nèi)容和時間安排,，強調(diào)“實踐出真知”，強調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性,，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為,，就必須撲下身子實干。華為的這一觀點,，也反映了華為的務(wù)實態(tài)度，值得有些民企思考,。

    二,、將擬錄用新員工的培訓提前至入職以前

    華為對新員工的培訓,，可以劃分為三個階段：入職前的引導培訓，入職時的集中培訓,，入職后的實踐培訓,。實踐培訓是三個階段的重點,。

    華為的校園招聘一般安排在每年的11月份,，對擬錄用的人員，華為會將他們安排到各個業(yè)務(wù)部門，并提前安排每人的導師,。為防止擬錄用人員在畢業(yè)前這個階段的變化,，華為要求導師每月必須給他們打一次電話，通過電話進行溝通，了解他們的個人情況,、精神狀態(tài),、畢業(yè)論文進展、畢業(yè)離校安排等,，并對他們進行未來崗位情況的介紹,，提出崗位知識學習要求等等,，讓他們順利走向崗位做好思想上的準備。

    三,、把新員工入職后的培訓落實到崗位上去

    新員工入職后，華為要對他們進行為期一周的集中培訓,，全部到深圳總部進行。這個階段的培訓時間已經(jīng)比過去大大壓縮,，培訓的內(nèi)容側(cè)重華為有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個方面,。也就是說，作為一個新人,，應(yīng)該對華為了解些什么,，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應(yīng)該清楚自己作為華為一員的基本行為規(guī)范,，等等,。

    在集中培訓結(jié)束后，華為會針對新員工的崗位安排,，進行有針對性的實踐培訓,。對國外營銷類員工，會安排在國內(nèi)實習半年到一年,，讓他們掌握運行流程,、工作方法等。對技術(shù)類員工,，會首先帶他們參觀生產(chǎn)線，讓他們對接產(chǎn)品,，了解生產(chǎn)線上組裝的機器,，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品。研發(fā)類員工在上崗前，安排做很多模擬項目,，以便快速掌握一門工具或工作流程。新員工全部在導師的帶領(lǐng)下,，在一線進行實踐,，在實戰(zhàn)中掌握知識,、提高自己。

    四,、持之以恒地執(zhí)行“全員導師制”政策

    華為是國內(nèi)最早實行“導師制”的企業(yè),，實施的效果也非常好,，主要是必須制定相應(yīng)的保證措施,。華為對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好,，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格單位導師,。同時規(guī)定,，導師最多只能帶兩名新員工,，目的是確保成效。

    華為對導師有相應(yīng)的激勵政策：一是晉升限制,，規(guī)定凡是沒有擔任過導師的人，不能得到提拔,；二是給予導師補貼,；三是開展年度“優(yōu)秀導師”評選活動,，以及導師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰,。這些措施,，激發(fā)了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感,。

    華為還規(guī)定,，導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外,，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助,，包括幫助解決外地員工的吃住安排,，甚至化解情感方面的問題等,。

    華為的導師制和國企推行的“師徒制”有相似的地方，但又有很大的不同,，華為對導師和徒弟都有非常明確的責任要求,，并和個人發(fā)展緊密掛鉤，保證了導師制能夠落地,，發(fā)揮積極作用,。這也是一些民企推行類似的制度不能見到成效的原因。

    五,、把任職資格與利益驅(qū)動做到有機的結(jié)合

    如何才能讓新員工主動學習,、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度,，并進行嚴格的考核,，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

    譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級,，九級的待遇相當于副總裁的級別,。新員工進來后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道個人的差距,，華為有明確的規(guī)定,，比如一級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等,，有明確的量化標準,，新員工可以根據(jù)這個標準進行自檢。

    任職資格制度的實施,，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用,，照出自己的問題；二是尺子的作用,，量出與標準的差距,；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力,；四是駕照的作用,，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位,。

    除任職資格制度外,，華為還通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段,，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾,。即使考核結(jié)果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多,，所以在華為不存在“大鍋飯”問題,，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人,，給他們更多的資源,、機會、薪酬和股票,，以此牽引員工不停地向上奮斗,。

    （文/木子斫）