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來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 
為幫助團隊成員不斷超越自我,，公司建立了各種培訓(xùn)中心，培訓(xùn)很重要,，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖,、推動管理進步和培訓(xùn)干部的重要手段，是公司通向未來,、通向明天的重要階梯,。 您們要充分利用這個“大平臺”，努力學(xué)習(xí)先進的科學(xué)技術(shù),、管理技能,、科學(xué)的思維方法和工作方法，培訓(xùn)也是您們走向成功的階梯,。
——任正非 
華為新員工培訓(xùn)“721法則” 從2012年開始,，華為對新員工入職培訓(xùn)進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓(xùn),、網(wǎng)絡(luò)化授課方式全部取消,，然后運用“721”法則進行員工培訓(xùn)。
如上圖所示,，華為運用的“721”法則,，其中70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導(dǎo)師的幫助,，10%來自于課堂的學(xué)習(xí),。
這一培訓(xùn)法則的變革與確定，是華為根據(jù)各方面變化做出的調(diào)整,，并據(jù)此合理安排各個階段的培訓(xùn)內(nèi)容和時間安排,，強調(diào)“實踐出真知”，強調(diào)實踐對新員工未來成長的重要性,。也給新員工明確了一個信號,，就是要想有所作為，就必須撲下身子腳踏實地工作,。 這種培訓(xùn)方法,，也反映了華為的務(wù)實態(tài)度。
融入“狼群”的三個階段 華為是如何將一批又一批剛剛走出校門的“學(xué)生娃”打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢,？ 他們的經(jīng)驗是：通過打造系統(tǒng)的入職培訓(xùn),、崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)平臺，成功解決新人的融入問題,。
華為新員工入職培訓(xùn)分為“三個階段”,，從入職前的引導(dǎo)培訓(xùn)，到入職時的集中培訓(xùn),，最終到在崗實踐培訓(xùn),，實踐培訓(xùn)是三個階段的重點。 這三個階段的流程大約需要3個月的時間,。
引導(dǎo)培訓(xùn)：導(dǎo)師先行
華為的校園招聘一般安排在每年的11月,，對擬錄用的大學(xué)生提前分配到各個業(yè)務(wù)部門，在畢業(yè)生還未進入華為之前,，華為會提前給每個人指定一名導(dǎo)師,。
為了能更好地管控由于大學(xué)生還未入職所帶來的風(fēng)險，華為要求員工導(dǎo)師一個月必須給他們打一次電話,，進行溝通,，了解他們的個人情況、精神狀態(tài),、畢業(yè)論文的進展,、畢業(yè)離校安排等,。如果畢業(yè)生確實想進華為，在這個過程中導(dǎo)師會給他們安排一些任務(wù),，提前讓其了解崗位知識,，幫助他們做好走向工作崗位上的思想準備。
集中培訓(xùn)：植入文化基因
這個階段主要圍繞學(xué)習(xí)華為的企業(yè)文化來展開,，包括規(guī)章制度的設(shè)立等,，周期是5~7天，而且全部新員工要到深圳總部參加培訓(xùn),。
新員工白天跑步,、上課，晚上開辯論會,，還要演節(jié)目,、寫論文等。培訓(xùn)內(nèi)容比較聚焦,，主要學(xué)習(xí)企業(yè)文化,，新員工要能講清楚為什么公司會出臺相應(yīng)的政策和制度，它反映出的文化,、價值觀是什么,。
華為的新員工在此階段還要做幾件事：
一是要學(xué)習(xí)兩篇文章。第一篇是華為總裁任正非的《致新員工信》,，他把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中,；另一篇是任正親點的《把信送給加西亞》，講述了一名士兵信守承諾,，穿過重重障礙將信按時送達加西亞將軍,；
二是看一部電影《那山，那狗,，那人》,，講述的是一個老鄉(xiāng)村郵遞員退休后讓兒子第一天接替自己工作引出來的故事，影片倡導(dǎo)的敬業(yè)精神,，正是華為追求的價值觀,，非常感人，很多新員工看得眼淚直流,?？梢姡A為對通信的感情之深,，也可以看出任正非當時挑選這部影片的良苦用心,。
此外，新員工還要看三本書：《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》《下一個倒下的會不會是華為》和《槍林彈雨中成長》，并寫讀后感,。 實踐培訓(xùn)：深入一線
根據(jù)人力資源機構(gòu)最近的數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明,，國內(nèi)企業(yè)近80%卻沒有對新進員工進行有效的培訓(xùn)，就讓新人上崗位正式工作了,。
許多企業(yè)錯誤地認為新員工不需要進行專門的入職培訓(xùn),，直接安排到工作崗位上,，邊工作邊學(xué)習(xí)就行了,； 有的企業(yè)即算做了入職培訓(xùn)，很多也不太重視,，往往把它當作新員工到崗的一個簡單“行政步驟”,，草草而過，不求效果,。
這樣做的結(jié)果很可能就導(dǎo)致新員工無法融入團隊,，無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法認同企業(yè)的產(chǎn)品甚至是企業(yè)文化,，直接導(dǎo)致最后和企業(yè)一拍兩散,。
華為就非常重視新員工的實踐培訓(xùn)。該階段,，新員工要在華為導(dǎo)師的帶領(lǐng)下,，在一線真實的工作環(huán)境中去鍛煉和提高自己。當然不同崗位的新員工,，他們的培訓(xùn)內(nèi)容和方式是有很大差別的,。
要派往海外的營銷類員工，他們必須先在國內(nèi)實習(xí)半年到一年,，通過這些實踐掌握公司的流程,、掌握工作的方式方法、熟悉業(yè)務(wù),，過一段時間再派到海外去,。
對于技術(shù)類員工，公司會先帶他們參觀生產(chǎn)線,，了解生產(chǎn)線上組裝的機器,，讓他們看到實實在在的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。研發(fā)類員工在上崗前,，安排做很多模擬項目,，以便快速掌握一門工具或工作流程。 
潛移默化植入價值觀 目前,，華為的新員工入職前都要進行為期3個月的封閉培訓(xùn),，培訓(xùn)分為文化培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)兩個環(huán)節(jié)。 文化培訓(xùn)是所有入職的校招應(yīng)屆生的必經(jīng)階段,，而崗位培訓(xùn)根據(jù)所在職位不同,，培訓(xùn)內(nèi)容不盡相同,。
在此期間，最有意思的要屬文化培訓(xùn)了,。在華為,，文化是一個平面的基礎(chǔ)的東西，文化要普及到所有人,。
任正非在《寫給新員工的信》中說：
一個高新技術(shù)企業(yè),，不能沒有文化，只有文化才能支撐她持續(xù)發(fā)展,，華為的文化就是奮斗文化,，它的所有文化的內(nèi)涵，都來自世界的,、來自各民族的,、伙伴的，甚至競爭對手的先進合理的部分,。 對于團隊的一個新成員來說,，要融入華為文化需要一個艱苦過程。因此,，華為要求每一位新成員都要積極主動,、腳踏實地地在做實的過程中不斷去領(lǐng)悟華為文化的核心價值，從而認同直至消化接納華為的價值觀,，使自己成為一個既認同華為文化,，又能創(chuàng)造價值的華為人。 文化培訓(xùn)大約需要一周的時間,，所有參加培訓(xùn)的新員工會隨機分成不同的班級,，每個班級會分配教導(dǎo)老師，公司免費向每位員工夏天會發(fā)兩件T恤,，秋冬會發(fā)一整套運動服,。
每天一早，所有新員工必須參加晨練,，跑步,。每年六七月份是入職的高峰期，那個時候,，華為百草園周圍到處都是新員工的身影,，一排排的新員工圍繞著百草園和生產(chǎn)中心晨跑，儼然跟大學(xué)校園沒啥區(qū)別,。
早晨訓(xùn)練結(jié)束后,，所有新員工會穿著正裝去教室參加培訓(xùn)，教室里邊寫著很多標語。大多類似于“以客戶為中心”“勝則舉杯同慶,，敗則拼死相救”“燒不死的鳥是鳳凰”等等,，這些就是華為的核心價值觀。
新學(xué)員每晚要自習(xí),，周六和周日會安排休息,，班主任會安排第二天的作業(yè)，然后晚上小組討論完成,，20：30下課,，坐班車返回公寓。
所以老師會在周五的時候布置很多作業(yè),，譬如用一幅畫表達對華為核心價值觀的理解,，這些都會影響最后的得分,。
華為對于新員工培訓(xùn)非常人性化,，因為考慮到新員工剛?cè)肼殻抑行邼?，會給所有新員工預(yù)先發(fā)放2000元工資,，這讓很多新員工非常高興，畢竟是畢業(yè)后的第一筆收入,，感激涕零,。
華為推崇的是軍事化的管理，不管是上課,，還是早上的晨練,，學(xué)員們都來得準時，遲到會受到教練的懲罰,，同樣,，準時集齊的小組也會有獎勵。
華為推崇狼性文化,。在課堂上也非常鼓勵大家積極發(fā)言,，不管是回答老師問題，還是主動提問,，第一個站出來的都會有適當?shù)莫剟?，也就是抽撲克牌的機會（抽牌得分累計作為小組得分，最后用來評優(yōu)秀小組）,，老師或者同學(xué)也往往會記住第一個人,，后面的雖然也很鼓勵，但是相對而言就沒那么讓人深刻了,。
同樣,，學(xué)員可以試著爭取當組長，班長的機會，大家也都知道這些干部角色都是為大家服務(wù)的,，不要怕吃虧,，華為有一個文化就是不會讓雷鋒吃虧。
文化培訓(xùn)主要是了解華為的歷史,，文化價值觀,，俗稱“洗腦”培訓(xùn)會。也會請華為老員工來給他們分享成長心得,，在上課期間,，需要按時簽到，分小組討論,，所得成績計入新員工試用期考核,。那時，所有的老師都要求他們埋頭做事,，少說多做,，少空談，多做些實事,。
在華為流傳著這樣一個故事：幾年前,，有一位新員工入職，就華為的戰(zhàn)略洋洋灑灑幾千字的長論發(fā)給任正非,，任總看后批示了這樣一句話：“有病治病,，無病建議辭退！” 
給每位新員工配備“指導(dǎo)員” 華為是國內(nèi)最早實行全員“導(dǎo)師制”的企業(yè),，也是最規(guī)范的企業(yè),，三十年始終如一堅持實施，收到極佳的效果,。
給每位新員工配備“指導(dǎo)員”
華為新員工入職培訓(xùn)時公司都指定一名導(dǎo)師,。 華為對導(dǎo)師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化,。同時,，一名導(dǎo)師名下不能超過兩個學(xué)生，以保證傳承的質(zhì)量,。
在華為,，導(dǎo)師也被稱為“思想導(dǎo)師”，因為他們不僅要負責(zé)指導(dǎo)新員工的工作,，而且要定期與新員工進行溝通,，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況,，對于外地員工還要幫助他們來解決吃住安排,，甚至還包括解決個人情感問題,。華為新員工入職導(dǎo)師就相當于部隊的“指導(dǎo)員”。
在新員工成為正式員工的三個月里,，導(dǎo)師要對新員工的績效負責(zé),，新員工的績效也會影響到導(dǎo)師的考核。
導(dǎo)師的激勵政策
華為對導(dǎo)師有相應(yīng)的激勵政策：
1. 晉升限制,，規(guī)定凡是沒有擔(dān)任過導(dǎo)師的人,，不能提拔；
2. 給予導(dǎo)師補貼,，補貼會持續(xù)發(fā)放半年,；
3. 開展年度“優(yōu)秀導(dǎo)師”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰,。
這些措施,，激發(fā)了老員工踴躍擔(dān)任導(dǎo)師的積極性，和帶好新員工的責(zé)任感,。
自主學(xué)習(xí) 自測,，360°助力新員工成長
華為內(nèi)部的學(xué)習(xí)平臺iLearning，全部轉(zhuǎn)換為LCE（是一種面向?qū)ο蟮闹虚g件平臺）多媒體的方式,，全部在線化了,。甚至，還有音樂與審美,、心理學(xué)、如何 處理婆媳關(guān)系,、親子關(guān)系等課程,，內(nèi)容很豐富。而這些學(xué)習(xí),，不再是強制性的,，而是可以自主選擇，能在任何時間,、地點去學(xué)習(xí),。
此外，華為公司還針對研發(fā)人員,，開發(fā)了一個OA（辦公自動化系統(tǒng)）平臺,。研發(fā)軟件員工會在上面做一些測試編程練習(xí)，比如C語言,、數(shù)據(jù)庫等,，里面會有很強大的題庫，完全是自動化測試,，把你的代碼編好之后提交上去,，導(dǎo)師會告訴你哪兒做錯了,，哪兒測試有問題。
新員工很喜歡這種方式,，他們會利用這種課余的時間在上面去練去測，提升自己的技能,，這也能快速幫助他們提升工作上需要提升的技能,。
華為的“導(dǎo)師制”是一項非常好的員工培養(yǎng)制度,，不僅可以有效縮短員工進入新環(huán)境的“磨合”期，盡快適應(yīng)新的工作崗位,，而且可以密切員工之間,、上下級之間的關(guān)系，值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒,。 
照著“鏡子”主動學(xué)習(xí) 通過三個月的試用期培訓(xùn),，大部分員工能夠掌握規(guī)模軟件開發(fā)所需要的基礎(chǔ)知識并養(yǎng)成良好的編程,、學(xué)習(xí)習(xí)慣,，為以后的軟件開發(fā)打下堅實的基礎(chǔ),，華為的研發(fā)實踐證明,，這是一套行之有效的培訓(xùn)體系,。
在入職之前,，華為會組織導(dǎo)師和新人奔赴各地,，做軟件訓(xùn)練營,。而訓(xùn)練營設(shè)計的內(nèi)容仍是遵循“721”法則,，公司會將研發(fā)流程、研發(fā)規(guī)范,、培訓(xùn)材料發(fā)給他們先自學(xué)兩天,，訓(xùn)練開始時會由專業(yè)講師進行案例教學(xué)，幫助員工了解這些流程規(guī)范,。
之后,，再用大約3天的時間去演練,，這就是“7”的部分,，并且會拿真實的場景和項目，讓學(xué)生在機房里提前做編程,。3天結(jié)束后,，最后一天會針對之前培訓(xùn)的內(nèi)容進行考核，檢驗他的學(xué)習(xí)成果,。
檢驗完之后，還要讓學(xué)員在一起交流：你在這個過程中掌握了什么知識,，還有哪些不足,，讓他們提前知道自己與崗位的差距,。讓學(xué)員明白期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么,，就可以利用這段時間主動學(xué)習(xí)。
舉例來說,，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級,，9級相當于副總裁的級別,，享受同一級別待遇,。新員工進來之后,，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道差距？華為有明確的制度,，比如1級標準是寫萬行代碼,，做過什么類型的產(chǎn)品等,，有量化,、明確的要求,。員工可以根據(jù)這個標準自檢,。 為打造更好的數(shù)字化學(xué)習(xí)體驗，借鑒先進的在線學(xué)習(xí)平臺構(gòu)建經(jīng)驗，共用成熟的在線學(xué)習(xí)平臺功能模塊，在華為云和大數(shù)據(jù)平臺上開發(fā)和運營新一代學(xué)習(xí)平臺iLearningX（包括PC端和移動端）和新的混合式教學(xué)方法。
在iLearningX平臺的研發(fā)及運營中,，團隊充分利用華為云平臺及IT基礎(chǔ)設(shè)施，緊跟一線業(yè)務(wù)需求,，用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維打造平臺及服務(wù)，用MOOC（Massive Open Online Course） SPOC（Small Private Online Course）的教學(xué)方法滿足華為訓(xùn)戰(zhàn)數(shù)量和質(zhì)量的雙重要求,，在本年度戰(zhàn)略預(yù)備隊訓(xùn)戰(zhàn)中發(fā)揮了重大作用。2017年,，iLearningX平臺共運營380個MOOC/SPOC班級,，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略預(yù)備隊13個分隊、7個戰(zhàn)略場景,、48個學(xué)習(xí)方案的300 課程,，共有3.4萬多人通過平臺學(xué)習(xí),，人均學(xué)習(xí)109分鐘,。
比如：小張的C語言能力差，便可以通過iLearningX平臺去學(xué),，或在工作中有意識地學(xué)習(xí)和積累,。通過一段時間的實踐學(xué)習(xí)，達到了1級的水平,。接下來,，可以向2級的標準進發(fā)。這就是任職資格的管理,。 而任職資格管理的意義就在于：鏡子的作用,，照出自己的問題；尺子作用,，量出與標準的差距,；梯子作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；駕照作用,，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位,。 這種透明的機制,，能不牽引員工主動向上學(xué)習(xí)嗎？
除了任職資格制度之外,，華為還通過嚴格的績效考核,，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)“不讓雷鋒吃虧”承諾,。A和B 中間看起來只差一個檔次,，但獎金卻可能是一輛車的差距,。
所以在華為不存在“大鍋飯”的問題,，華為就是通過這樣的方式,，來識別最優(yōu)秀的人,，給他們更多的資源,、機會,、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗,。
現(xiàn)在90后的員工需要尊重,，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣,。
任正非說：華為這塊做得還不好，現(xiàn)在內(nèi)部在強調(diào)除了物質(zhì)激勵之外，還要強調(diào)非物質(zhì)激勵,，通過激發(fā)員工內(nèi)在的驅(qū)動力加速融合,。 ?作者：余勝海,，知名財經(jīng)作家,。來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 本文摘編自余勝海的《用好人,，分好錢：華為知識型員工管理之道》 |
