一個(gè)生機(jī)蓬勃,、具有可持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè)，除了擁有優(yōu)秀的管理模式和以人為本的企業(yè)文化外,，還應(yīng)該擁有能激發(fā)員工潛能,、最大限度地調(diào)動(dòng)員工關(guān)心企業(yè)、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理積極性的手段和方法,，合理化建議活動(dòng)就是一種行之有效的方法,。合理化建議活動(dòng)，既是一種有效的管理手段,也是一種良好的文化策略,，它為管理者與員工,、員工與員工之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，對(duì)企業(yè)的振興和發(fā)展具有推動(dòng)作用,。本文將從建立完善反饋機(jī)制,、評(píng)審和激勵(lì)體系以及活動(dòng)效果評(píng)價(jià)等方面對(duì)如何構(gòu)建員工合理化建議活動(dòng)體系進(jìn)行探討。

完善的反饋機(jī)制是前提

      一百多年前，克虜伯先生①提出了合理化建議的管理概念,，從此,，以“提高效率，降低成本,，增加利潤(rùn)”的合理化建議活動(dòng)迅速在全球企業(yè)中掀起,。

      在合理化建議活動(dòng)的實(shí)施中，反饋機(jī)制是否完善有效,，是合理化建議活動(dòng)成功開(kāi)展的前提,。不少合理化建議活動(dòng)的組織者都有這樣的困惑：剛開(kāi)始搞合理化建議活動(dòng)時(shí)，員工積極響應(yīng),，收到的建議條數(shù)也很多,，活動(dòng)的組織者會(huì)整理出好的建議，交給相關(guān)部門(mén)論證實(shí)施,，為企業(yè)帶來(lái)了一些好處,，同時(shí)對(duì)提建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是,，由于組織者的積極性和熱情度隨著實(shí)施時(shí)間的延長(zhǎng)而有所下降,，以后再開(kāi)展合理化建議活動(dòng)時(shí),，合理化建議的條數(shù)會(huì)越來(lái)越少,。原因便是完善的反饋機(jī)制不夠完善和健全。對(duì)員工所提出的建議沒(méi)有反饋,，一方面會(huì)挫傷員工的積極性,，另一方面也會(huì)使合理化建議活動(dòng)流于表面形式，活動(dòng)難以持久,，或是空談一些難以實(shí)施的“建議”,。因此，沒(méi)有反饋的合理化建議活動(dòng)是單向的,，甚至可以說(shuō)是失敗的,。

       摩托羅拉是一個(gè)跨國(guó)大公司，其員工溝通方式之一就是“我建議”(I Recommend),，每一個(gè)員工都能以書(shū)面形式對(duì)公司各方面提出意見(jiàn)和建議,，充分發(fā)揮員工的聰明才智，全面參與公司管理;而與我們看到的一般建議版本不同的是,，該公司的表格包括建議內(nèi)容,、評(píng)估意見(jiàn)和結(jié)果跟蹤三大塊內(nèi)容，且一式三份：一份留給建議人,，一份由專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)評(píng)估是否接受,，一份交人事部門(mén)作為年終考核的依據(jù);而無(wú)論建議是否合理，員工的每一份建議都會(huì)得到及時(shí)的反饋，反饋是否及時(shí)又作為是對(duì)評(píng)估部門(mén)的年終考核內(nèi)容之一,。凡是被公司接受的合理建議都會(huì)被實(shí)施結(jié)果跟蹤,，在每年年終，將根據(jù)建議跟蹤的結(jié)果進(jìn)行評(píng)比,，并在舉辦隆重的頒獎(jiǎng)儀式,，對(duì)建議人實(shí)行重獎(jiǎng)。作為企業(yè)內(nèi)部的行為識(shí)別之一,，“我建議”活動(dòng)的徽標(biāo)是自下而上和自上而下的兩個(gè)箭頭的組合,，意味著建議與反饋同等重要，而在標(biāo)題下面是這樣一行字：“積極的建議,、衷懇的反愧切實(shí)的行動(dòng),。”

       由此可見(jiàn),，企業(yè)組織員工開(kāi)展“合理化建議”活動(dòng)過(guò)程中,，組織者積極的回應(yīng)與建議者的熱情同等重要。

健全的激勵(lì)體系是保證

       激勵(lì)是一種管理手段,，同時(shí)也應(yīng)該是一個(gè)過(guò)程,。在開(kāi)展合理化建議活動(dòng)中，激勵(lì)很重要,。通過(guò)一定的獎(jiǎng)勵(lì),，對(duì)員工參與合理化建議活動(dòng)的行為給予積極的肯定，將大大激發(fā)員工廣泛參與合理化建議活動(dòng)的積極性,。對(duì)于積極參與企業(yè)合理化建議活動(dòng)的員工,，哪怕他提出的建議不是很妥當(dāng)或者沒(méi)有高度，但是他們的精神是可嘉的,，應(yīng)該肯定他們的“成績(jī)”,。

       激勵(lì)的手段是多種多樣的，并不一定要與物質(zhì)掛鉤,。有時(shí)候,，一句話、一件小事都能讓員工產(chǎn)生共鳴,。日本企業(yè)以合理化建議以數(shù)量多,、質(zhì)量高而聞名。深究其原因,，其中最重要的一點(diǎn)就是日本企業(yè)對(duì)提出有價(jià)值建議的員工能及時(shí)兌現(xiàn)報(bào)酬,，這樣做可以讓提出建議者在享受到勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，也感到上司和管理者對(duì)自己勞動(dòng)的尊重和支持,，主人翁的意識(shí)油然而生,。

       我們想以最大的限度調(diào)動(dòng)員工投入合理化建議活動(dòng)的積極性,，最大限度地取得效果，那么建立健全激勵(lì)體系是必不可少的,。健全的激勵(lì)體系能把合理化建議與員工實(shí)際利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái),，這也符合“小河有水大河滿”的道理，它讓員工明白,，只要積極投入合理化建議活動(dòng),，給企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，員工本身才能得到實(shí)惠,，貢獻(xiàn)越大收入越豐,。如果能做到和把握住這一點(diǎn)，員工投入的積極性就有可能從低層次的感性向高層次的理性發(fā)展,，員工將會(huì)使出全部能力和智慧投入其中,。而這些能力和智慧是靠學(xué)習(xí)和實(shí)踐得來(lái)的，這樣又必將促使員工去主動(dòng)從科學(xué)技術(shù)知識(shí)上尋求制高點(diǎn),，掌握更多,、更新的知識(shí)。

專(zhuān)業(yè)公正的評(píng)審是基礎(chǔ)

       反愧獎(jiǎng)勵(lì)都要建立在公開(kāi)透明的評(píng)審基礎(chǔ)上,，因此,，建立專(zhuān)業(yè)公正的評(píng)審體系尤其重要。合理化建議應(yīng)該不僅僅指出目前存在的問(wèn)題與不足,，還應(yīng)提出相應(yīng)的解決方案,。只有通過(guò)對(duì)合理化建議的可行性、先進(jìn)性,、有效性以及可借鑒性進(jìn)行科學(xué)評(píng)估和論證,，優(yōu)化完善有價(jià)值的建議并保障已立項(xiàng)的建議達(dá)到預(yù)期結(jié)果,，這樣的合理化建議活動(dòng)才是有效的,。

       合理化建議的評(píng)審，需要對(duì)建議的項(xiàng)目,、內(nèi)容進(jìn)行全面分析,，對(duì)有價(jià)值的建議指定專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或?qū)Ｈ诉M(jìn)行落實(shí)，協(xié)調(diào)好各部門(mén)之間關(guān)系,，并監(jiān)督落實(shí)其實(shí)施情況和工作進(jìn)度,。

       德國(guó)企業(yè)在合理化建議管理上有一種集約管理模式，其特點(diǎn)是設(shè)立合理化建議管理辦公室作為合理化建議交流與協(xié)調(diào)中心,，任命點(diǎn)子經(jīng)理,，由其負(fù)責(zé)接收員工建議，對(duì)員工提出的合理化建議予以指導(dǎo),，對(duì)合理化建議報(bào)告進(jìn)行初審后轉(zhuǎn)交評(píng)審委員會(huì),。而評(píng)審委員會(huì)主席由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命，成員包括點(diǎn)子經(jīng)理、兩名技術(shù)專(zhuān)家和兩名工會(huì)代表,。該委員會(huì)的任務(wù)是對(duì)建議是否具有操作性及實(shí)施后能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估,，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)建議。他們還對(duì)執(zhí)行合理化建議的預(yù)算經(jīng)費(fèi)和實(shí)際效益負(fù)責(zé),，有些合理化建議在決定實(shí)施前還需經(jīng)專(zhuān)家鑒定,，可見(jiàn)他們對(duì)合理化建議評(píng)審的重視。

       前文提及的摩托羅拉公司的“我建議”活動(dòng),，雖然是大型(跨國(guó))的,、長(zhǎng)期(跨年)的活動(dòng)，但它的初始形式相當(dāng)松散,，在摩托羅拉各分支機(jī)構(gòu)的辦公室走廊,，甚至食堂等地方都放置有空白建議書(shū)，員工一旦想到好的點(diǎn)子可以隨時(shí)寫(xiě)好交到指定地方,，由相關(guān)部門(mén)收集進(jìn)行評(píng)審,。評(píng)審的條件是員工們提出的建議都必須以可行性和實(shí)用性為前提，以促進(jìn)公司發(fā)展為目標(biāo),。這種“易參與,，嚴(yán)評(píng)估”的運(yùn)作方式避免了舉辦大型活動(dòng)高成本、低效率的弊端,。目前,，合理化建議從原來(lái)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增產(chǎn)節(jié)約、修舊利廢,、小改小革,，向技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的廣度和深度延伸,，參與者由一線擴(kuò)大到科技人員,、決策人員和各級(jí)管理者，其“技術(shù)含金量”和“市場(chǎng)含金量”均有大幅增加和提高,。對(duì)合理化建議正確,、專(zhuān)業(yè)的評(píng)審關(guān)系著活動(dòng)的成功與否，如果對(duì)建議缺乏正確,、專(zhuān)業(yè)的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn),，最終會(huì)讓合理化建議活動(dòng)的進(jìn)展事倍功半，或者不能有效地開(kāi)展,，起不到應(yīng)有的作用,。

效果評(píng)價(jià)體系是核心

        今年以來(lái)，珠江啤酒集團(tuán)通過(guò)建立合理化建議效果評(píng)價(jià)體系,，充分調(diào)動(dòng)員工積極性,，鼓勵(lì)員工立足本崗位提出各種合理化建議,，發(fā)揮員工聰明才智，共同應(yīng)對(duì)金融危機(jī)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生的影響,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長(zhǎng),。效果評(píng)價(jià)體系要求以各工會(huì)分會(huì)為單位開(kāi)展合理化建議征集、評(píng)審并組織實(shí)施,，通過(guò)評(píng)價(jià)體系每月對(duì)各單位開(kāi)展合理化建議活動(dòng)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià),，活動(dòng)效果(D)主要由合理化建議提出率(R)、合理化建議實(shí)施率(S)和成果鞏固率(G)三個(gè)要素綜合評(píng)價(jià),，通過(guò)公式：D= R×35 %+ S×35% + G×30%,，計(jì)算得分，從得分直觀活動(dòng)效果,。其中,， R=合理化建議總條數(shù)/單位總?cè)藬?shù); S=實(shí)施的合理化建議總條數(shù)/合理化建議總條數(shù); G=合理化建議鞏固條數(shù)/實(shí)施的合理化建議總條數(shù)。合理化建議總條數(shù),、實(shí)施條數(shù)算每月累加,，單位總?cè)藬?shù)由于可能發(fā)生人員的變動(dòng),，取平均數(shù);鞏固條數(shù)核算當(dāng)月為止,，得到保持的合理化建議累計(jì)條數(shù),，若仍在實(shí)施，即算成果鞏固,。

        可以看出,，D由R、S,、G三部分組成,，三部分同樣重要，缺一不可,。實(shí)施效果評(píng)價(jià)體系,，通過(guò)每月對(duì)各單位開(kāi)展合理化建議活動(dòng)的效果給予客觀評(píng)價(jià)，每季,、每年進(jìn)行小結(jié)評(píng)比,，極大地鼓勵(lì)了廣大員工更多提出合理化建議、更多的實(shí)施,。合理化建議效果評(píng)價(jià)體系實(shí)施半年時(shí)間以來(lái)，珠啤集團(tuán)共收到員工合理化建議2047條,，實(shí)施1261條,，鞏固1059條，員工的建議得到較好的落實(shí),，實(shí)施成果得到鞏固,，合理化建議活動(dòng)得以持續(xù)開(kāi)展,，很大程度上避免了合理化建議走過(guò)嘗敷衍了事、不求實(shí)際價(jià)值,、難以持久的各種弊端,。

        注解①克虜伯先生于1872年最早提出合理化建議管理概念，從此,，德國(guó)企業(yè)開(kāi)始陸續(xù)實(shí)施合理化建議管理辦法,，并在實(shí)踐中不斷發(fā)展和完善，形成了幾種不同的管理模式,。目前,，合理化建議管理不僅是德國(guó)企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，也是德國(guó)企業(yè)文化的主要特征之一,。