德魯克的領(lǐng)導(dǎo)力思想綜合了許多理論,。對(duì)于德魯克來(lái)說(shuō),，測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)力有效性的不是為所欲為的行為；也不是媒體曝光的頻率,，更不是財(cái)富的積累,。有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是指強(qiáng)迫他人，用恐懼使人緘默不言,，或者利用傷人自尊的手段來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行命令,。相反，有效領(lǐng)導(dǎo)力是為了做正確的事情而承擔(dān)責(zé)任,。這就意味著要與人溝通,，將大家團(tuán)結(jié)在一個(gè)共享的使命和價(jià)值觀下面，并且為了達(dá)成這一使命或者組織的目的而將大家的能量激發(fā)出來(lái),。有效領(lǐng)導(dǎo)力不是關(guān)于“我”,，而是關(guān)于“我們”。一位有效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用尊嚴(yán)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)其追隨者,，并且激勵(lì)他們有所成就,。德魯克說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力并不是一種具有磁性魔力的個(gè)性——那不過(guò)是巧舌如簧而已。領(lǐng)導(dǎo)力也不是‘交朋友和影響人’——那只是阿諛?lè)畛卸选I(lǐng)導(dǎo)力是將一個(gè)人的愿景提升到更高層次的視野,，將一個(gè)人的績(jī)效提升到更高的標(biāo)準(zhǔn),，將個(gè)性推到超越常規(guī)局限的地步?！?

    正如我們?cè)陉P(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)力的討論中所提及的那樣,，德魯克對(duì)此的解釋是,，領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻尋求并保持其自身價(jià)值觀和目標(biāo)與其追隨者的價(jià)值觀和目標(biāo)之間的一致性，每一個(gè)人必須“步調(diào)一致”,，或者接近這個(gè)目標(biāo),。因此，取得這種一致性是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的本質(zhì),。艾森豪威爾總統(tǒng)極其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),，他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)，這門藝術(shù)能夠讓其他人完全出于自愿來(lái)做你希望完成的事情,?！?

    與本尼斯和納努斯不同的是，德魯克堅(jiān)信有效領(lǐng)導(dǎo)力并不是關(guān)于特定的領(lǐng)導(dǎo)力特征的,，盡管研究這些特征的圖書(shū),、文章和學(xué)術(shù)刊物大量存在。他指出,，有些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者根本就沒(méi)有眾人高度推崇的那些所謂領(lǐng)導(dǎo)力特征,，與所謂“領(lǐng)導(dǎo)力個(gè)性”之間幾乎沒(méi)有什么共同點(diǎn)。亞伯拉罕·林肯,、溫斯頓·丘吉爾,、杜威·艾森豪威爾、富蘭克林·羅斯福,、喬治·馬歇爾,、阿爾弗雷德·斯隆和西奧多·赫斯伯格牧師都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，分別領(lǐng)導(dǎo)著政府機(jī)構(gòu),、私人企業(yè)和社會(huì)組織,。他們幾乎沒(méi)有什么共同的、引人注目的個(gè)性特征,。

    正如巴斯意識(shí)到的那樣,，個(gè)人魅力一直是頗受重視的領(lǐng)導(dǎo)者特征，盡管事實(shí)上并不是所有有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都是有效的領(lǐng)導(dǎo)者,。德魯克也這樣評(píng)價(jià)過(guò)具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的受歡迎程度：“似乎每一位首席執(zhí)行官都必須得讓自己看上去像是一位瀟灑的邦聯(lián)騎兵將軍,，或者是董事會(huì)中的貓王埃爾維斯·普雷斯利?！币?yàn)樽陨硭鶕碛械镊攘Γ由弦欢ǖ钠毓舛?，具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者很容易吸引到追隨者,。但是，個(gè)人魅力,，這種具有磁性的討人喜歡的個(gè)性,，一張如簧之巧舌,，以及在上層社會(huì)中具有影響力的朋友中大受歡迎，這些都是眾多具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征,。正如巴斯和德魯克都指出的那樣,，這些個(gè)性特征事實(shí)上與有效性之間根本沒(méi)有什么必然的關(guān)聯(lián)。

    曾經(jīng)有一位主管人力資源工作的公司副總裁要求德魯克,，“為我們開(kāi)設(shè)一場(chǎng)研討會(huì),，指導(dǎo)一下如何才能獲得個(gè)人魅力?！边@個(gè)副主管提出的問(wèn)題所隱含的意思是,，領(lǐng)導(dǎo)力意味著必須受追隨者歡迎，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此要孜孜以求,，直至成功,。這其實(shí)是用個(gè)人魅力來(lái)取代效果，是一個(gè)極大的錯(cuò)誤,。

    魅力反而可能會(huì)“毀了領(lǐng)導(dǎo)者”,，正如美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期的喬治·麥克萊倫將軍的案例所體現(xiàn)的那樣。具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)遵循自己的一套路數(shù),，而且要求所有事情必須按照“他們的方式”進(jìn)行,。他們對(duì)自己的優(yōu)越性和自己永不犯錯(cuò)的做事方式深信不疑，結(jié)果,，他們就不愿意考慮其他人相互沖突的不同意見(jiàn),，不愿意恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估自己的行動(dòng)所造成的影響和風(fēng)險(xiǎn)。由于不愿意修正自己的方式,，不愿意做出改變,，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)比常人更容易遭遇失敗，更容易造成很大的損失,。

    伯恩斯的變革型領(lǐng)導(dǎo)力模型中共享價(jià)值觀的重要性得到了德魯克的認(rèn)同,，并體現(xiàn)在其對(duì)組織的使命陳述的重要作用的信念中。在德魯克的思想中,，有效領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)建立在一個(gè)組織對(duì)其目的和使命的簡(jiǎn)明描述中,。德魯克說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是做一把小號(hào)，要吹出響亮的號(hào)角聲,?！比绻姑旧硎清e(cuò)誤的，那么整個(gè)組織就會(huì)被帶到錯(cuò)誤的方向上去,。因此,，領(lǐng)導(dǎo)力的首要任務(wù)是定義清楚組織的使命和目的，然后再想清楚這一目的對(duì)于他人的意義,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確了使命之后,，其任務(wù)就是推動(dòng)使命的執(zhí)行,，其所要做的就是不斷重復(fù)這樣幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)：設(shè)定目標(biāo)和優(yōu)先性；組織資源,；與人溝通并激勵(lì)大家創(chuàng)造高績(jī)效,；確立標(biāo)準(zhǔn)和衡量手段；進(jìn)一步開(kāi)發(fā)人的潛力,，包括領(lǐng)導(dǎo)者自身在內(nèi),。這也意味著領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)目的的一種手段——其所服務(wù)的使命才是目的。一些最有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是一遍又一遍地推廣上述觀點(diǎn),，吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中所展示的第五層領(lǐng)導(dǎo)者更是如此,。

    德魯克最推崇的使命陳述是西爾斯百貨公司寫(xiě)于1917年的企業(yè)使命陳述。該使命陳述說(shuō)：“我們的職能是成為最精明,、最負(fù)責(zé)的買手,，現(xiàn)在為美國(guó)農(nóng)場(chǎng)主服務(wù)，將來(lái)為美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)服務(wù),?！鄙倘藗儚念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)，并且在這一過(guò)程中將自己在公司里的角色界定為消費(fèi)者的買手,。如果商人們采購(gòu)來(lái)的商品不好——消費(fèi)者們不需要或不想要——那么要想原價(jià)賣掉這些商品幾乎是不可能的,，只好降價(jià)清貨。有了這樣一份使命陳述之后,，西爾斯公司的總裁朱利斯·羅森瓦德這樣問(wèn)他手下的每一位商店主管：“這對(duì)你和你手下的人來(lái)說(shuō)意味著什么,？”通過(guò)這樣問(wèn)，他將該使命陳述的精神傳達(dá)到了組織的上上下下,。這一使命陳述有效地捕捉了組織是干什么的,，同時(shí)該使命陳述也滲透進(jìn)了該公司內(nèi)部每一個(gè)人的日常工作中去。

    一個(gè)使命陳述需要獲得團(tuán)隊(duì)成員的一致認(rèn)同,，指導(dǎo)策略的制定,，引導(dǎo)資源的使用，激發(fā)人完成使命的能量,。例如,，強(qiáng)生公司聞名于世的信條就充分地展示出了一個(gè)良好的使命陳述所具有的驚人的影響力。該信條幫助強(qiáng)生公司的所有員工有所成就,，有所改變,，讓這個(gè)世界成為一個(gè)讓他人得到更多關(guān)心、讓自我得到更多尊重的地方,。

    使命陳述并不是永久不變的,；它們必須適時(shí)地加以更新和調(diào)整。絕大部分使命陳述的壽命不長(zhǎng)，這是因?yàn)?，?duì)于一個(gè)組織的一生來(lái)說(shuō)，其中充滿了變化,，變化具有普遍性,。例如，1908年的AT&T,，其使命是讓每一個(gè)家庭擁有電話并支付得起電話服務(wù),。到了1960年，這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了,，但是它沒(méi)能對(duì)這一使命加以更新,。從此，AT&T一蹶不振,，直到1982年它成為美國(guó)司法部反壟斷部門的訴訟對(duì)象,。此次訴訟最終迫使AT&T同意將自己分拆成好幾家公司。后來(lái),，成立了七家區(qū)域性的電話公司,，而AT&T則成為長(zhǎng)途電話服務(wù)提供商。

    德魯克有效領(lǐng)導(dǎo)力模式的第二個(gè)必備條件是,，要接受這一事實(shí)：真正的領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)使命所負(fù)的責(zé)任,，是對(duì)追隨者所提供的支持。領(lǐng)導(dǎo)者并不主要是關(guān)于地位和權(quán)力的,。有效的領(lǐng)導(dǎo)者并不懼怕下屬和同事的優(yōu)點(diǎn),，相反，他們對(duì)這種優(yōu)點(diǎn)會(huì)孜孜以求,。他們知道,，強(qiáng)大的下屬創(chuàng)造出強(qiáng)大的結(jié)果。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)支持,、推動(dòng),、鼓勵(lì)、贊美強(qiáng)大的下屬,，對(duì)下屬的優(yōu)異表現(xiàn)慷慨予以認(rèn)可,。但是，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)自己控制之下的一切結(jié)果負(fù)責(zé),。一個(gè)大家都經(jīng)常引用的名言言簡(jiǎn)意賅地總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者的終極責(zé)任,，甚至包括對(duì)下屬的失敗所負(fù)有的責(zé)任，這句名言是哈利·杜魯門說(shuō)的：“責(zé)無(wú)旁貸”,。在德魯克看來(lái),，“有效領(lǐng)導(dǎo)者很少比較隨意。但是，當(dāng)事情做錯(cuò)了—事情總是容易做錯(cuò)—他們并不輕易責(zé)怪他人,?！蓖ㄟ^(guò)強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非地位上的排名，“有效領(lǐng)導(dǎo)者將領(lǐng)導(dǎo)力等同于責(zé)任”,。這和格林利夫提出的仆從式領(lǐng)導(dǎo)的概念非常接近,，將領(lǐng)導(dǎo)者定義為仆從，首先是服務(wù)于使命的仆從,，然后是服務(wù)于下屬的仆從,，領(lǐng)導(dǎo)者必須鼓勵(lì)并支持下屬努力工作以完成使命。

    最成功,、最能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織通常能激發(fā)其成員在思想和道德方面有所成長(zhǎng),，超越其原初的能力。

    德魯克有效領(lǐng)導(dǎo)力模型的第三個(gè)必備條件是領(lǐng)導(dǎo)者必須靠自己的努力來(lái)贏得信任,。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地追尋組織使命,，并且做到一諾千金的時(shí)候，他們才能贏得別人對(duì)他們的信任,。信任來(lái)自人們?cè)趺纯创I(lǐng)導(dǎo)者的誠(chéng)信度,。信任主要基于對(duì)使命的一致性和對(duì)追隨者的一致性。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者總是處于眾目睽睽之下,。因此,，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須言行一致。領(lǐng)導(dǎo)者需要贏得追隨者的信任,，這一點(diǎn)并不新鮮,，這一要求反映了歷史長(zhǎng)時(shí)間沉淀下來(lái)的智慧，但卻是產(chǎn)生有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)關(guān)鍵因素,。

    對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō),，誠(chéng)信非常重要，因此德魯克認(rèn)為缺乏誠(chéng)信是需要承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)主要的否決因素,，因?yàn)?，“光靠品格和誠(chéng)信自身其實(shí)并不能成就什么。但是,，如果沒(méi)有品格和誠(chéng)信,，則將一事無(wú)成?！边@一看法并不會(huì)縮減對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者的其他方面才能的要求,，但是它強(qiáng)調(diào)，如果在誠(chéng)信方面有過(guò)失,，領(lǐng)導(dǎo)者的其他才能就會(huì)變得毫無(wú)效果,。考慮到品格和誠(chéng)信對(duì)于成功的重要性，我們?cè)诒菊轮袝?huì)詳細(xì)地闡述領(lǐng)導(dǎo)力中品格和誠(chéng)信的諸多特征,。

    錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者——或者“有毒有害的領(lǐng)導(dǎo)者”——在組織的每一個(gè)層面中都會(huì)存在,，他們具有帶傳染性的影響力。那么,，你怎樣才能知道自己跟隨的是一位有效領(lǐng)導(dǎo)者還是一位錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者呢,？錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者并不相信其所肩負(fù)的使命；相反,，他們總是在尋求個(gè)人權(quán)力。在一位錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者眼里,，最重要的事情是自我擴(kuò)張,、自我膨脹。錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)展示“歷史性功績(jī)”,，試圖確保自己在舞臺(tái)上亮相,；因此，錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出具有個(gè)人魅力的個(gè)性,，這一現(xiàn)象并非看見(jiàn),。許多有效領(lǐng)導(dǎo)者也同樣體現(xiàn)出具有個(gè)人魅力的個(gè)性，但是他們卻將其個(gè)人魅力用在對(duì)使命的不懈追求上,。