（A：聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶,。Q：《商業(yè)價值》）

Q 如何看待所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維對聯(lián)想的影響,？

A 我覺得有好的地方，該學(xué)習(xí)的地方,，比如說營銷模式,，你叫粉絲經(jīng)濟也好，在我看來的話,，所謂的粉絲經(jīng)濟,，其實最后還是一個品牌經(jīng)濟。有品牌才能夠吸引粉絲,，什么鑄就品牌,，或者品牌的什么內(nèi)涵能夠吸引到消費者呢？我覺得最后還是兩點,，一點是產(chǎn)品,，一點是關(guān)懷。

至于互聯(lián)網(wǎng)電商,，根本作用就是提高效率，降低成本,。其實這是我們的強項。因為，我們曾經(jīng)經(jīng)歷過這個,，2004年的那會，我們受到戴爾的沖擊非常大,，戴爾直銷的模式的沖擊非常大。我們在那個時候就開始一方面向他們學(xué)習(xí),，但是我們也不是一味的拷貝，我們獨特地創(chuàng)造了在PC領(lǐng)域里面的雙業(yè)務(wù)模式,，我認為戴爾的這個模式針對關(guān)系型客戶行,，但是針對交易型客戶不行。后來的事實也證明了,，戴爾到后來也試圖進入到渠道的這個領(lǐng)域里,。但是，它的機型反倒是不太容易去做到那一點,。但是我們的雙模式就是做得非常成功,，所以這就是我們怎么在互聯(lián)網(wǎng)時代去應(yīng)對。

但是通過互聯(lián)網(wǎng)的渠道收集用戶的反饋信息,，這一點毫無疑問,，我們是應(yīng)該吸取加強的。同時,，我們看到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的一些做法,，其實聯(lián)想做起來是有擅長的,。你比如說用戶喜歡個性化的東西，限量版什么的,，這個對于大規(guī)模的生產(chǎn)制造,，這個它不會做到。但是由于聯(lián)想是自主制造,，所以這部分反倒可以變成我們的一個優(yōu)勢,，我們可以推出很多限量版、個性化的東西,。

但是有些東西我們堅決不選,，我們會堅持。我們不忽悠客戶,，我們絕對不搞饑餓營銷,，我們絕不搞期貨，我們絕不搞加價營銷,。就是像這樣一些東西,，我們一定把這個聯(lián)想做到今天這樣為止,，我覺得成功的最重要的一個要素就是誠信，我們永遠不會丟掉這個誠信,，而且我覺得現(xiàn)在在中國的這個社會上,，最需要的，也最缺失的就是誠信,。所以在這個方面的話,，我們不會丟棄我們的原則。

Q 聯(lián)想堅持在制造方面投入,，原因是什么,？

A 隨著個人電腦的競爭越來越激烈，利潤越來越低,。如果還是營銷,、制造兩個利潤池子，每一家都會很辛苦,。由于我們是一個中國的企業(yè),，而聯(lián)想又擅長管理這些生產(chǎn)制造，我為什么要把一個利潤池子分成兩個呢,。所以我們就在一起,，在一起的話就更加對那種外包的這種業(yè)務(wù)模式造成了很大的沖擊。

這也就是為什么在過去的五年里,，我們在PC的這個領(lǐng)域里面,，在行業(yè)里面節(jié)節(jié)勝利的原因。因為我把兩個利潤池子給放在一起了,。跟惠普,、戴爾、宏基啊這些廠商在過去的幾年里面走的是反方向的路,，他們把自己的生產(chǎn)制造給分拆出去了,。自主制造還有優(yōu)勢的，比如靈活性,，其實這個靈活性在更大的程度上還是針對企業(yè)客戶來講的,。企業(yè)客戶他們要的每一個訂單都是不一樣的，其實都是定制的,。然后企業(yè)要求的交付時間也是非常的不同的,，需要我們的供應(yīng)鏈有相當(dāng)?shù)膹椥裕喈?dāng)?shù)撵`活性,，所以我們的自主制造對于滿足我們這些客戶的需求,，滿足市場的競爭的話是帶來大大的好處。

第三點的話就是對創(chuàng)新的好處，這個我不知道以前你們聽沒聽我講過,，實際上這種OEM,、ODM的方式，嚴(yán)重地制約了這些品牌企業(yè)的創(chuàng)新,。就是他們在把這個生產(chǎn)制造外包的同時,，其實也讓自己失去了創(chuàng)新的火花。

Q 如果沒有不舍制造的決定,，就不會做出Yoga這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品,？

A 做不出來，因為到后來的話,，這種PC廠商的話不僅不做制造,，他連研發(fā)也沒有。因為那些OEM\ODM的企業(yè),，再延伸一下又增加價值了,，把開發(fā)也給他拿過來。

所以,，這些企業(yè)就變得非常的慵懶,，沒有創(chuàng)新的動力了。因為他不做生產(chǎn)制造,，他不接觸上游零部件的廠商,。所以零部件廠商有什么新的技術(shù)，有新的發(fā)展,，他們就變得非常的麻木,，而對于我們來說的話，由于我們直接接觸上游的供應(yīng)商,，所以我們對他們的趨勢非常清楚,，甚至我們在一些部件上，我們也想要在哪些方面有突破,，我就直接跟他們要求，或者共同的研發(fā),。所以我就借助我的這種模式就把創(chuàng)新的環(huán)節(jié)給打通了,，這個跟剛才講的互聯(lián)網(wǎng)模式有異曲同工之妙。

Q 未來產(chǎn)業(yè)鏈這塊會做一些補足嗎,？

A 我們肯定會越來越深入,，但是我覺得，一是要做自己擅長的,，二是要做能夠最抓住客戶這個需求的,。抓住他們痛點去突破，我覺得只要能夠給客戶解決問題就是核心的東西，我們不要老說什么芯片,，什么操作系統(tǒng),，這些才是核心的東西。我覺得,，現(xiàn)在我們更多的應(yīng)該問客戶,。

Q 很多IT企業(yè)都沒能基業(yè)常青，包括曾經(jīng)出售PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想的IBM也遇到了自己的問題,，聯(lián)想怎么看待基業(yè)常青,？

A 這是很不容易的，做一個百年老店更難,。第一個層面是明確創(chuàng)新的范疇,，第二個層面就是機制和體制保障，包括組織的保障,。第三個層面就是文化,，這個文化的話，是怎么在聯(lián)想創(chuàng)新,，持續(xù)創(chuàng)新上有保障的話,？比如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，這個不是說是我們今年遇到的互聯(lián)網(wǎng)的競爭,，我們才會去想,。聯(lián)想是每年都在調(diào)整我們的戰(zhàn)略，每年都在調(diào)整我們的業(yè)務(wù)模式,，我們也幾乎每年都在調(diào)整我們的組織結(jié)構(gòu),。

Q 聯(lián)想是否也關(guān)注硅谷的創(chuàng)新趨勢？

A 這也是我們現(xiàn)在不足的地方,，因為過去我們在硅谷沒有點,。所以我們一直對硅谷的情況不那么了解，我一直跟老賀說,，要深入下去,，所以現(xiàn)在我們已經(jīng)開始有東西，最近買了指紋識別的一家公司,，才幾個人的一個團隊,，但是有核心技術(shù)。但是就從這開始,，我們下面會在硅谷有越來越多的人,，尤其是在我們完成了對摩托羅拉和IBM服務(wù)器的收購之后，我們大概在那也會搭幾百人的團隊在那里面,，到時候我覺得對硅谷創(chuàng)新的公司也都可以有更多的了解,。

其實不光是硅谷,，我們現(xiàn)在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入,。將來有些技術(shù)和產(chǎn)品的話,，都會是和以色列公司來合作。

Q 茄子快傳的誕生是你放權(quán)的結(jié)果么,？或者是你怎么給他們營造的氛圍,？

A 這個你還真說對了，這個還真是我的貢獻,。這個事我其實一開始還是有很大壓力,。因為我們是LEC有一些老外，大家老覺得賀志強的地方不透明,，他老藏著掖著點什么,，因為你不能把所有的經(jīng)費給他講清楚。后來我就索性就在這個LEC里面講清楚,，我覺得這是鼓勵創(chuàng)新很重要的做法,。后來大家就都能夠接受，所以這個現(xiàn)在就不會是太大的問題,。

Q 現(xiàn)在聯(lián)想內(nèi)部也有產(chǎn)品經(jīng)理,，按照互聯(lián)網(wǎng)公司的模式在做，出于怎樣的考慮,？

A 你這個反正也算是機制,，也算是文化。就是我們在內(nèi)部,，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新,，我們甚至是拿出了很多的資金，這也是現(xiàn)在錢等項目,，我跟賀志強一天到晚在嘮叨的事情,。我們早就立了一個億，我說錢都不算什么,，可以再加,。但是不管是內(nèi)部還是外部，對吧,，你給我找這些有點子,，有主意的公司，然后給咱們?nèi)プ觥?/p>

Q 聯(lián)想過去的30年你有沒有對它做一些總結(jié),，能否劃分為幾個階段？

A 1994年之前,，聯(lián)想基本上是一個以代理國外品牌的分銷商,。

1994年～2004年我們是自主的品牌,，但是主要是集中在PC上面，只是在國內(nèi)市場的一個品牌,。

2005年到現(xiàn)在的話,，讓自己的品牌從一個中國品牌變成一個國際品牌。

從現(xiàn)在開始第四個階段,，我們希望在未來的10年里面能夠給聯(lián)想增加更多的增長的機會,，而且你也可以說是一個在IT領(lǐng)域里面多元化的發(fā)展的階段。所以我們就是有剛才PC＋里面＋號的戰(zhàn)略,。

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