兩年前,，聯(lián)想集團在年度總結(jié)中以慣常的高調(diào)宣示“聯(lián)想已經(jīng)成為中國企業(yè)沖向海外的象征”時,，它的創(chuàng)始人柳傳志在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時表示，盡管沒有出大事,，但聯(lián)想集團最危險的時期還沒有過去。在另一個訪談中,，他甚至用一種中國人罕有的語氣表示：“今天誰也怨不著,，他們（指楊元慶等新一代聯(lián)想管理者）當時都是最主張收購的,，所以現(xiàn)在的煎熬必須認了。”

當現(xiàn)實與自我評價相背離時,，一般也是危機敲門時,。2008年末陸續(xù)傳出的消息證明，相比“他們”,，這位創(chuàng)始人對聯(lián)想的判斷可能更加準確,。

這些消息正在逐步揭開這家以成熟穩(wěn)重和高調(diào)著稱的公司不為人知的一面：兩大業(yè)務部門之一的消費PC事業(yè)部總經(jīng)理張暉離職；日本分公司總裁離職,；最后,，連這家公司的董事長楊元慶都被傳因業(yè)績不佳主動請辭。聯(lián)想集團針對該消息發(fā)布了一條30個字的簡單聲明,，稱媒體報道“不實”,，并未做出哪怕多一點兒的說明。

這種在宣傳上的被動并不難理解,，因為為這家公司執(zhí)掌公關業(yè)務多年的大中華區(qū)品牌溝通部高級總監(jiān)朱光也在12月22日宣布了離職,。

依然留在聯(lián)想的這位總監(jiān)的同事們并沒有停止工作。他們在低調(diào)又積極地向外界傳遞著這樣一個消息：變革即將到來,。很可能就在2009年的1月中旬,，這家一向被看做是中國公司走向國際化的代表企業(yè)將公布進一步的重組計劃，包括組織架構(gòu)重新調(diào)整,、新的裁員計劃等等,。但是，外界的理解卻是,，更大的震蕩還在醞釀中,。

這不得不讓人重新想起現(xiàn)在仍掌管聯(lián)想集團母公司的柳傳志11個月前說過的話，他稱對于聯(lián)想控股旗下的五大板塊,，自己“最放不下的仍是聯(lián)想集團”,。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說,，“聯(lián)想連著我的身家性命,。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現(xiàn)實考慮,，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了,。”“到現(xiàn)在為止，不得不承認,，并購IBM PC業(yè)務,，聯(lián)想冒了很大風險。”

聯(lián)想最新一季度表現(xiàn)不佳的財報當然是造成混亂的因素之一,。在聯(lián)想2008年11月發(fā)布的財報中,，其凈利下滑了78%,，即將公布的重組計劃也是楊元慶在這切看起來就變得困難重重？

別把所有問題都歸咎于經(jīng)濟危機,。過去一年,，位列全球前五的PC廠商中，只有聯(lián)想的銷售增長低于10%,。第三季度聯(lián)想的電腦發(fā)貨量增長了8%,，但這只是總體市場增幅的一半。

研究機構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示,，聯(lián)想在全球市場的份額從1年前的7.8%降到了7.3%,。就連之前一直位列全球PC市場第二陣營的華碩現(xiàn)在也可以站出來向它發(fā)起挑戰(zhàn)了。其CEO沈振來言之鑿鑿地表示,，2009年第二季之后,，華碩就可以逐漸拉開與東芝、聯(lián)想市場占有率的差距,，獨居全球第四大PC廠商,。

真正出了問題的是聯(lián)想自己。“無論是新產(chǎn)品的推行,、毛利率的把控還是區(qū)域戰(zhàn)略的執(zhí)行都不到位,。”楊元慶在發(fā)布財報時非常坦誠地說。

在過去的25年中,，這家公司在中國的電腦市場上幾乎是不可戰(zhàn)勝的,。無論與國內(nèi)規(guī)模稍小的同行還是跨國巨頭們相比，這家公司的戰(zhàn)略都顯得更加敏銳和實用,。它們長期占據(jù)著中國三成的PC市場,，并把自己的渠道一直延伸到每一個省的縣鄉(xiāng)級市場。

不過,，在2005年那次耗資12.5億美元對IBM個人電腦業(yè)務的收購完成后,，這家公司似乎發(fā)生了一些變化。

在收購完成后,，這家純粹中國血統(tǒng)的公司猛地被拽上了全球舞臺,。僅僅3年后，該公司已經(jīng)有六成的銷售額來自國外,，按發(fā)貨量統(tǒng)計,，它已是全球第四大電腦制造商。收購完成后,，聯(lián)想一下子就擁有了國際化的品牌,、國際化的渠道和許多被合同和優(yōu)厚待遇保留下來的國際化高管。一切看起來都不錯，這是一家成熟的跨國公司,，但實際情況卻不這么簡單,。

曾任聯(lián)想首席財務官的馬雪征指出了問題的癥結(jié)：“美國的形勢最令人擔心,。我們在這個市場面臨強大的價格壓力,。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜—我們創(chuàng)造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求,。”馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者,，會使消費者很快離你而去，這對品牌建設是災難性的,。

供應鏈是聯(lián)想走出中國市場后碰到的第一個難題,，也是解釋之后幾年聯(lián)想連續(xù)變動的一條主要線索。最初,，IBM團隊在聯(lián)想內(nèi)部享有崇高的地位,，他們擁有比聯(lián)想員工高得多的薪水，并且業(yè)績考核更加寬松,。但是,，即使在IBM原有的架構(gòu)中，個人電腦業(yè)務也從屬于藍色巨人的服務器等業(yè)務,。聯(lián)想的老員工們知道如何制造電腦,，也知道如何把電腦賣出去，但他們不知道怎么把一臺電腦從深圳運到波士頓會更有效率,?？上У氖牵@些IBM的技術官員也同樣不知道這一點,。

從2005年收購以來,，聯(lián)想的全球供應網(wǎng)絡一直是個問題。聯(lián)想負責全球供應鏈的高級副總裁加里?史密斯（Gerry Smith）曾經(jīng)形容說,，整個供應網(wǎng)看起來像意大利空心面一樣亂,。戴爾等競爭對手可以在幾天內(nèi)發(fā)貨，而聯(lián)想的發(fā)貨時間有時長達數(shù)周,，甚至數(shù)月,。

2005年底，原戴爾亞太區(qū)總裁威廉?J?阿梅里奧（William J. Amelio）頂替來自IBM的史蒂芬?沃德（Stephen M. Ward）,，出任聯(lián)想集團CEO,。到了2006年5月，5名戴爾高管幾乎同一時間加盟聯(lián)想,，成了阿梅里奧送給聯(lián)想的禮物,。這些戴爾高管出現(xiàn)在聯(lián)想的意義正是“供應鏈專家”—所有做電腦的人都知道，要想找這個地球上最會做供應鏈的一群人，就應該去戴爾公司,。

據(jù)華爾街日報披露,，調(diào)整供應鏈的最初努力曾在這家公司內(nèi)部引發(fā)強烈反響。由于阿梅里奧認為所采取的措施推進不夠快,，他撤掉了2006年擔任聯(lián)想供應鏈負責人的劉軍,，讓一位前戴爾管理人士來接替這位廣受歡迎的中國高管。劉軍被安排暫時休息一段時間,，去美國進修,。一直以來，他都被看作是一顆冉冉升起的明星,。他被裁掉的消息令公司氣氛驟然緊張起來,。另外兩名中國高管不久之后便辭職了。

楊元慶說,，中國員工都在猜測公司是否還需要他們,。

聯(lián)想負責人力資源的副總裁肯?迪皮埃特羅（Ken DiPietro）后來承認，劉軍被撤職引發(fā)的沖突對聯(lián)想來說是個糟糕的時刻,。他說,，有人開始離職，公司內(nèi)部也出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的現(xiàn)象,。

但是楊元慶堅信聯(lián)想集團要想迅速變得國際化,，必須把充分的權(quán)利給IBM和戴爾這兩家分別擁有最好技術與最佳渠道的電腦公司的人才。

2008年10月,，位于墨西哥Monterrey,、占地26萬平方英尺的聯(lián)想新工廠開始運營。從中國向美國發(fā)送電腦大約需要30天的時間,，而從墨西哥發(fā)貨一般只需要3至4天,。這看起來是個好計劃，可聯(lián)想供應鏈的采購環(huán)節(jié)依然在全球進行,。而且聯(lián)想的總部搬到美國后,，更加遠離了自己熟悉的供應商。

那些熟悉美國市場的前戴爾資深人士并沒有在聯(lián)份糟糕年報出臺后做出的公開承諾,。但這很難讓人理解,，為什么在連續(xù)7個季度實現(xiàn)盈利性增長之后，僅僅出現(xiàn)一個季度的下滑,，一>>想把總部搬到美國北卡羅萊納州的時候進行有效的勸阻,。長期關注聯(lián)想公司的分析人士王育琨當時就曾批評，這個以生產(chǎn)煙草和棉織工業(yè)為主的州雖然有便宜的地價,，但缺乏供應商聚集,。要從頭建立一個消費電子產(chǎn)業(yè)群落,，談何容易？

楊元慶對整合供應鏈的難度有個比喻,，很傳神也很冒險：“給高速飛行的飛機加油,，給高速行駛的汽車換輪子”—像柳傳志一樣，楊元慶也準確的給出了一次預言,?？赏跤f，如果聯(lián)想供應鏈的打造真需要這樣冒險,，投資者還是很有理由擔心的,。

在聯(lián)想,，IBM的文化很快就被戴爾加聯(lián)想的結(jié)合推到了邊緣,，后面的問題就變成了聯(lián)想文化與戴爾文化的分歧。與其他歐美公司相比,，戴爾更加注重效率,，對供應鏈的追求達到了偏執(zhí)的程度。聯(lián)想原有的文化則是靈活,、實用,。無論最終變成哪種可能都會成就一家強大的聯(lián)想，但可惜,，兩種文化在這家公司的爭執(zhí)似乎還沒有結(jié)束的跡象,。

一位近期離職的聯(lián)想中層告訴《第一財經(jīng)周刊》，從并購IBM個人電腦業(yè)務之后自己就經(jīng)常參與全球的會議,。這些會議開的時間往往很長,，但并不解決什么問題。唯一的變化是,，自己挨的罵變多了,。

在劉軍被安排前往學習之前，他說：“過去的半年是我職業(yè)生涯里最刻骨銘心的半年,。”

一些老員工開始相信,，在西化的過程中，聯(lián)想正變得失去自己的傳統(tǒng),。在很多場合,，他們開始用符合中國習慣的沉默來表達自己的情緒，而他們的西方同事卻覺得這種沉默不可理解,?！度A爾街日報》最近的一篇報道說，2007年12月,，聯(lián)想的高管們在加州拉古納海灘舉行會議,，討論破壞高管間信任度的問題,。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍，他們終于達成一致：禁止“背后下套”的行為,，并為高管會議制定了新的規(guī)則,。西方管理者每人的發(fā)言時間將被限制在5分鐘，中國高管則可以講10分鐘,，而且中途不得被打斷,。

這顯然是為了增強中國高管信心而做出的舉動。但這樣的安排對于這些高管來說能收到多大的效果,，恐怕很難樂觀,。

如果不是IBM的品牌具有太高的知名度，聯(lián)想也許還不會感到這樣困擾,。他們一直在下面這些問題上搖擺不定：是做個穩(wěn)健的小IBM,，還是保持原有的凌厲？是堅持“Think”的商用和高端,，還是同時在低端市場同時出擊,？是先讓商用部門盈利，還是同時出擊消費PC市場,？

剛剛收購IBM個人電腦部門時,，聯(lián)想上下充滿了對IBM的高品質(zhì)和高價格的迷戀。楊元慶當時曾說,，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則,。對此，我們毫不妥協(xié),。”

結(jié)果卻是聯(lián)想錯過了消費筆記本市場迅速擴大的浪潮,。從2006年起，消費筆記本市場開始爆發(fā),。到2007年,，雖然PC市場總增長只有5.2%，但消費型筆記本電腦增長卻達21%,。遺憾的是聯(lián)想顯得有些無動于衷,。

2006年，聯(lián)想業(yè)務的重心放在了節(jié)約成本和顯化“Think”品牌上：阿梅里奧開始全力削減IBM 個人電腦部門的成本,，讓這個“不盈利的部門開始盈利”,；同時，希望借助都靈奧運會和北京奧運會讓全世界知道聯(lián)想電腦的品質(zhì)和Think一樣優(yōu)秀,。

在并購后如何布局品牌和產(chǎn)品的討論中,，所有的討論都圍繞著“Think”。有人建議可以將Think作為一個涵括商用和消費電腦的高端品牌,，然后再重新建立一個與之相補充的低端品牌,；有人建議直接將Lenovo品牌逐漸淡化,。