中集戰(zhàn)略回憶錄(上篇)

　　跨越周期多元戰(zhàn)略知行錄

　　　　文/楊果

　　　　為什么要進(jìn)行多元化？

　　　　在多元化過程中,，

　　　　其產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是如何形成,？

　　　　會(huì)經(jīng)歷哪些曲折？

　　　　有哪些啟示,？

　　　　這些看似簡(jiǎn)單的問題不僅困擾過許多謀求業(yè)務(wù)升級(jí)或多元化的中國(guó)企業(yè),，在過去的十年間，也一直是中集集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層和管理團(tuán)隊(duì)孜孜不倦探索的主題,。在本文中,，我們初步梳理了中集從全球集裝箱老大，躍居全球?qū)Ｓ密囕v領(lǐng)域翹楚,，后來又轉(zhuǎn)戰(zhàn)能源化工食品裝備產(chǎn)業(yè),，以及試水海洋工程的歷程。而通過親歷這些多元化歷程的一些當(dāng)事人對(duì)當(dāng)時(shí)情境的事后還原,，我們?cè)噲D從更為微觀的層面,，管窺中集在此歷程中的新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略如何成形,、如何決策、如何實(shí)施等,。

　　　　微觀和管窺自然有未逮之處,，當(dāng)事人可以備述產(chǎn)業(yè)成形過程中的諸多細(xì)節(jié)，但卻難言產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的每一脈絡(luò),，然而其意義也在于此,，我們不僅可以了解更加原汁原味的歷史，溫故而知新,，而且通過這些局部的人和事,，可以讓我們更加真切的理解到，在他們身后,，中集有這樣一群戰(zhàn)略管理及實(shí)施團(tuán)隊(duì),、業(yè)務(wù)精英及骨干們，他們?cè)谥屑^往的成長(zhǎng)中,，扮演著“無聲的脊梁”的角色,，而在未來的征程中，他們將一如既往,，協(xié)助和支持集團(tuán),、產(chǎn)業(yè)的高管們，共同推動(dòng)中集的戰(zhàn)略管理升級(jí),、產(chǎn)業(yè)升級(jí),，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)、健康增長(zhǎng),。

　　　　路在何方,？

　　　　在2000年的時(shí)候，中集已經(jīng)在全球集裝箱行業(yè)連續(xù)五年保持第一,，市場(chǎng)份額達(dá)到50%,，也正是在此之后的幾年里，麥伯良總裁和他的團(tuán)隊(duì)們,，開始思考中集的未來,。

　　　　在麥總看來，涉足新的產(chǎn)業(yè)有其必然性,，“在集裝箱領(lǐng)域內(nèi)的達(dá)到擴(kuò)張頂峰后,，即使我沒有發(fā)展愿望，相信股東們也會(huì)希望看到公司能有源源不斷的,、新的增長(zhǎng)來源”,，回顧當(dāng)初進(jìn)行多元化擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)，他這樣表示,，“而且集裝箱作為與全球經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易休戚相關(guān)的運(yùn)輸工具,，其強(qiáng)周期的特點(diǎn),，也迫使我們當(dāng)時(shí)考慮是否需要及時(shí)進(jìn)行多元化布局，兩條腿走路,，以規(guī)避外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境潛在的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),。”

　　　　麥總和中集的管理層敏銳察覺到在中集取得巨大成功的表象下,，依賴單一產(chǎn)業(yè)所潛藏的危機(jī),，也意識(shí)到進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸或擴(kuò)展的必要性和迫切性。在此期間,，中集的管理層和內(nèi)部智囊團(tuán),，對(duì)中集過去的核心競(jìng)爭(zhēng)力、未來的企業(yè)定位,，進(jìn)行了總結(jié)和思考,，并提出“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)”的發(fā)展戰(zhàn)略。2001年麥肯錫提出幾個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)中集后來的發(fā)展之路,、多元化之路打下很好的基礎(chǔ),，大家認(rèn)識(shí)到中集應(yīng)該基于集裝箱的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)延伸發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展中逐步豐富產(chǎn)業(yè)系列,、提升產(chǎn)品檔次,、升級(jí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展策略。

　　　　值得一提的是,，在此過程中,，中集的內(nèi)部智囊團(tuán)為管理層厘清未來的發(fā)展思路積極出謀劃策，而此前中集在集裝箱領(lǐng)域的成功,，除了歸功于麥總的個(gè)人智慧外,，與管理層、戰(zhàn)略發(fā)展團(tuán)隊(duì)的專業(yè)智慧也密切相關(guān),。

　　　　“那時(shí)候發(fā)展部就有制訂集裝箱產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，而且每年會(huì)做滾動(dòng)修訂,，我看過劉之煥他們做的預(yù)測(cè),，事后來看是比較準(zhǔn)確的”，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理張偉回憶起剛來中集時(shí)的情景,。

　　　　集團(tuán)原高級(jí)顧問梁憲介紹說,，當(dāng)時(shí)在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部，已經(jīng)有比較成型的集裝箱行業(yè)研究機(jī)制和力量,，每年該部門的人員都會(huì)基于對(duì)未來幾年全球集裝箱需求的分析判斷,，向麥總提交報(bào)告，管理層經(jīng)過討論后,，再向董事會(huì)提出建議,。

　　　　集團(tuán)副總裁吳發(fā)沛對(duì)此體會(huì)更深,，在2011年7月1日珠海召開的集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)上，他回憶起2001年,，中集在全國(guó)啟動(dòng)新一輪集裝箱布局前夕,，戰(zhàn)略發(fā)展部通過管理層向董事會(huì)提交了3頁紙的報(bào)告，董事會(huì)果斷采取決策進(jìn)行布局,，后來的事實(shí)證明這一戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見卓識(shí),。

　　　　“雖然展現(xiàn)出來的規(guī)劃只是三張紙，但背后是做了大量工作的,，除了麥總和管理層的英明決策,，老一輩的戰(zhàn)略發(fā)展和研究人員對(duì)中集的成長(zhǎng)壯大，是做出了歷史性貢獻(xiàn)的”,，集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部現(xiàn)任總經(jīng)理秦鋼這樣評(píng)價(jià),。

　　　　盡管正視到潛藏的問題和不足，而且擁有強(qiáng)烈的憂患意識(shí),，但對(duì)于未來的路在何方,，麥伯良和中集的管理層并沒有非常清晰、正式的戰(zhàn)略構(gòu)想,。

　　　　“在早期,，我們嘗試過內(nèi)燃機(jī)、工業(yè)縫紉機(jī)等業(yè)務(wù),，當(dāng)時(shí)麥總甚至想去做船,，但后來遭到反對(duì)，包括外部顧問公司麥肯錫也反對(duì)”,，對(duì)于中集在多元化征程早期的探索,，秦鋼如是回憶。

　　　　路,，只能在不斷的行走和思考中,，才能逐漸成形。

　　　　讓集裝箱加上輪子

　　　　去年12月15日,，作為見證中集車輛產(chǎn)業(yè)技術(shù)成長(zhǎng)的親歷者,，謝良富博士參加了“中集車輛技術(shù)發(fā)展十周年紀(jì)念”聚會(huì)，當(dāng)年參與中集澳洲車輛項(xiàng)目的老兵們悉數(shù)到場(chǎng),，當(dāng)我們采訪他時(shí),，謝博士翻出照片，自豪感溢于言表,。

　　　　“那是1999年下半年,，當(dāng)時(shí)我還在南方中集擔(dān)任總工程師，有一天麥總突然叫我去位于金融中心大廈的總部辦公室,，然后他拿出幾份商業(yè)廣告,，和幾張照片,，說他很看好Trailer這個(gè)東西，希望我們能進(jìn)行專門研究”,，現(xiàn)任集團(tuán)科技管理部總經(jīng)理,、前車輛半掛車研究院院長(zhǎng)謝良富博士回憶起當(dāng)時(shí)的情景，猶歷歷在目,。

　　　　“聽說中集當(dāng)年進(jìn)入專用車輛,，是因?yàn)辂溈傄淮纬霾钊ッ绹?guó)，看到高速公路上車來車往,，他覺得這里面有機(jī)會(huì),，回來后中集就開始籌劃進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)了？”對(duì)于后來者,，好奇心和疑問總是相似的,，中集當(dāng)年為什么要去做半掛車,？

　　　　“這有一定的傳說色彩,，但從我的了解來看，麥總對(duì)這個(gè)問題應(yīng)該是觀察和思考了很長(zhǎng)時(shí)間的”,，謝良富博士說,，“這也說明麥總早年作為做市場(chǎng)出身的領(lǐng)導(dǎo),，對(duì)于市場(chǎng)的敏銳感覺”。

　　　　對(duì)于當(dāng)時(shí)的中集而言,， Trailer這片新大陸,，既代表著冒險(xiǎn)，也代表著夢(mèng)想,。

　　　　確立了進(jìn)軍Trailer的夢(mèng)想后,，公司成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，趙慶生總?cè)谓M長(zhǎng),，并規(guī)定小組每半個(gè)月需向麥總匯報(bào)一次,，小組下面又設(shè)立了兩個(gè)分組，一個(gè)是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭的Trailer市場(chǎng)研究團(tuán)隊(duì),，另一個(gè)是由時(shí)任市場(chǎng)部副總經(jīng)理李貴平牽頭成立的澳洲項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),，時(shí)任技術(shù)發(fā)展事業(yè)部經(jīng)理的王石生及其副手謝良富負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)，南方中集則提供生產(chǎn)支持,。

　　　　在謝博士看來,，在啟動(dòng)初期，中集上下對(duì)于這一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略理解是非常樸素的,，盡管明白有必要對(duì)Trailer一探究竟，但整個(gè)公司對(duì)此只有粗略的概念,，尤其是從技術(shù)角度而言,，并不清楚其細(xì)節(jié),，至于未來的發(fā)展方向、目標(biāo)是什么,，如何進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作,、如何生產(chǎn)、如何形成自己的競(jìng)爭(zhēng)力,，都不如后來的理解清晰,。

　　　　“可以這么說，我們當(dāng)時(shí)對(duì)Trailer（半掛車）的理解相當(dāng)感性,，甚至對(duì)Trailer這個(gè)詞應(yīng)該如何翻譯都拿捏不定,，因?yàn)?/SPAN>Trailer的范圍很廣，麥總看到的那種叫VANTrailer,，后來明白這只是其中的一種”,，他并不諱言接手這個(gè)任務(wù)時(shí)面臨的尷尬，“在一次小組討論會(huì)上,，趙總甚至開玩笑說,，誰能把Trailer的定義說清楚，他當(dāng)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)一萬塊錢”,。

　　　　不懂就學(xué),，從最基本入手，1999年11月,，王石生和謝良富遠(yuǎn)赴澳大利亞,，先后參觀了3家工廠，尋找技術(shù)上的感覺,，“了解別人的工廠如何生產(chǎn),，尤其是關(guān)注其細(xì)節(jié)，例如產(chǎn)品如何裝卸,、中間的物流環(huán)節(jié)如何運(yùn)作”,，2000年4月，他們又趕赴美國(guó),，參觀專業(yè)的半掛車展,，他一邊介紹一邊從抽屜里翻出一沓略微泛黃的照片，這些照片映襯著在中集人憧憬Trailer產(chǎn)業(yè)前景的一段日子里,，他們?yōu)槊宄a(chǎn)品所付出的努力,。

　　　　有了初步的感性接觸后，2000年底,，中集開始與澳洲的一家專業(yè)車輛研究所RUS合作,，開發(fā)澳洲流行的側(cè)簾式半掛車，技術(shù)發(fā)展事業(yè)部派出了工程師、工人,，嘗試通過項(xiàng)目合作,，逐步建立并形成自己的半掛車設(shè)計(jì)能力。

　　　　在當(dāng)年的春節(jié)以及接下來的11個(gè)月中,，中集的工程師和工人們面臨的困難是可想而知的,，“剛開始時(shí)RUS不讓中集的人參加技術(shù)討論會(huì)，說你們都不懂”,，談到當(dāng)初拜師學(xué)藝的艱辛,，謝博士不禁感慨萬千。

　　　　但不久后,，RUS公司開始對(duì)中集人的學(xué)習(xí)和自主創(chuàng)新能力刮目相看,，最初的T1、T2車型是RUS公司設(shè)計(jì)的,，到合作期滿時(shí),，中集的工程師們，已經(jīng)能在南方中集的工廠進(jìn)行自主設(shè)計(jì),，并在T1,、T2的基礎(chǔ)上，獨(dú)立開發(fā)了T3~T5車型,。

　　　　自此之后,，中集開始真正掌握VAN Trailer中一類主流產(chǎn)品（側(cè)簾車）的研發(fā)能力，而且從一開始就引入了國(guó)際最先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù),，例如自上而下的開發(fā)流程（Top-Down）,、全面的三維建模、參數(shù)化驅(qū)動(dòng)技術(shù),，即使在十年后的今天,，許多國(guó)內(nèi)同行也難以企及。更令人欣慰的是,，中集通過這次項(xiàng)目合作培養(yǎng)了第一批種子,，所派出的工程師和工人，迅速成為車輛產(chǎn)業(yè)快速成長(zhǎng)過程中的技術(shù)精英和業(yè)務(wù)骨干,，例如后來參與北美Vanguard工廠籌建,、成為青島專用車副總經(jīng)理的王曉毅（Robert Wang），現(xiàn)任車輛半掛車研究院院長(zhǎng)的宋作偉,，集團(tuán)科技管理部的馬斌,、車輛海外市場(chǎng)部的申建文等。

　　　　在技術(shù)團(tuán)隊(duì)積極走出去取經(jīng)的同時(shí),，公司內(nèi)部對(duì)全球Trailer的市場(chǎng)研究,、中集的Trailer發(fā)展戰(zhàn)略研究工作，也在有條不紊地推進(jìn)，2001年5月,，公司正式成立了由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭的CIMC北美Trailer項(xiàng)目小組,，特勤組匯聚了當(dāng)時(shí)中集在戰(zhàn)略發(fā)展,、行業(yè)研究和投資方面的精英,，小組組長(zhǎng)是原丹麥寶隆洋行中國(guó)有限公司總經(jīng)理、外方早期投資CIMC時(shí)的外方董事莊順山（Charles Zhuang）,，副組長(zhǎng)為集團(tuán)總裁助理羅先炳（Timothy Luo）,，成員包括戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理劉之煥（David Liu）、從澳大利亞項(xiàng)目組抽調(diào)過來的王曉毅等,。

　　　　在研究市場(chǎng)前景,、初步梳理發(fā)展思路的過程中，中集第一次嘗試借助外部智庫的力量,，通過與全球知名咨詢顧問公司麥肯錫緊密合作,，小組對(duì)全球半掛車行業(yè)展開了全景式的掃描，也正是在這次系統(tǒng)性的研究中,，中集得以初步厘清其過往的發(fā)展脈絡(luò),、總結(jié)在集裝箱產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的得與失，并對(duì)公司未來的愿景,、使命,、戰(zhàn)略方向有了逐步清晰的認(rèn)識(shí)和詮釋。

　　　　除了在公司定位上獲得智庫支持,，與麥肯錫的合作過程本身,，也讓中集人意識(shí)到發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和決策、落地在企業(yè)成長(zhǎng)過程中的重要性,，用秦鋼的話來說,，中集開始認(rèn)真地審視Mission、Vision這類概念,，而在半掛車行業(yè)研究過程中,，麥肯錫顧問所倡導(dǎo)的“大膽假設(shè)、小心求證”理念,，也深深影響了中集的戰(zhàn)略發(fā)展和研究人員,。

　　　　在對(duì)半掛車的咨詢報(bào)告中，麥肯錫提出了一個(gè)建議,，在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn),，在北美市場(chǎng)進(jìn)行組裝后銷售，按照其初步研究結(jié)論,，如果Trailer在中國(guó)完成制造,，運(yùn)輸?shù)矫绹?guó)，有7%的利潤(rùn)，就可以實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略,，這引發(fā)了中集進(jìn)一步研究其可行性的思考,。小組成員隨后進(jìn)行了大量繁瑣而細(xì)致的案頭研究工作，他們認(rèn)真搜集分析了美國(guó)過去三十年的市場(chǎng)數(shù)據(jù),，并從可行性研究的各項(xiàng)要素進(jìn)行推敲論證,，例如美國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)公路運(yùn)輸?shù)挠绊憽⒐坟浳镞\(yùn)輸車輛產(chǎn)業(yè)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用等等,。除了弄清Trailer的前世今生,，小組還對(duì)未來的市場(chǎng)發(fā)展空間進(jìn)行了分析和預(yù)測(cè)。結(jié)論是令人振奮的,，據(jù)團(tuán)隊(duì)估算,，全球的半掛車市場(chǎng)每年銷售額為140億美元，是全球集裝箱市場(chǎng)每年銷售額的3.8倍,。北美半掛車市場(chǎng)年銷售額為58億美元,，歐洲為46億美元，歐美占據(jù)74.3%,。在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中,，廂式掛車（VANT railer）占據(jù)了半壁江山，小組分析后認(rèn)為,，廂式掛車制造業(yè)對(duì)中集而言,，具有廣闊的發(fā)展?jié)摿涂臻g。

　　　　除了案頭分析,、歸納和整理,，借助外部智庫，另外一個(gè)途徑就是走出去,，實(shí)地看一看廂式掛車制造業(yè)到底是怎么回事,，在隨后的2002年，小組先后考察了美國(guó)6家處于前10名以內(nèi)的廂式掛車制造企業(yè)和1家掛車廠,，并在顧問公司美國(guó)高盛投資銀行的協(xié)助下,，甄選潛在的并購(gòu)目標(biāo)。除了走訪業(yè)內(nèi)企業(yè),，市場(chǎng)資深人士,、客戶、美國(guó)的運(yùn)輸行業(yè)協(xié)會(huì),、交通部,，也成為小組成員的走訪對(duì)象，通過這些走訪,，中集對(duì)于北美的道路交通法規(guī),、美國(guó)廂式掛車制造業(yè)的狀況,、行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、主要廠商,、廂式掛車的客戶關(guān)鍵購(gòu)買要素,、CIMC集裝箱產(chǎn)業(yè)與美國(guó)公路貨物運(yùn)輸車輛產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度等等，做了充分地了解和研究,。

　　　　值得一提的是,，在小組團(tuán)隊(duì)對(duì)北美市場(chǎng)進(jìn)行全方位剖析時(shí)，此時(shí)中集逐漸成形的技術(shù)研發(fā)能力開始顯現(xiàn)出其巨大威力,，工程師們與北美項(xiàng)目小組一起,，完成了中集第一輛“Sheet+Post”廂式掛車的設(shè)計(jì),，以及就未來在北美市場(chǎng)發(fā)展半掛車業(yè)務(wù)建立初步的成本分析模型等,。同時(shí)，中集自身的Trailer生產(chǎn)能力也緊隨而上,，2002年4月16日,，中集在深圳舉辦了Trailer產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，5月28日,，剛剛并購(gòu)過來的青島宇宙集裝箱工程有限公司完成更名,，中集正式具有集裝箱運(yùn)輸拖車、半掛車及其零部件的生產(chǎn),、銷售,、修理等能力。

　　　　機(jī)遇總是青睞有準(zhǔn)備的人,，當(dāng)中集緊鑼密鼓地啟動(dòng)進(jìn)軍北美半掛車市場(chǎng)的鋪墊工作時(shí),，整個(gè)北美掛車制造行業(yè)正處于行業(yè)谷底，許多工廠關(guān)門歇業(yè),，經(jīng)過一系列的洽談和接觸,，項(xiàng)目小組最終將目光鎖定了當(dāng)時(shí)在美國(guó)掛車行業(yè)內(nèi)排名第8位、瀕臨破產(chǎn)的HPAMonon公司,，在完成盡職調(diào)查,、項(xiàng)目商業(yè)計(jì)劃書后，2002年下半年,，中集與HPAMonon 公司進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的收購(gòu)談判階段,。過程頗為曲折而富戲劇性，雖然面臨破產(chǎn),，但在首輪談判時(shí),，HPAMonon公司的老板依然開出了1700萬美元的天價(jià)，而莊順山和團(tuán)隊(duì)成員分析后認(rèn)為,，該公司的價(jià)值只有700~800萬美元,，而且依照形勢(shì)判斷,，行業(yè)蕭條讓其他美國(guó)半掛車公司自顧不暇，加上收購(gòu)后續(xù)投入需要資金和時(shí)間,，無資金搞技改又正是美國(guó)掛車行業(yè)普遍存在的問題,，因此潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與競(jìng)購(gòu)的可能性不大。因此中集沒有急于求成,，而是做債權(quán)銀行的工作,，推動(dòng)其進(jìn)入清盤和拍賣程序。不出所料,，最終中集是唯一參與競(jìng)拍的公司,，成交價(jià)格為367.3萬美元。

　　　　攻防角逐之間,，旁證出中集早期戰(zhàn)略發(fā)展及投資團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水準(zhǔn),。

　　　　完成并購(gòu)只不過是新的起點(diǎn)，隨后中集對(duì)HPAMonon工廠原有的設(shè)施和工藝布局進(jìn)行了改造,，并在2003年6月份將HPAMonon升級(jí)為中集在北美市場(chǎng)的第一家企業(yè)Vanguard,，改造過程充分體現(xiàn)了中國(guó)人特有的智慧和勤勞，在王曉毅2006年《CIMC的美國(guó)夢(mèng)》一文中,，他講述了一個(gè)關(guān)于“側(cè)板鉚接”的故事,，在原來的工段，需要工人踩著梯子攀登作業(yè),，而在此工作的美國(guó)女工本來就身高體肥,，騰幾個(gè)來回就已經(jīng)大汗淋漓疲憊不堪了，時(shí)任上海中集冷藏箱公司總經(jīng)理的技術(shù)專家宋衛(wèi)國(guó)為“鉚接”工段設(shè)計(jì)了一套懸掛式的工具和一套自動(dòng)化升降操作臺(tái),，讓員工擺脫了爬上爬下的辛苦,，同時(shí)，人工也節(jié)省了一半,。中集上下也幾乎調(diào)動(dòng)了所有的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源,，來竭盡全力支援這家重獲新生的企業(yè)。中集青島冷箱廠派出技術(shù)人員到美國(guó)協(xié)助安裝調(diào)試生產(chǎn)線,；向Vanguard工廠輸送有競(jìng)爭(zhēng)力的零部件的工作由上海中集寶偉公司來負(fù)責(zé),，他們對(duì)運(yùn)輸方案進(jìn)行反復(fù)研究，大幅度降低了越洋運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀荆?/SPAN>Vanguard的復(fù)合板材原先全部是從東南亞進(jìn)口的,，后來則全部改由中集在廣東新會(huì)的基地配套供應(yīng),。

　　　　除了生產(chǎn)、設(shè)計(jì)的改造升級(jí),，以及“中美互動(dòng)”商業(yè)模式下的一系列資源配置和扶持,，為了讓Vanguard重新投入營(yíng)運(yùn)時(shí)站在高起點(diǎn)上，中集費(fèi)了很大的功夫,，特意通過“獵頭”吸納了大批北美半掛車業(yè)界的優(yōu)秀人才,，如任命模具,、部件廠商美國(guó)Danly IEM公司的前總裁Jordan Owens出任總裁，Vanguard的采購(gòu)總監(jiān)來自北美最大的半掛車公司Great Dane,，技術(shù)總監(jiān)來自Stoughton(北美第四大),，銷售總監(jiān)來自美國(guó)現(xiàn)代(北美第五大)。

　　　　而在這一過程中,，麥總憑借其過往在集裝箱行業(yè)摸爬滾打十幾年的歷練和個(gè)人智慧,，在專業(yè)團(tuán)隊(duì)的背后運(yùn)籌帷幄，并在團(tuán)隊(duì)面臨思路上的困惑時(shí)指點(diǎn)迷津,，在具體推進(jìn)過程中,，又充分發(fā)揮其管理才能和人格魅力，調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi),、外部資源,，強(qiáng)力支持著北美項(xiàng)目。

　　　　在籌劃進(jìn)軍北美市場(chǎng)的同時(shí),，對(duì)于中國(guó)國(guó)內(nèi)的Trailer市場(chǎng),，麥伯良也有非常高的期待，謝良富博士回憶起2001年麥總與他的幾次談話,，當(dāng)時(shí)廣深高速公路剛剛開通，麥總希望有一天中集的半掛車也能在上面跑,。有了之前澳洲的技術(shù)練兵,，謝良富這時(shí)的底氣也足了，他們與發(fā)展部一起,，展開了對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的研究和探索,，并在2002年前后，完成樣車設(shè)計(jì),、生產(chǎn)資質(zhì)的申報(bào)工作,。2002年4月16日，中集第一臺(tái)掛車產(chǎn)品發(fā)布,。隨后的兩年時(shí)間里,，由現(xiàn)任集團(tuán)金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)負(fù)責(zé)人的曾北華、現(xiàn)任集團(tuán)董秘辦副主任的吳三強(qiáng)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)開始了在國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略布局,。在華東,，2002年10月中集收購(gòu)了該地區(qū)生產(chǎn)各類專用型汽車的骨干企業(yè)揚(yáng)州通華；在華北,，2003年5月中集收購(gòu)了該區(qū)域另一強(qiáng)勢(shì)企業(yè)濟(jì)南考格爾,；在華中，2004年4月份連續(xù)兩年半掛車產(chǎn)銷量排名第一的駐馬店華駿有限公司被中集收入麾下,。

　　　　收購(gòu)?fù)冢?/SPAN>2003年10月在深圳龍崗地區(qū)占地33000平方米的專用車基地開始動(dòng)工,。五個(gè)半月之后,，美國(guó)馬士基公司600臺(tái)集裝箱運(yùn)輸半掛車的出口訂單在這里完成。

　　　　值得注意的是,，盡管在2002~ 2003 年期間開始進(jìn)軍北美Trailer市場(chǎng),，但中集對(duì)于未來要在道路運(yùn)輸車輛行業(yè)所扮演的角色，此時(shí)所能勾勒出的輪廓猶顯粗獷,，而此后在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一系列并購(gòu),，則在一定程度上，驅(qū)使著中集的車輛產(chǎn)業(yè)朝著一個(gè)麥伯良總裁并未預(yù)見到的方向發(fā)展：中集所生產(chǎn)的車子確實(shí)開始在中國(guó)的高速公路上頻繁亮相,，但并非當(dāng)年他站在美國(guó)高速公路邊上所看到的那些VANTrailer,，而是中國(guó)人統(tǒng)稱專用車的一種類型。

　　　　談起這段轉(zhuǎn)折,，曾參與中集車輛國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前期研究的秦鋼提到了一個(gè)細(xì)節(jié),，在走訪過程中，后來與中集合作進(jìn)行技術(shù)研究的漢陽專用車研究所一位高姓所長(zhǎng)看了中集的介紹后,，當(dāng)時(shí)說了一句話“你們的這個(gè)概念是美國(guó)的東西,，國(guó)內(nèi)叫專用車，而且各種各樣的,，中國(guó)情況與美國(guó)不一樣”,，他的潛臺(tái)詞很明顯，在美國(guó)大行其道的VANTrailer,，在中國(guó)的市場(chǎng)土壤上不一定能存活得很好,。

　　　　回來后，在例行的匯報(bào)會(huì)議上,，團(tuán)隊(duì)向領(lǐng)導(dǎo)小組及時(shí)匯報(bào)了這個(gè)情況,，而在后續(xù)的走訪中，這一觀點(diǎn)逐漸得到印證,，也慢慢地對(duì)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了潛移默化的影響,。

　　　　撫今追昔，秦鋼認(rèn)為,，這在某種程度上體現(xiàn)出戰(zhàn)略“知”與“行”的關(guān)系,，作為通過行業(yè)內(nèi)并購(gòu)及充分整合后快速成長(zhǎng)起來的集裝箱行業(yè)老大，中集在準(zhǔn)備進(jìn)入Trailer這個(gè)市場(chǎng)時(shí),，可以說面對(duì)的是一場(chǎng)不知硝煙從何處升起的戰(zhàn)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分布在全球各個(gè)市場(chǎng),，產(chǎn)品門類眾多且標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，發(fā)達(dá)國(guó)家雖然有比較成熟的市場(chǎng)但地域性很強(qiáng),，中國(guó)市場(chǎng)看來雖然是尚待開墾的處女地,，但風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇并存。而更讓中集的戰(zhàn)略人員糾結(jié)于懷的是,，他們對(duì)海外市場(chǎng)的理解是否透徹,？當(dāng)時(shí)尚在襁褓中的“中美互動(dòng)”這一模式能否在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中暢行無阻,？Trailer是否真的如麥總裁所寄望的那樣有一天能在中國(guó)大行其道？等等,。這些疑惑短期內(nèi)無解,，只有在前行摸索中，憑借團(tuán)隊(duì)力量和專業(yè)智慧,，對(duì)原有的思路不斷進(jìn)行修正,，逐步厘清發(fā)展脈絡(luò)，知行互動(dòng),，最后將樸素的戰(zhàn)略構(gòu)想,，變?yōu)榭梢月涞厣膽?zhàn)略行動(dòng)方案。

　　　　“戰(zhàn)略的形成和清晰,，本身就是一個(gè)由樸素到升華,，不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正的過程”，他說,。

　　　　隨著中集在國(guó)內(nèi)專用車輛的布局逐步推進(jìn),，第二項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)也開始清晰起來。回顧這一次以跨越周期,、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)為目的的多元化擴(kuò)張,，對(duì)中集后來的跨界之旅，頗有借鑒之處,。首先是戰(zhàn)略的決策到落地本身,，從麥總在整個(gè)過程中的掛帥和關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)小組的督陣,，到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在前期戰(zhàn)略研究、各種分析報(bào)告,、調(diào)研走訪論證,、在北美和國(guó)內(nèi)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)團(tuán)隊(duì)的諸多工作、并購(gòu)后的充分整合等等,，充分反映出中集上下對(duì)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的認(rèn)真,、細(xì)致態(tài)度。其次是戰(zhàn)略眼光,，多位親歷者均表示,，在這一輪擴(kuò)張中，麥總看得比較準(zhǔn),，他敏銳地從一個(gè)平?，F(xiàn)象中察覺到戰(zhàn)略機(jī)遇，并幾年如一日地傾注足夠的熱情去影響及推動(dòng)公司的管理層和戰(zhàn)略發(fā)展及實(shí)施團(tuán)隊(duì),，在此過程中充分調(diào)動(dòng)公司內(nèi)外部資源,，最終將這樣的機(jī)遇變成中集真正的商業(yè)機(jī)會(huì)和新增長(zhǎng)點(diǎn),。上述現(xiàn)象，充分表明,，一個(gè)公司在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或升級(jí)過程中,，擁有專業(yè)的戰(zhàn)略力量和智慧固然重要，但公司領(lǐng)袖的戰(zhàn)略眼光,、領(lǐng)導(dǎo)力及決斷力等個(gè)人層面的因素也非常關(guān)鍵,。

　　　　如果拋開戰(zhàn)略決策與實(shí)施在多元化擴(kuò)張中的重要性，純粹從戰(zhàn)略的可行性或合理性而言,，中集將第二落點(diǎn)選在車輛這一行業(yè),，不失為明智之舉，在謝良富博士看來,，美國(guó)的VANTrailer,、澳洲的側(cè)簾車，與集裝箱有很多類似的地方,，中集當(dāng)初所理解的“讓集裝箱加四個(gè)輪子”,，看似樸素，但背后隱藏的商業(yè)邏輯是在車輛這個(gè)產(chǎn)業(yè)上,，中集可以延伸很多在集裝箱產(chǎn)業(yè)方面的優(yōu)勢(shì),，換言之，中集進(jìn)行的是相關(guān)多元化,，在某種程度上,，這種多元化的價(jià)值顯然是不證自明的。

　　　　“退一步來說,，即使我們做失敗了,，損失也是可控的”，謝良富博士這樣看待當(dāng)初的戰(zhàn)略構(gòu)想,，在他看來,，向Trailer進(jìn)軍的過程中，中集不需要太多的轉(zhuǎn)型,，更不需要與之前的集裝箱一刀兩斷,。

　　　　“而且我們還有更大的優(yōu)勢(shì)，集裝箱的客戶往往是Trailer的客戶,，很多美國(guó)的Chassis客戶,，既做廂也做車”。

　　　　擁有客戶優(yōu)勢(shì)這一點(diǎn)在后來進(jìn)行國(guó)內(nèi)市場(chǎng)布局時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯,，憑借在集裝箱產(chǎn)業(yè)所積累的大客戶資源,，2003年新建的深圳專用車基地一次性獲得客戶1.5萬臺(tái)訂單，這讓一些國(guó)內(nèi)的專用車廠羨慕不已，而伴隨客戶優(yōu)勢(shì)而生的是集裝箱大規(guī)模生產(chǎn)模式在專用車輛工廠的移植,，這徹底顛覆了中國(guó)專用車廠過去小批量,、多品類的生產(chǎn)模式，當(dāng)深圳專用車投產(chǎn)后,，每20分鐘能做一臺(tái)車,，而揚(yáng)州通華在加入中集前，年產(chǎn)量為3000臺(tái),，技術(shù)并行通知1700~1800 個(gè),，也就是每個(gè)通知才1.5個(gè)訂單，客戶訂單分散,，且非常個(gè)性化,，在加入后，因?yàn)橛辛松a(chǎn)線的概念,，制造工藝,、工序方面發(fā)生了很大改變，當(dāng)年產(chǎn)量達(dá)到6000臺(tái),，第二年產(chǎn)量達(dá)到10000臺(tái),；類似的情況還出現(xiàn)在山東中集，在總經(jīng)理劉曉旭的推動(dòng)下,，該廠甚至連自卸車也開始采用流水線的方式,。

　　　　除了上述兩大優(yōu)勢(shì)，在隨后對(duì)車輛產(chǎn)業(yè)的整合中,，中集還引入了集裝箱的四費(fèi)考核以加強(qiáng)生產(chǎn)成本控制,、大批量采購(gòu)、集團(tuán)化運(yùn)作,、管理及技術(shù)干部等人才支持,，將粗放型的增長(zhǎng)變成集約型增長(zhǎng)，而在2008年之后,，更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)涵增長(zhǎng)的要求,，例如減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象，例如向“微笑曲線”兩端延伸,，打造并升級(jí)營(yíng)銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并形成相應(yīng)的軟實(shí)力,，等等,。

　　　　當(dāng)車輛產(chǎn)業(yè)在中集的戰(zhàn)略版圖上最終聚焦并定格時(shí)，中集人意識(shí)到,，自己在不經(jīng)意間已跨過中國(guó)企業(yè)“多元化找死,、不多元化等死”的怪圈，并在完成整合和能力建設(shè)后，開始迎來中國(guó)專用車市場(chǎng)的高速成長(zhǎng),。

　　　　挺進(jìn)清潔能源

　　　　在完成第二個(gè)戰(zhàn)略落點(diǎn)后,，中集又開始了對(duì)“跨越周期”這一命題的新一輪戰(zhàn)略思考，與上一輪的產(chǎn)業(yè)切入不同,，這是一輪基于已有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)延伸和衍變,。

　　　　在上世紀(jì)90年代末圍繞干貨集裝箱進(jìn)行的一系列產(chǎn)品線延伸中，中集當(dāng)時(shí)將目光瞄向了罐式集裝箱,，在此之前,，全球罐式集裝箱行業(yè)一直為70年代由歐洲轉(zhuǎn)移到南非的Consani、Trencor,、Welfit Oddy三家公司所壟斷,，它們隸屬于荷蘭博格工業(yè)公司，技術(shù)優(yōu)勢(shì)非常明顯,，總市場(chǎng)份額一度超過50%,。

　　　　而中集依托已有的集裝箱業(yè)務(wù)及中國(guó)優(yōu)勢(shì)，于1999年在南通建立了罐箱生產(chǎn)基地,，并在2000年11月獲得了英國(guó)UBHI公司的“Light Weight Beam Tank”罐箱生產(chǎn)技術(shù),，短短的幾年間，博格感受到了來自中集的競(jìng)爭(zhēng)壓力,，中集的罐箱從最初的300臺(tái)上升到近7000臺(tái),，而在2003年、2004年分別收購(gòu)了揚(yáng)州通華,、張家港圣達(dá)因后,，中集進(jìn)一步介入罐式運(yùn)輸車輛和靜態(tài)儲(chǔ)罐等多系列產(chǎn)品，上述業(yè)務(wù)逐漸成為中集后來發(fā)展罐式儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備業(yè)務(wù)平臺(tái)的起點(diǎn),，并最終演化成為橫跨能源,、化工、食品裝備的第三項(xiàng)產(chǎn)業(yè),。

　　　　在罐箱市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)崛起,，直接推動(dòng)了中集與博格工業(yè)公司的交鋒，并最終促成了中集對(duì)博格的收購(gòu),。

　　　　“當(dāng)我們開始在市場(chǎng)上與博格競(jìng)爭(zhēng)時(shí),，博格的股東Peter兄弟感覺到中集是一個(gè)有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，原罐式設(shè)備市場(chǎng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,、現(xiàn)安瑞科市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)事業(yè)部副總經(jīng)理?xiàng)顣曰⒒貞浧甬?dāng)時(shí)的情景,，“對(duì)他們來說，解決問題的方式,，一個(gè)就是打倒中集,，一個(gè)就是合作”。

　　　　“想打倒我們顯然是沒那么容易的”，楊曉虎笑著說,。

　　　　于是,，在上海的一家酒店里，楊曉虎與Peter進(jìn)行了第一次接觸,，Peter表達(dá)了合作的意向,，隨后，Peter的哥哥Cees專程到中集總部拜訪了趙慶生副總裁,，雙方進(jìn)行了交流,。之后楊曉虎又在上海與Peter第二次會(huì)晤，邀請(qǐng)他參觀中集在南通的工廠,，而南通罐箱的唐國(guó)才,、罐箱技術(shù)開發(fā)負(fù)責(zé)人孫洪利以及楊曉虎本人，回訪了博格,。

　　　　然而接下來的過程卻超出了雙方早前的預(yù)期,，在2006年2月正式向外界宣布雙方準(zhǔn)備成立一家新公司來實(shí)現(xiàn)對(duì)博格的間接收購(gòu)后，兩家公司的行為引起了歐盟的注意,，如果合并,，雙方罐箱工廠在全球市場(chǎng)的占有率將超過80%，這也是中國(guó)企業(yè)第一起因?yàn)椴①?gòu)引起歐盟反壟斷調(diào)查的案例,。

　　　　無奈之下,，當(dāng)年7月份，中集宣布終止收購(gòu)行動(dòng),。

　　　　但中集與博格的牽手之路并未就此停止,，雙方重新設(shè)計(jì)了交易架構(gòu)，將南非的罐箱剝離出去,，并重新調(diào)整了交易標(biāo)的額,，于當(dāng)年的12月份再次啟動(dòng)收購(gòu)行動(dòng)，并于2007年6月成功達(dá)成交易,。

　　　　“盡管博格現(xiàn)在南非的公司還在做罐箱,，但我們當(dāng)初并購(gòu)博格，罐箱不是主要目的,，只能說是目標(biāo)業(yè)務(wù)之一”,，對(duì)于當(dāng)初的選擇，楊曉虎很淡然,，“如果我們就此停止前進(jìn)的步伐,，中集在歐洲就缺少一個(gè)橋頭堡，我們的車輛業(yè)務(wù)也不會(huì)有滲透進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)”,。

　　　　而在楊曉虎看來，除了來自于市場(chǎng)的吸引力，歐洲公司在管理,、技術(shù),、文化上的優(yōu)勢(shì)，在一定程度上,，也是一直崇尚全球化競(jìng)爭(zhēng)的中集所看重的因素,。

　　　　值得一提的是，正是在這次并購(gòu)中,，中集人第一次采用了杠桿收購(gòu)策略,，“風(fēng)險(xiǎn)、投入都是有限,，很大一部分是銀行出的錢”,，楊曉虎說，而原集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理,、后轉(zhuǎn)入金融服務(wù)板塊的張力,，在曾北華的率領(lǐng)下全程參與，以1.08億歐元的收購(gòu)價(jià)格計(jì)算,，如果按現(xiàn)金支出成本衡量,，中集只掏了4800萬歐元，換取的是2007年8100萬歐元的凈利潤(rùn),，而按照凈資產(chǎn)2235萬歐元來衡量,，收購(gòu)價(jià)格是凈資產(chǎn)的4.8倍，中集在金融資源方面的整合與配置能力在此一役中初露鋒芒,。

　　　　“這不僅體現(xiàn)出中集在后來的戰(zhàn)略擴(kuò)張行為當(dāng)中,，關(guān)注業(yè)務(wù)融合所帶來的增值空間，更關(guān)注交易本身的效率提升,、風(fēng)險(xiǎn)可控所蘊(yùn)含的價(jià)值”,，張力說。

　　　　完成這宗跨國(guó)并購(gòu)后,，中集一舉擁有了博格在道路運(yùn)輸車輛,、罐式車輛、專用靜態(tài)儲(chǔ)罐和罐式碼頭設(shè)備等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)及知名品牌,，不僅豐富了自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，而且借助博格公司提升自己在國(guó)際市場(chǎng)尤其是歐洲市場(chǎng)的市場(chǎng)地位。博格旗下生產(chǎn)靜態(tài)儲(chǔ)罐的Holvrieka 公司是不銹鋼儲(chǔ)罐的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，業(yè)務(wù)遍布荷蘭,、比利時(shí)和丹麥，涵蓋化工,、食品及船運(yùn)領(lǐng)域,。該公司設(shè)計(jì)開發(fā)了（橙汁）船用儲(chǔ)罐產(chǎn)品及物流概念,，是該產(chǎn)品的市場(chǎng)唯一生產(chǎn)商，在全球啤酒儲(chǔ)罐市場(chǎng)中,，它的份額占到了30％,。擁有了Holvrieka后，中集在2007年12月成立了HolvriekaChina公司,，開始在南通建設(shè)中國(guó)最大的食品飲料大罐生產(chǎn)基地,，并在2009年建成投產(chǎn)后，迎來了世界第三大糧食出口商法國(guó)路易達(dá)孚公司（LouisDreyfus）的7臺(tái)船用槽罐訂單,。

　　　　中集的食品飲料罐式業(yè)務(wù)由此衍生而來,。

　　　　將時(shí)間再拉回2002年，同樣是在南通罐箱,，落實(shí)沿集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的方向指引的新產(chǎn)品發(fā)展觸發(fā)了中集向天然氣儲(chǔ)運(yùn)裝備的突變,。此前，孫洪利剛從集團(tuán)技術(shù)開發(fā)部過來,，負(fù)責(zé)研究產(chǎn)品發(fā)展方向,，到南通罐箱后，他開始將精力投入到低溫罐箱產(chǎn)品的開發(fā)上,，在對(duì)低溫罐式市場(chǎng)現(xiàn)有對(duì)手和產(chǎn)品進(jìn)行掃描的過程中,，按照集團(tuán)的戰(zhàn)略思路將目光投向了石家莊氣體機(jī)械這家公司和它背后的股東安瑞科能源，前者與中集一樣生產(chǎn)低溫產(chǎn)品,，但引起孫洪利興趣的卻是另外一種產(chǎn)品,，大容積高壓氣瓶車，俗稱“炮管車”,，用于運(yùn)輸天然氣,，而后者隸屬于國(guó)內(nèi)知名的城市燃?xì)鈱I(yè)運(yùn)營(yíng)商新奧集團(tuán)，已經(jīng)在香港創(chuàng)業(yè)板上市,，并朝主板方向挺進(jìn),。而在早前，2004年中集收購(gòu)了低溫領(lǐng)域龍頭企業(yè)張家港圣達(dá)因的后期工作,，為中集進(jìn)入低溫領(lǐng)域行業(yè)打下了基礎(chǔ),。

　　　　“我到任南通之前，麥總曾有指示“低溫產(chǎn)品,、高壓產(chǎn)品是我們可能發(fā)展的產(chǎn)品方向”,。”孫洪利回憶起當(dāng)初關(guān)注石家莊氣體機(jī)械的出發(fā)點(diǎn),，很顯然,，這家公司擁有足夠吸引人的地方，它所生產(chǎn)的高壓管束車占據(jù)了全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位,，而且其技術(shù)擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),。高壓天然氣設(shè)備結(jié)合低溫天然氣設(shè)備,，就打造了一個(gè)天然氣儲(chǔ)運(yùn)裝備的完整產(chǎn)品線。

　　　　根據(jù)集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展制度,，南通中集申請(qǐng)審批了項(xiàng)目,，開始在設(shè)計(jì)、市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)發(fā)展元素進(jìn)行研究,，調(diào)查。在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,，生產(chǎn)這種氣瓶所用的無縫鋼管被國(guó)外唯一公司所壟斷,，而且后續(xù)涉及到制造的環(huán)節(jié)，需要很大的固定資產(chǎn)投入,，而且除了生產(chǎn)設(shè)備上的保障,，過程之中的Know－How是潛藏在冰山之下，由生產(chǎn)制造的管理,、人員的操作經(jīng)驗(yàn)等所決定,，諸如此類因素和隱性成本往往被行業(yè)新進(jìn)入者所忽視，因此,，南通中集的開發(fā)思路是到意大利采購(gòu)氣瓶,，在此發(fā)展路徑下，南通中集將在產(chǎn)品的開發(fā)節(jié)奏,、市場(chǎng)先機(jī)上和隊(duì)伍的鍛煉等方面落后于對(duì)手,，受制于人、無法提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力,。

　　　　“對(duì)于新進(jìn)入者來說,，立即展開并購(gòu)或擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，確實(shí)比較大,，而且投入資本也比較大,，但從節(jié)省開發(fā)周期和時(shí)間，占領(lǐng)市場(chǎng)地位角度而言,，是可以審慎考慮的,，而我們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過程中認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)、基本技術(shù)和供應(yīng)鏈等要素,，在一定程度上有助于緩沖風(fēng)險(xiǎn)”,，孫洪利說。

　　　　此后便是中集對(duì)安瑞科的一系列研究及收購(gòu)行動(dòng)了,。2007 年7 月30 日,，公司間接收購(gòu)新奧持有的安瑞科能源裝備控股有限公司（Enric）42.18%股份。

　　　　“博格和安瑞科的故事充分說明,，處于前線的人往往對(duì)市場(chǎng)最為敏感,，通常也是最快做出反應(yīng)的群體”,，對(duì)于中集研發(fā)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略成形和發(fā)展過程中的角色及作用，秦鋼這樣理解,，他認(rèn)為,，在板塊基本格局構(gòu)建后，未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地過程中,，同樣如此,，板塊的戰(zhàn)略管理部門需要在制訂策略時(shí)，與市場(chǎng)銷售等部門有非常充分的溝通,。

　　　　“他們了解市場(chǎng),，知道在跟誰競(jìng)爭(zhēng)”。

　　　　完成安瑞科的收購(gòu)后,，中集在清潔能源產(chǎn)業(yè)上的布局初具雛形,，但站在更長(zhǎng)的時(shí)間跨度縱向回覽，可以說中集的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于這個(gè)后來被稱為“能源化工食品裝備”的第三項(xiàng)產(chǎn)業(yè),，其產(chǎn)業(yè)輪廓及戰(zhàn)略框架,，仍處于醞釀和發(fā)酵當(dāng)中。

　　　　又是中集領(lǐng)導(dǎo)層的超前意識(shí),，“2006年的時(shí)候,，基于麥總的一些想法，趙總領(lǐng)導(dǎo)對(duì)天然氣接收站的發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行了研究”,。孫洪利回憶TGE的發(fā)展機(jī)會(huì)初衷,。

　　　　在同一年，孫洪利參加了ISOTC 220法國(guó)會(huì)議期間結(jié)識(shí)了TGE的股東和管理層,，TGE是一家設(shè)在德國(guó)波恩的氣體工程公司,，在LNG、LPG 及其他石化氣體領(lǐng)域開展工程總承包業(yè)務(wù),。

　　　　“2006年項(xiàng)目研究結(jié)論是工程總承包業(yè)務(wù)和中集業(yè)務(wù)模式差異太大,，在此方面進(jìn)行擴(kuò)張的時(shí)機(jī)還不太成熟”，孫洪利說,，“當(dāng)時(shí)認(rèn)為,，要補(bǔ)足中集在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的能力，可以先考慮并購(gòu)國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院,，再以次為基礎(chǔ)去并購(gòu)有全球業(yè)績(jī)的海外工程公司,。后因沒有契機(jī)，項(xiàng)目結(jié)束,?！?/SPAN>

　　　　到2008年，孫洪利已經(jīng)調(diào)回到集團(tuán)總部開始罐式裝備小組,，開展安瑞科并購(gòu)后的協(xié)調(diào)工作,。而恰逢春節(jié)后獲悉TGE Gas公開競(jìng)標(biāo)出售的意向,，經(jīng)報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，趙總率領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)于2008 年09 月,，完成了中集對(duì)TGE Gas 60%股權(quán)收購(gòu),。

　　　　“如果不是基于發(fā)展的壓力，不是基于2006年的研究,，可能不會(huì)去做TGE Gas的并購(gòu)”,，對(duì)于并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，孫洪利談他的個(gè)人理解,，“也不能說完全是基于成熟的戰(zhàn)略研究,，更多的是針對(duì)市場(chǎng)一線傳遞的項(xiàng)目機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈的發(fā)展意識(shí)和快速?zèng)Q斷的原因”,。（麥肯錫幫助中集研究罐式裝備發(fā)展策略時(shí)提出中集需要培養(yǎng)EPC能力，進(jìn)入工程承包領(lǐng)域,，向天然氣儲(chǔ)運(yùn)設(shè)備的上下游延伸的建議,，這個(gè)研究應(yīng)該為并購(gòu)TGE打下基礎(chǔ)，盡管當(dāng)時(shí)沒有明確并購(gòu)策略和并購(gòu)目標(biāo),。）

　　　　而對(duì)TGE的并購(gòu),，除了業(yè)務(wù)鏈條的補(bǔ)足，從制造業(yè)務(wù)向服務(wù)端延伸,，在戰(zhàn)略層面,，則給了中集的領(lǐng)導(dǎo)層和管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)全新的戰(zhàn)略視野?！爸屑郧白鳛橹圃炱髽I(yè),，拼的是硬資產(chǎn)，拼制造能力和設(shè)備能力,，收購(gòu)TGE Gas后,，變成輕資產(chǎn)增長(zhǎng)”，在他看來,，TGE Gas的業(yè)務(wù)和合同模式與中集以往的業(yè)務(wù)不同,，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)的運(yùn)用也與以往的業(yè)務(wù)有很大區(qū)別，核心能力的打造就完全不同了,。

　　　　“如何完成整合,，尤其是海外業(yè)務(wù)的整合，這對(duì)我們中集而言相當(dāng)有挑戰(zhàn)”,。他說,。

　　　　2009年4月，中集集團(tuán)將南通中集罐箱,、張家港圣達(dá)因及荷蘭博格的靜態(tài)儲(chǔ)罐業(yè)務(wù)注入安瑞科,，安瑞科成為能源化工裝備業(yè)務(wù)的主要運(yùn)作平臺(tái),。至此，在中集的多元化戰(zhàn)略版圖上,，第三項(xiàng)產(chǎn)業(yè)輪廓已逐漸清晰：圍繞天然氣(LNG/ CNG)儲(chǔ)運(yùn)裝備產(chǎn)業(yè)鏈,，逐步構(gòu)建在能源領(lǐng)域的裝備制造、工程服務(wù)能力,，并且初步構(gòu)建面向化工,、食品飲料兩大行業(yè)的儲(chǔ)運(yùn)裝備制造及服務(wù)能力。

　　　　而擺在這項(xiàng)新產(chǎn)業(yè)面前的,，是一個(gè)充滿希望的市場(chǎng)空間,，僅就能源業(yè)務(wù)而言，1960年至2007年,，全球各大公司投在LNG的資金約為1530億美元,；研究機(jī)構(gòu)波恩斯坦能源分析師預(yù)測(cè)從2007年開始的8年內(nèi)，全球LNG新項(xiàng)目的投資可能將高達(dá)3000億美元,，是過去47年的近2倍,，其中設(shè)備投資約1000億美元。而對(duì)于中國(guó)市場(chǎng),，在2010年的預(yù)測(cè)中,，有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)未來15年中國(guó)天然氣將迎來新一輪發(fā)展，天然氣需求量平均增速達(dá)11%-13%,，管道建設(shè)與LNG項(xiàng)目進(jìn)展加快,。

　　　　未來在海洋

　　　　從2008年開始試水海洋工程產(chǎn)業(yè)至今，中集的第四項(xiàng)產(chǎn)業(yè)落子甫定,，還處于探索和成長(zhǎng)階段,，對(duì)戰(zhàn)略脈絡(luò)的事后勾勒為時(shí)尚早，但正如麥總在2004年集裝箱產(chǎn)業(yè)取得歷史性增長(zhǎng)時(shí)所寫下的《成功后的冷思考》一文所提到的：路遙知馬力,，企業(yè)的失敗多來源于內(nèi)部,，而非外界的質(zhì)疑，對(duì)于一家具有遠(yuǎn)大理想,、自強(qiáng)不息的企業(yè),，對(duì)于一家對(duì)自己企業(yè)前途命運(yùn)負(fù)責(zé)的企業(yè)，對(duì)于一家自身充滿憂患意識(shí)的企業(yè),，中集比外界更加關(guān)注自己的問題和不足,。“敗不餒,，勝不驕”,，中集需要的是一如既往地堅(jiān)持腳踏實(shí)地。上述話語清晰地傳遞出中集的領(lǐng)導(dǎo)層和管理團(tuán)隊(duì)在多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)和落地過程中，持之以恒的信念和決心,。

　　　　而支撐中集人進(jìn)軍藍(lán)海的,，不只是理想，過往中集在全球集裝箱產(chǎn)業(yè)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)中所熏陶出的國(guó)際化視野,，進(jìn)入半掛車領(lǐng)域,，在國(guó)際化并購(gòu)舞臺(tái)上、海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)歷洗禮,，在進(jìn)入能源化工食品裝備領(lǐng)域后,，國(guó)際化的視野和高度得到進(jìn)一步提升，這些歷練,，加上中集內(nèi)在的優(yōu)秀基因,，都足以促使中集在進(jìn)入更高層面的產(chǎn)業(yè)時(shí)，擁有足夠的膽識(shí)和能力,，去迎接新的挑戰(zhàn),。

　　　　機(jī)遇往往與挑戰(zhàn)并存，而且往往是在不經(jīng)意間到來,，正如中集進(jìn)軍北美Trai ler,、進(jìn)入罐箱業(yè)務(wù)這兩個(gè)案例所折射出來的深層次內(nèi)涵，強(qiáng)者通常會(huì)在機(jī)遇來臨前練好內(nèi)功,，靜待時(shí)機(jī)，不動(dòng)如山,，動(dòng)如風(fēng),。2008年3月，中集啟動(dòng)對(duì)煙臺(tái)來福士（Raffles）的收購(gòu)行動(dòng),，當(dāng)年11月3日和月底,，增持來福士股權(quán)，2010年1月,，連續(xù)兩次對(duì)來福士在冊(cè)股東進(jìn)行要約收購(gòu),，實(shí)現(xiàn)了對(duì)來福士的控股，此外,，通過一系列行動(dòng),，逐步建立起在海洋平臺(tái)方面的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì),、制造能力,。隨著2010年、2011年深水半潛平臺(tái)的建成和交付,，中集正在逐步培育在全球海工領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。

　　　　而與在半掛車行業(yè)、清潔能源行業(yè)進(jìn)行布局相類似的是，中集在這一輪新的產(chǎn)業(yè)切入時(shí),，及時(shí)把握了全球海工市場(chǎng)周期的脈搏,，海洋工程分析機(jī)構(gòu)ODS-PETRODATA預(yù)測(cè)，未來5年,，全球海洋油氣開發(fā)年均投資額約為3600億美元,。在海洋油氣開發(fā)投資中，海工裝備占比約為20%-25%,，預(yù)計(jì)未來5年,，全球海工裝備年均市場(chǎng)容量為810億美元。

　　　　（作者供職于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部）

　　中集戰(zhàn)略回憶錄(下篇)

　　給力增長(zhǎng)構(gòu)建戰(zhàn)略管理新平臺(tái)

　　　　文/楊果

　　　　產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)多重奏

　　　　中集的多元化戰(zhàn)略開始奏效,，到2007年,，集裝箱制造業(yè)務(wù)收入在總收入中的占比，已經(jīng)從2005年的84%下降到70%,，而經(jīng)歷了兩年的磨合期后,，車輛業(yè)務(wù)在總收入中的占比則從2005年的14%提升至20%，能源化工設(shè)備制造業(yè)務(wù)則占據(jù)了9%的收入,。一切看來正在朝著中集人所期望的方向發(fā)展,。

　　　　然而一場(chǎng)突如其來的全球金融風(fēng)暴，打破了寧靜,。

　　　　用麥總的話來說,，2009年是中集歷史上最艱難、最危險(xiǎn)的一年,。據(jù)后來估算,，當(dāng)年全球集裝箱制造業(yè)的需求量?jī)H為45萬TEU，而中集作為集裝箱行業(yè)的老大,，自然受到重創(chuàng),，這也側(cè)面反映出中集作為外向型經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影，在中國(guó)制造業(yè)過去近二十年高速增長(zhǎng)的繁榮表象下,，所潛藏的危機(jī)與挑戰(zhàn),。

　　　　讓中集人慶幸的是，早在這一輪系統(tǒng)性危機(jī)來臨前,，中集及時(shí)進(jìn)行了一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)略布局,，在長(zhǎng)達(dá)近十年的跨越周期努力后，中集擁有了抵御嚴(yán)寒的資本,，正如吳發(fā)沛總在2008年9月22日與集團(tuán)員工對(duì)話時(shí)所戲稱的：“我們養(yǎng)肥了,，準(zhǔn)備貓冬”。

　　　　而最直接的表現(xiàn)是,，在2009年中國(guó)政府的“四萬億”經(jīng)濟(jì)刺激政策拉動(dòng)下,，中集的道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù),，境外開花境內(nèi)結(jié)出碩果，中國(guó)市場(chǎng)形勢(shì)火熱,，當(dāng)年的收入和凈利潤(rùn)創(chuàng)新高,。

　　　　而安瑞科控股現(xiàn)任總經(jīng)理高翔負(fù)責(zé)能源化工食品裝備板塊后，在兩三年間,，花費(fèi)了相當(dāng)多的精力從事板塊整合,、內(nèi)部產(chǎn)業(yè)線條梳理工作。在守望中堅(jiān)持,，市場(chǎng)總會(huì)給予豐厚回報(bào),，進(jìn)入2011年，當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)在快速?gòu)?fù)蘇后重現(xiàn)頹勢(shì)時(shí),，安瑞科反而受益于行業(yè)的快速發(fā)展,，迎來了市場(chǎng)業(yè)績(jī)的大幅向好，上半年,，能源化工和食品裝備實(shí)現(xiàn)收入為37.31億元,，同比增長(zhǎng)92%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.47億元,。

　　　　海工業(yè)務(wù)在完成并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈初步構(gòu)建后,，盡管仍面臨一系列挑戰(zhàn)，未來同樣面臨全球海工產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)性增長(zhǎng)機(jī)會(huì),。

　　　　上述三大產(chǎn)業(yè)板塊的構(gòu)建,，加上中集空港、物流,、金融,、鐵路裝備、房地產(chǎn)等其他產(chǎn)業(yè),，與原有的集裝箱產(chǎn)業(yè)，形成一曲穩(wěn)健而富有內(nèi)涵的增長(zhǎng)多重奏,。

　　　　除了在收入,、利潤(rùn)上對(duì)整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)，推動(dòng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體平穩(wěn)增長(zhǎng),，多元化給各產(chǎn)業(yè)之間,，帶來了許多潛移默化的提升，例如制造技術(shù)的共享,、戰(zhàn)略客戶管理,、產(chǎn)業(yè)間聯(lián)動(dòng)等等。

　　　　正視不足,，升級(jí)

　　　　但挑戰(zhàn)總是存在的,，伴隨著車輛、能化食品裝備、海工產(chǎn)業(yè)的逐漸成形,，它們與原來的老大哥集裝箱產(chǎn)業(yè)之間,，如何分享集團(tuán)的資源、彼此如何協(xié)同,，甚至有無協(xié)同必要及可能,，在集團(tuán)內(nèi)部，相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)面臨爭(zhēng)議,。

　　　　此外,，隨著多元化產(chǎn)業(yè)格局的逐步形成，原來盤繞集裝箱產(chǎn)業(yè)而生的中集集團(tuán)總部,，在最初的幾年里,，也一度面臨較為尷尬的境地，總部的定位是什么,？如何進(jìn)行有效,、合理的集團(tuán)管控？甚至有員工調(diào)侃稱“總部就是總想管,，總也管不了”,。

　　　　更有人提出非常尖銳的問題，麥總在中集幾十年的發(fā)展歷程中,，扮演了引路人和領(lǐng)袖的角色,，對(duì)集裝箱的貢獻(xiàn)尤為明顯，但車輛,、能化,、海工產(chǎn)業(yè)與集裝箱產(chǎn)業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)模式及特點(diǎn)有比較大的區(qū)別,，如何避免人治因素在集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)下的弊端,，讓各個(gè)產(chǎn)業(yè)形成真正的管理主體與經(jīng)濟(jì)主體相互匹配，并建立清晰,、有效的分層管理框架及責(zé)權(quán)體系,。

　　　　除了上述挑戰(zhàn)，多元化戰(zhàn)略還引發(fā)了一系列的思考：如何衡量和評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入及退出,，長(zhǎng)期投資回報(bào)不佳的業(yè)務(wù)是否需要割掉,？在全球化運(yùn)營(yíng)格局下，如何在完成海外并購(gòu)后,，實(shí)現(xiàn)后續(xù)的有效整合,、文化融合？如何搭建成熟,、高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才梯隊(duì),？如何在向產(chǎn)業(yè)鏈條兩端例如服務(wù),、營(yíng)銷延伸的過程中，及時(shí)提升自身的軟實(shí)力,？如何通過在發(fā)展過程中提升技術(shù)對(duì)產(chǎn)業(yè)的牽引,？等等，此類問題既是眾多企業(yè)在多元化過程中容易出現(xiàn)的共性問題,，但在一定程度上也與中集自身的業(yè)務(wù)及過往發(fā)展路徑有一定關(guān)系,，例如有人提出，在集裝箱業(yè)務(wù)時(shí)代,，企業(yè)是制造為主,，進(jìn)入道路運(yùn)輸車輛產(chǎn)業(yè)后，雖然開始構(gòu)建自身的服務(wù)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),，但仍然側(cè)重大規(guī)模制造能力,，而進(jìn)入能源化工食品裝備、海洋工程產(chǎn)業(yè)后,，對(duì)公司的服務(wù)及工程總包能力,、系統(tǒng)性的工程方案解決能力，提出了極高的要求,。

　　　　對(duì)于上述困惑甚至質(zhì)疑,，麥總一如既往的大度，并未回避問題,，而是在2009年8月~9月,，指示集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部訪談集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部，歷時(shí)3個(gè)月后,，戰(zhàn)略發(fā)展部將所有的問題,、困惑乃至抱怨，匯總后提交給麥總,。

　　　　在2009年11月14日召開的戰(zhàn)略研討會(huì)上,，麥總與集團(tuán)幾十位干部、管理層進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)兩天的深入溝通,。

　　　　在開場(chǎng)白上,，他拋出了幾句話：會(huì)議討論三個(gè)主題，為什么要升級(jí),？怎么升級(jí)？保證升級(jí)的幾個(gè)要素是什么,？到場(chǎng)的人需要就這三個(gè)主題達(dá)成初步共識(shí),，會(huì)上暫時(shí)還未深入討論或想清楚的一些問題，給各板塊負(fù)責(zé)人兩周的時(shí)間,，在各板塊內(nèi)部組織討論,；隨后集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部將綜合前期內(nèi)外部的研究成果,、本次會(huì)議討論所形成的共識(shí)、各板塊內(nèi)部討論形成的初步框架性意見,，擇其要義,，向集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行專題匯報(bào)。接下來會(huì)就中集集團(tuán)的升級(jí),，進(jìn)行更為深入的專題研討,，并在集團(tuán)年度工作會(huì)議上進(jìn)行深度研討，以及制定升級(jí)的行動(dòng)框架,，初步計(jì)劃在2010年底前完成升級(jí)的細(xì)化工作,。

　　　　一場(chǎng)升級(jí)行動(dòng)就此展開。

　　　　構(gòu)建戰(zhàn)略管理新平臺(tái)

　　　　在這一輪再創(chuàng)輝煌的新生行動(dòng)中,，構(gòu)建戰(zhàn)略管理新平臺(tái)成為升級(jí)的一個(gè)重要維度,，而集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部在其中發(fā)揮了引領(lǐng)和推動(dòng)作用。在升級(jí)行動(dòng)正式提出前,，由梁憲總擔(dān)任顧問,，戰(zhàn)略發(fā)展部成立了專題研究小組，秦鋼任組長(zhǎng),，張偉等人與外部智庫麥肯錫通過內(nèi)外部案例研究,、集團(tuán)內(nèi)部走訪等方式，就中集過去發(fā)展歷程中的成功經(jīng)驗(yàn),、不足,，發(fā)展過程中的重要主題進(jìn)行了研究。并與集團(tuán)副總裁吳發(fā)沛,、企管部總經(jīng)理王建中,、人力資源部總經(jīng)理劉耿漓、時(shí)任技術(shù)管理部總經(jīng)理的劉春峰等成立了中集升級(jí)“101”學(xué)習(xí)小組,，為中集在2009 年集團(tuán)工作會(huì)議上向全公司上下正式提出升級(jí)奠定了基礎(chǔ),。

　　　　而在2010年3月中集成立常設(shè)機(jī)構(gòu)升級(jí)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，推動(dòng)升級(jí)持續(xù),、常態(tài)化后,，戰(zhàn)略發(fā)展部將信念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，在構(gòu)建中集的戰(zhàn)略管理新平臺(tái)方面做了大量工作,。

　　　　首先是走出去,、引進(jìn)來：從2010 年開始，戰(zhàn)略發(fā)展部先后走訪了美的集團(tuán),、華潤(rùn),、GE等國(guó)內(nèi)外知名的多元化企業(yè)集團(tuán)，了解他們?cè)诙嘣瘶I(yè)務(wù)架構(gòu)下的戰(zhàn)略管理,、集團(tuán)化管控等方面的積極經(jīng)驗(yàn),，虛心取經(jīng),，并將之改造成為適合中集的方法論，在這方面,，華潤(rùn)的6S管理體系,、美的集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系，對(duì)提升中集在戰(zhàn)略管理方面的能力有較明顯的借鑒價(jià)值,。此外,，通過與麥肯錫的合作，結(jié)合GE公司的戰(zhàn)略管理理念,，中集引入了“業(yè)務(wù)組合矩陣”方法論,，開始嘗試通過集團(tuán)層面的資源配置、戰(zhàn)略引導(dǎo)來推動(dòng)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的可持續(xù),、穩(wěn)健增長(zhǎng),。其次是逐步構(gòu)建系統(tǒng)化、常態(tài)化的戰(zhàn)略規(guī)劃體系：秦鋼表示,，在2002年以前,，集裝箱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是發(fā)展部獨(dú)立做的。發(fā)展部主導(dǎo)了新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入策略研究,、發(fā)展規(guī)劃研究和投資行動(dòng),。麥肯錫于2001年做的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略研究為中集后來的多元化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在中集后來進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的階段,，各產(chǎn)業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期,，產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織管理體系以及中集集團(tuán)總部的職能定位,，處于動(dòng)態(tài)調(diào)整和適應(yīng)中,，雖然集裝箱產(chǎn)業(yè)有規(guī)劃、車輛產(chǎn)業(yè)也有規(guī)劃,，安瑞科也有進(jìn)行發(fā)展策略的研究,，但規(guī)劃工作缺乏制度性、組織性,、系統(tǒng)性和規(guī)范化,。而整個(gè)中集也未制定集團(tuán)層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,，集團(tuán)戰(zhàn)略,、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的落地也無從談起，長(zhǎng)此以往,，所蘊(yùn)藏的管控和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是不言而喻的,。因此，在2009年集團(tuán)工作會(huì)議上，麥總明確要求從產(chǎn)業(yè)層面,，開始啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作，并要建立系統(tǒng),、常態(tài)的機(jī)制,，將戰(zhàn)略規(guī)劃的制定變成一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，在后續(xù)的升級(jí)行動(dòng)中,，要將戰(zhàn)略規(guī)劃從制定轉(zhuǎn)向落地,。戰(zhàn)略發(fā)展部作為推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主導(dǎo)職能部門,，在隨后的一年多時(shí)間里,，主要從以下幾個(gè)方面著手：

　　　　1　　　　 在2010年8月出臺(tái)了《中集集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理辦法(試行)》，對(duì)集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃在制定過程中,，所涉及的職能部門,、各層級(jí)主體的職責(zé)進(jìn)行了規(guī)定，并規(guī)定了戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本流程,、時(shí)間節(jié)點(diǎn),，此外，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行體系提出了初步規(guī)定,，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容框架提出了一般性要求,。

　　　　2　　　　 專門針對(duì)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，如何衡量,，設(shè)立了評(píng)審機(jī)制,，并于2010年出臺(tái)了《中集集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審管理辦法(試行)》，對(duì)評(píng)審所涉及的主體,、評(píng)審流程及規(guī)則,、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了初步規(guī)范及說明。

　　　　3　　　　 在2009年完成集團(tuán)成員企業(yè)試點(diǎn)后,，從2010年開始,，在集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)就戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作所涉及的方法論和工具，展開系統(tǒng)性的輔導(dǎo),，通過導(dǎo)入“戰(zhàn)略規(guī)劃十步法”,，使各產(chǎn)業(yè)基本能在統(tǒng)一的框架和語境下，開展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作,。

　　　　4　　　　 建立督促,、跟蹤、輔導(dǎo)及反饋機(jī)制,，與各產(chǎn)業(yè)的負(fù)責(zé)人及戰(zhàn)略規(guī)劃部門保持較為緊密的溝通交流,，在主要產(chǎn)業(yè)完成戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作后，針對(duì)各產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作中出現(xiàn)的問題,、困惑,，及時(shí)總結(jié)梳理,，并形成專門的階段性總結(jié)報(bào)告后，在集團(tuán)年度工作會(huì)議上向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和各產(chǎn)業(yè)干部做公開溝通,，分析問題并提出改進(jìn)建議,，此外，積極,，與各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和戰(zhàn)略規(guī)劃制定團(tuán)隊(duì)交流,，挖掘最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并在集團(tuán)內(nèi)推廣。

　　　　上述工作的成效是顯著的,，首先是各產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上發(fā)生了明顯變化,，各產(chǎn)業(yè)從主管領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)骨干都積極行動(dòng)起來，參與到戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中來,，以車輛產(chǎn)業(yè)為例,，在李貴平總經(jīng)理的親自帶領(lǐng)下，車輛戰(zhàn)略規(guī)劃部段躍江經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì),，投入近一年時(shí)間制定了車輛產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，并在戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審會(huì)上，得到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的高度認(rèn)可,。2010年底冷箱,、車輛、能源化工食品裝備,、空港設(shè)備已經(jīng)完成戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,，而物流、金融服務(wù),、集裝箱服務(wù),、房地產(chǎn)等也在2011年開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃。其次是產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作中切切實(shí)實(shí)地嘗到了甜頭,，能源化工食品板塊的規(guī)劃制定工作完成后,，高翔總感嘆，總算把板塊旗下的主要業(yè)務(wù),、未來發(fā)展方向初步厘清,，為該板塊后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃落地及滾動(dòng)修訂打下了良好基礎(chǔ)。而車輛產(chǎn)業(yè)李貴平總則表示,，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,，車輛產(chǎn)業(yè)各成員企業(yè)達(dá)成了共識(shí)，做到了“上下同欲”,。在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃完成后,，李貴平讓段躍江將規(guī)劃的要點(diǎn)、各成員企業(yè)在規(guī)劃期內(nèi)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，做成一個(gè)個(gè)臺(tái)歷,，發(fā)給總經(jīng)理們,。

　　　　“今后幾年，你們每天在辦公桌前,，抬頭就能看到這個(gè)臺(tái)歷”,，李貴平說。

　　　　在取得了階段性進(jìn)展后,，戰(zhàn)略發(fā)展部2011年再接再勵(lì)，在推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定方面進(jìn)行了部分改善,，未來希望能做進(jìn)一步提升：

　　　　一,、對(duì)《戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理辦法》、《戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)審管理辦法》進(jìn)行補(bǔ)充完善,，讓制度,、流程更科學(xué)有效。

　　　　二,、建立各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的定期交流機(jī)制,，分享經(jīng)驗(yàn)及方法，2011 年7月1日成功組織了集團(tuán)第一屆戰(zhàn)略研討會(huì),，秦鋼希望未來能逐步打造在戰(zhàn)略管理方面的知識(shí)共享平臺(tái),，凝聚內(nèi)外部戰(zhàn)略發(fā)展及研究方面的專業(yè)智慧。

　　　　三,、在“戰(zhàn)略規(guī)劃十步法”的基礎(chǔ)上,，與麥肯錫合作引入了“業(yè)務(wù)組合矩陣”工具，未來將因應(yīng)集團(tuán)的要求,，結(jié)合各產(chǎn)業(yè)自身的實(shí)際情況,，進(jìn)一步推廣及完善優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論或工具。

　　　　四,、為協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層及評(píng)審委員會(huì)從集團(tuán)層面衡量,、評(píng)檢各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定及落地效果，未來將逐步與集團(tuán)企業(yè)管理部,、IT部,、財(cái)務(wù)管理部、資金管理部,、各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門共同建立數(shù)據(jù)資料庫,，推動(dòng)行業(yè)對(duì)標(biāo)、業(yè)績(jī)管理,、運(yùn)營(yíng)跟蹤水平的提升,。

　　　　而產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定并通過評(píng)審只是起步，后續(xù)的落地過程及效果才是真正檢驗(yàn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略含金量、兌現(xiàn)其業(yè)績(jī)承諾的時(shí)候,?！皯?zhàn)略規(guī)劃不能淪為抽屜里的文件”，秦鋼在2010年集團(tuán)工作會(huì)議上如是說,。

　　　　在他看來,，戰(zhàn)略規(guī)劃的切實(shí)、高效落地,，與兩個(gè)關(guān)鍵因素密切相關(guān)：

　　　　一是作為戰(zhàn)略管理重要環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)預(yù)算,、資金管理、績(jī)效考核等職能的緊密銜接及匹配,，在秦鋼看來,，這就像心臟搭橋手術(shù)一樣重要。

　　　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部副總經(jīng)理曾邗對(duì)此感觸很深,，以往每到年底匯總,、審閱各產(chǎn)業(yè)（子公司）第二年度的預(yù)算時(shí)，他就很頭疼,，產(chǎn)業(yè)上報(bào)預(yù)算的時(shí)間一拖再拖,，往往是財(cái)務(wù)管理部追著產(chǎn)業(yè)要結(jié)果。

　　　　“現(xiàn)在不同了,，車輛是集團(tuán)去年第一個(gè)完成年度預(yù)算的產(chǎn)業(yè),，由于有此前戰(zhàn)略規(guī)劃的制定依據(jù)和結(jié)果，提交的預(yù)算報(bào)告質(zhì)量也比較高”,，曾邗說,。

　　　　二是各產(chǎn)業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為主，而生產(chǎn),、采購(gòu),、人力資源、技術(shù),、IT等是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能否真正得到貫徹的基礎(chǔ)保障,，因此，在各產(chǎn)業(yè)積極推進(jìn)自身戰(zhàn)略規(guī)劃落地的同時(shí),，集團(tuán)上述職能部門也需要及時(shí)啟動(dòng)集團(tuán),、產(chǎn)業(yè)層面的職能戰(zhàn)略規(guī)劃及能力建設(shè)。目前集團(tuán)人力資源部,、技術(shù)部,、IT部已經(jīng)著手啟動(dòng)上述工作。

　　　　戰(zhàn)略管理升級(jí)為增長(zhǎng)創(chuàng)造新價(jià)值

　　　　在完成戰(zhàn)略管理新平臺(tái)的初步構(gòu)建后,，秦鋼又在思考戰(zhàn)略管理未來的提升方向,。

　　　　按照此前集團(tuán)確定的升級(jí)藍(lán)圖,，第一步是梳理業(yè)務(wù)組合；第二步是梳理并確定責(zé)任主體,、確定法人治理結(jié)構(gòu),；第三步是集團(tuán)總部職能、管控方式的升級(jí),，后續(xù)步驟進(jìn)入到責(zé)權(quán)劃分,、業(yè)績(jī)管理及人才管理。秦鋼稱,，目前第一步,、第二步工作已經(jīng)啟動(dòng)，第三步工作正在梳理過程中,。

　　　　 “在2011年7月份的升級(jí)委員會(huì)月度會(huì)議上,，麥肯錫就中集集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的源泉、未來定位及關(guān)鍵職能,、組織架構(gòu)升級(jí)，給我們做了專題分析和建議,，我想這就是我們未來的方向”他說,。

　　　　在麥肯錫的報(bào)告中，通過總結(jié)中集集團(tuán)的成功發(fā)展歷程,、分析內(nèi)外部環(huán)境以及中集內(nèi)部升級(jí)要求,、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、參照標(biāo)桿企業(yè)和世界一流企業(yè),，推演出中集集團(tuán)總部未來必須具備的價(jià)值源泉,，并定義其中的核心價(jià)值源泉，然后明確集團(tuán)總部需要承擔(dān)的關(guān)鍵職能,，進(jìn)而設(shè)計(jì)未來的集團(tuán)總部組織架構(gòu)和部門職責(zé),。

　　　　通過研究分析和內(nèi)部走訪，麥肯錫總結(jié)了集團(tuán)總部的價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在三大領(lǐng)域,，分別是：推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo),、共享服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控,，領(lǐng)域一又涵蓋4個(gè)方面,，包括：戰(zhàn)略指引及資源分配、技術(shù)及應(yīng)用創(chuàng)新,、組織及基礎(chǔ)建設(shè),、商業(yè)及運(yùn)營(yíng)體系。

　　　　秦鋼認(rèn)為,，從上述層層推進(jìn)可以看出,，戰(zhàn)略指引及資源分配是集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的重要體現(xiàn)之一,，其含義是明確發(fā)展戰(zhàn)略方向，獲取發(fā)展戰(zhàn)略所需資源,，并合理配置,。所涉及的職能包括4項(xiàng)：1、戰(zhàn)略制定及實(shí)施,；2,、投資管理及資源整合；3,、資本市場(chǎng)管理,；4、財(cái)務(wù)管理,。

　　　　中集過去十多年多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程表明,，中集的核心價(jià)值源泉集中體現(xiàn)在“總部的戰(zhàn)略方向指引及戰(zhàn)略機(jī)會(huì)捕捉”、“戰(zhàn)略資源獲取和集中管理和使用”等4個(gè)方面,。

　　　　未來,，集團(tuán)發(fā)展所面臨的資本市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境這些外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，以股東為例,，對(duì)集團(tuán)的治理架構(gòu)和管理體系提出了更高的要求,；對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策的反應(yīng)更為敏銳；對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力有更高要求,，這就要求集團(tuán)總部能夠?yàn)榧瘓F(tuán)長(zhǎng)期可持續(xù)的快速發(fā)展創(chuàng)造更多的價(jià)值,。

　　　　“在戰(zhàn)略指引及資源分配方面，以‘戰(zhàn)略制定及實(shí)施’這一職能為例,，這就要求我們要加快完善戰(zhàn)略和投資管理體系的建設(shè)”,，秦鋼說。

　　　　此外,，隨著升級(jí)工作逐步取得進(jìn)展,，中集集團(tuán)內(nèi)部將發(fā)生一系列的變化，中集正在由以集裝箱制造為主的企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)多產(chǎn)業(yè),、多元化的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán),，企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變化必將給組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人帶來巨大的變化,，對(duì)應(yīng)地,，集團(tuán)升級(jí)藍(lán)圖對(duì)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造源泉提出了新的要求。在“戰(zhàn)略指引及資源分配”方面,，隨著多產(chǎn)業(yè),、多元化的發(fā)展以及將業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的制定劃歸板塊，需要集團(tuán)總部通過集團(tuán)戰(zhàn)略制定,、推動(dòng)重大并購(gòu)及整合,、財(cái)務(wù)及資本市場(chǎng)管理等手段,，提高戰(zhàn)略指引及資源分配的能力。

　　　　而且整個(gè)集團(tuán)總部的定位未來需要從“運(yùn)營(yíng)管控”向“戰(zhàn)略管控”轉(zhuǎn)變,，在價(jià)值主體和總部職能定位上,，原來的集團(tuán)總部是單一價(jià)值主體，總部職能部門承擔(dān)較大部分價(jià)值創(chuàng)造工作,，而板塊負(fù)責(zé)執(zhí)行（生產(chǎn),、制造、銷售等),，未來集團(tuán)總部和板塊需要成為價(jià)值創(chuàng)造的“兩極”：集團(tuán)總部關(guān)注長(zhǎng)期,、可持續(xù)發(fā)展，板塊聚焦近期,、中期價(jià)值創(chuàng)造,。集團(tuán)總部職能部門要為板塊的發(fā)展提供支持和服務(wù)。對(duì)應(yīng)地,，在新的定位下,，集團(tuán)總部的核心管理手段也會(huì)發(fā)生變化，從原來的總部幾乎全盤負(fù)責(zé)企業(yè)管理決策和產(chǎn)業(yè)鏈拓展決策,，到以戰(zhàn)略指引和資源分配為核心主線,，戰(zhàn)略、投資,、績(jī)效管理和企業(yè)文化等為具體工具,。

　　　　麥肯錫還通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分析,，以及對(duì)比中集所期望成為的世界一流企業(yè)的特征,，明確了14個(gè)最核心的子價(jià)值創(chuàng)造源泉，然后再對(duì)照中集總部現(xiàn)有職能,，進(jìn)一步明確12個(gè)具有較大提升空間的價(jià)值創(chuàng)造源泉,。

　　　　“麥肯錫對(duì)集團(tuán)總部這些價(jià)值創(chuàng)造源泉的挖掘經(jīng)歷了層層聚焦，‘戰(zhàn)略制定及實(shí)施’在每一輪都位列榜首”,，秦鋼說,，“而且經(jīng)過調(diào)查，有75%的受訪者認(rèn)為在戰(zhàn)略制定及實(shí)施方面,，總部應(yīng)該增強(qiáng)其價(jià)值源泉”,。

　　　　而在秦鋼看來，麥肯錫分析得出的結(jié)論很有意思,，在“戰(zhàn)略制定及實(shí)施”這一項(xiàng)職能中,，有4項(xiàng)子職能，分別是：

　　　　1,、制定新產(chǎn)業(yè)方向及新商業(yè)模式,；

　　　　2,、指導(dǎo)產(chǎn)品、地區(qū),、產(chǎn)業(yè)鏈布局,；

　　　　3、管理業(yè)務(wù)組合,；

　　　　4,、推進(jìn)跨板塊的協(xié)作。

　　　　中集的集團(tuán)總部過去在1和2上做得比較好,，未來在3和4上有較大提升空間,。

　　　　 “我相信，麥肯錫的這些結(jié)論,，為我們下一步明確集團(tuán)總部與板塊之間關(guān)鍵職能的分工,，提升我們?cè)趹?zhàn)略管理方面的價(jià)值創(chuàng)造能力，提供了很好的指引”,，秦鋼最后總結(jié)道：“這個(gè)過程需要時(shí)間,，但必將進(jìn)行?！?/SPAN>

　　（作者供職于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部）