電子商務(wù)的本質(zhì)是零售業(yè)態(tài)的網(wǎng)上展現(xiàn)形式

張輝 發(fā)表于 2013-10-31 8:18    

電子商務(wù)屬于商業(yè)模式的一種形態(tài)，只是借助了互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)融入到互聯(lián)網(wǎng)中,，使得傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中難以克服的如地域性,、時間性、人群屬性這些問題得到了解決,。但畢竟這還是屬于一種商業(yè)模式，商業(yè)模式的本質(zhì)是盈利,，不是慈善,。但國內(nèi)的電子商務(wù)卻好像在做慈善，都是在虧損,，目前姑且認為這屬于戰(zhàn)略性虧損吧,。要認清電子商務(wù)，一定要認清線下商業(yè)的本質(zhì),。

線下商業(yè)形態(tài)其實就是買賣形態(tài)或者叫零售形態(tài),，掙的是商品買賣的差價。零售形態(tài)其實細分下來也就兩種相態(tài)：買賣業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù),。買賣業(yè)務(wù)就是首先選擇好商品,，談好價格及各種條件,，然后將商品采購進來，再通過其渠道銷售給消費者,。平臺業(yè)態(tài)其實就像商業(yè)地產(chǎn),，不參與經(jīng)營只提供一個商品買賣的場所，通過匯集人群,，制定規(guī)則,，把這個地方炒熱，進而收取交易的傭金以及租金廣告費作為它的經(jīng)營回報,。

買賣形態(tài)的實質(zhì)在于對商品的把控能力,，選擇對的商品，進行價格優(yōu)惠,，組織恰當?shù)呢浽?，庫存周轉(zhuǎn)進而賺取差價，這賺的是效率的錢,。而平臺實際上做的就是商業(yè)地產(chǎn),，賺的是流量的錢。要論這兩種形態(tài)哪種更容易,，從難易程度來講,，平臺模式更難，這里需要大量的人力,、物力,、財力的支出，但平臺模式一旦做成功,，其價值是難以估量的,。

零售模式

零售其實就是商品從一個終端向另一個終端流通的一個過程，零售賺的是流通效率的錢,。零售公司的核心在于組織專業(yè)化的買賣,、營銷團隊、運用專業(yè)能力和專業(yè)知識把貨源更精準的組織起來,。零售公司所追求的就是商品的把控,、庫存的周轉(zhuǎn)優(yōu)化。所以大家應(yīng)該知道為什么全世界最牛的物流團隊是沃爾瑪,，云計算最強的公司之一有亞馬遜了吧,，因為他們都是在經(jīng)營自己的核心——經(jīng)營效率。同時,，在國外的互聯(lián)網(wǎng)前10大B2C公司中,，只有亞馬遜是互聯(lián)網(wǎng)公司，其他的都是傳統(tǒng)企業(yè)進軍走進來的,。原因在于傳統(tǒng)的企業(yè)擁有更專業(yè)的買手進行商品組織和營銷,，通過線上線下的配合使得單件商品進行成本更低,，從而達到盈利的目的。這里需要強調(diào)一個關(guān)鍵就是亞馬遜可以定義為一個科技公司和零售公司,，而不能說是一個互聯(lián)網(wǎng)公司,。亞馬遜前期的虧損投入一直在做兩件事情，一是建物流而是弄自己的系統(tǒng),。這兩個的目的就是為了使得效率最大化,。

平臺模式

平臺模式和零售有本質(zhì)的區(qū)別，零售追求效率平臺則追求用戶規(guī)模最大化,。平臺公司需要的是將很多消費者匯集到平臺上來,，吸引消費者購買然后平臺經(jīng)營者通過收取租金，銷售扣點或者類似網(wǎng)絡(luò)平臺收取廣告費等形式進行收費,。平臺模式的困難在于如何去組織大規(guī)模的用戶,，用戶是核心而不是商家用戶。

家居電商平臺,、B2C的利弊

零售模式在效率,，平臺模式在用戶數(shù)。家居電商是傳統(tǒng)家居行業(yè)的一個延伸,，但平臺還是B2C,，卻需要一些考量。先看一看B2C模式,，即買賣模式,。傳統(tǒng)家居行業(yè)的優(yōu)勢在于后端，后端即物流配送,、供應(yīng)鏈把握,、營銷以及資源整合幾個方面。在沒有任何經(jīng)驗只靠單純的招募一些互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士就進入平臺模式是很有風(fēng)險的,。而平臺模式最擔(dān)心的就是流量,，從2008年至今，網(wǎng)絡(luò)流量高漲,，網(wǎng)絡(luò)營銷的費用也越來越高,。以百度公司為例，其2012年第三季度的客戶數(shù)量為30萬,，每個客戶貢獻的平均值為1.2萬元,。但在2013年第三季度,，其客戶數(shù)量增長到了46.4萬,，每個客戶貢獻的平均值為1.91萬元。主要原因在于各種企業(yè)開始觸電,，在關(guān)鍵詞以及推廣方面都有需求,，由于競價排名的原因使得百度的營收不斷增長,。做平臺差兩樣?xùn)|西，錢和流量,。但是騰訊和百度都曾嘗試過做綜合型大電商,，但卻死亡，主要原因在于思路的問題,。在已有淘寶的模式下,，再用生命去模仿淘寶，自然會被淘汰,。

家居電商建平臺失敗的例子有,，其中就是牛窩窩和紅星美凱龍。牛窩網(wǎng)目前已經(jīng)倒閉,，但其倒閉的原因起因是由于資金鏈斷裂,，實質(zhì)卻是沒有足夠的流量支撐以及顧客回頭率基本沒有，大多數(shù)錢都投給了導(dǎo)流量如百度這樣的公司,。牛窩網(wǎng)在沒有客戶的情況下,，先建立商家群，然后再去進行買流量促使交易,。這種模式的風(fēng)險就是來源于客戶粘度以及網(wǎng)購市場尚未興起形成的原因,。紅星美凱龍在一年前就建立了自己的電商團隊，起初規(guī)模近400人,，投資數(shù)億卻換來了數(shù)萬元的營收,，投入產(chǎn)出比完全不匹配。投入的錢主要用在兩個方面,，一是人員工資另一個則是流量,。似乎這些所有的電商都逃不過一個問題，流量,。其實也忽略了另一個比較實質(zhì)的東西,，即回頭率，也可以理解為顧客精準度,。

電商家居的路究竟何在,？借道、收購,、新心態(tài)

傳統(tǒng)家居企業(yè)的優(yōu)勢在于對家居市場的理解,、供應(yīng)鏈把握以及產(chǎn)品組合及營銷。走平臺化路線勢必是放棄自己的優(yōu)勢去走劣勢,。此時,，傳統(tǒng)家居企業(yè)更應(yīng)該借道而生。借道在觸電的起始階段是一個好的切入點,。除非像蘋果這樣的強勢品牌,，不然自建B2C網(wǎng)站很難做到足夠的客流支撐,。舉個簡單的例子，去年雙十一,，當當網(wǎng)選擇將自己的整個網(wǎng)站以店鋪形式進駐天貓,，原因何在？天貓有流量,，這部分流量帶來的交易利潤抵消了購買流量的費用,。難道新建立的家居品牌在流量上面有當當那樣的體量？筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn),，目前我國家居電商所產(chǎn)生的交易額度很大程度上來源于其他成熟的網(wǎng)購平臺,，如天貓、淘寶,、京東,。另一條路線就是走收購路線，蘇寧在電商化路線上并沒有打算只是局限在家電一個領(lǐng)域,，而是走百貨類目的戰(zhàn)略思路,。起初以家電切入互聯(lián)網(wǎng)，然后像圖書百貨進行拓展,，但如何向百貨拓展呢,？蘇寧的思路就是并購紅孩子，利用紅孩子的渠道和資源進行母嬰市場的布局,，用了短短幾個月的時間就完成了其他母嬰幾年的擴展,。傳統(tǒng)家居品牌短時間內(nèi)聚合出一點互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)。當然,，如果傳統(tǒng)家居企業(yè)一定要進行互聯(lián)網(wǎng)化,，必須要有新的業(yè)態(tài)，新的公司,，有歸零的心態(tài),。雖然線下有優(yōu)勢，但是線上和線下有許多不同點,。沃爾瑪電商路就是最好的例子,，沃爾瑪在很早以前就開始在國內(nèi)探索互聯(lián)網(wǎng)路線，但是卻無疾而終,。最后不得不采取收購一號店的策略來重新進入市場,。筆者從這些失敗的傳統(tǒng)企業(yè)入電商的例子發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)一定要有三個思路：組建新的專業(yè)團隊,，不要依靠線下團隊進入電商團隊進行運作,；二是將這個新的電商部門當成一種投資，不要稍有失誤就立馬采取裁員等措施；三是不要看線下資源,，反而應(yīng)該拋棄線下資源，抱有一種從零開始的心態(tài),。

品途網(wǎng)特約作者：張輝 （微信賬號：zhanghui_james）