恒源祥的這種模式還有一個(gè)好處就是整體的成本低。例如,，當(dāng)一家毛線(xiàn)工廠生意好的時(shí)候,，一般就會(huì)增加設(shè)備、增加資金投入,、繼續(xù)擴(kuò)大銷(xiāo)售,，但是，恒源祥沒(méi)有采取這種方法,，而是尋找新的工廠,，然后讓每一家工廠都共同生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品，每個(gè)工廠只做一個(gè)產(chǎn)品,。如果一個(gè)大工廠生產(chǎn)四個(gè)產(chǎn)品,，或者四個(gè)小工廠生產(chǎn)四個(gè)產(chǎn)品，其效率就不如四個(gè)小工廠分別生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的效率高,。四個(gè)工廠合作以后,，形成專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)渠道，機(jī)器設(shè)備長(zhǎng)年只做那個(gè)產(chǎn)品,，在備料、生產(chǎn)成本,、生產(chǎn)周期,、庫(kù)存商品量等方面都可以節(jié)約很多成本。而且,，恒源祥負(fù)責(zé)四個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售,，銷(xiāo)售渠道得到充分利用，銷(xiāo)售成本也會(huì)大幅度降低,。

　恒源祥在1998年以前做手編毛線(xiàn),，后來(lái)擴(kuò)展為三大類(lèi)主要產(chǎn)品，針織,、服裝,、家用紡織品，在生產(chǎn)和銷(xiāo)售方面都采取了這種做法,。恒源祥在擴(kuò)張的過(guò)程中沒(méi)有投入資金,，完全依靠虛擬特許經(jīng)營(yíng)；恒源祥沒(méi)有工廠和商店,，但是把社會(huì)上的幾千家商店和上百家工廠整合在一起,，生產(chǎn)企業(yè)只做生產(chǎn)，銷(xiāo)售企業(yè)只做銷(xiāo)售,，恒源祥負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā),、質(zhì)量控制等工作,，管理整個(gè)加盟體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　恒源祥的模式之所以好,，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

　?。?）以品牌為核心，無(wú)需投入資本,；

　?。?）運(yùn)營(yíng)成本低；

　?。?）恒源祥居于核心地位,，聯(lián)盟中其他企業(yè)無(wú)法對(duì)其發(fā)起挑戰(zhàn)。 　　

　　加盟體系中的合作和利益關(guān)系

　　搞聯(lián)合體,、戰(zhàn)略聯(lián)盟本身就是在組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行的偉大創(chuàng)新,，很多國(guó)家都在做，但一定要走出有自己特色的聯(lián)盟之路,，只有這樣才能保持聯(lián)盟的旺盛生命力,。雖然聯(lián)合體、戰(zhàn)略聯(lián)盟能積聚起龐大的生產(chǎn)力,，產(chǎn)生出單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的組合效應(yīng),、形成規(guī)模效益，然而能否有規(guī)模效益,，關(guān)鍵在于建立利益共享機(jī)制,。

　　對(duì)加盟工廠來(lái)說(shuō)，加入恒源祥體系,，產(chǎn)品可以使用恒源祥品牌,，銷(xiāo)售可以在恒源祥的銷(xiāo)售體系中銷(xiāo)售，一舉解決了品牌和渠道兩個(gè)難題,。這些加盟工廠需要付出的“代價(jià)”是：向恒源祥支付一定的品牌使用費(fèi)用,。不同的產(chǎn)品，商標(biāo)的使用費(fèi)用也不相同,，像西服,、羊絨衫之類(lèi)的產(chǎn)品，定價(jià)相對(duì)較高,，每個(gè)商標(biāo)的價(jià)格一般為幾十元,，一家比較大型的加盟工廠每年支付的商標(biāo)使用費(fèi)常常在1000萬(wàn)元以上。恒源祥體系中的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商,，他們雖然也要支付一定的加盟費(fèi)用,，但是獲得了批發(fā)和零售恒源祥豐富產(chǎn)品的權(quán)利。

　　恒源祥通過(guò)把原料供應(yīng)商,、半成品供應(yīng)商,、制造商,、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商全部納入到恒源祥戰(zhàn)略體系中,，從而使自己在每個(gè)環(huán)節(jié)上都能獲得加盟費(fèi)和利潤(rùn),。

　　這些原本各自為戰(zhàn)的加盟工廠在恒源祥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中找到了自己的位置，有了一個(gè)共同的名字“恒源祥”,，并且將自己置于恒源祥總部的監(jiān)管之下,。不過(guò)，恒源祥目前的監(jiān)管主要還只限于加盟資質(zhì)的審核和最終產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗(yàn),，并沒(méi)有進(jìn)入加盟工廠的具體經(jīng)營(yíng)過(guò)程,。加盟工廠的原料采購(gòu)、設(shè)計(jì),、定價(jià)和銷(xiāo)售,，都還是按照市場(chǎng)的要求獨(dú)立進(jìn)行，工廠的操作和質(zhì)檢流程也都是自行設(shè)定的,，恒源祥只是每年進(jìn)行2~3次的質(zhì)量抽檢,。加盟工廠不僅讓恒源祥品牌獲得了現(xiàn)實(shí)的載體，也使它的品牌進(jìn)入了更加廣闊的零售渠道,。

　　在恒源祥,，“加工工廠和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系非常緊密”。與代工制度不同,，恒源祥不從加盟工廠采購(gòu)任何商品,，加盟工廠的產(chǎn)品貼上恒源祥的商標(biāo)之后直接進(jìn)入恒源祥的分銷(xiāo)渠道。劉瑞旗曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“恒源祥‘不但沒(méi)有自己的工廠,，而且連銷(xiāo)售也不需要自己做’，這些加盟工廠帶來(lái)的分銷(xiāo)渠道構(gòu)成了恒源祥遍布全國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn),?！边@些零售終端必須在恒源祥總部登記，并按照合同履行相應(yīng)的義務(wù),。

　　在進(jìn)入零售渠道之后,，恒源祥的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了“品牌零售價(jià)值”。恒源祥獲得的收入很大一部分用于“恒源祥”的品牌建設(shè),。劉瑞旗說(shuō)過(guò)：“如果我們有4個(gè)工廠,，每個(gè)工廠都需要1千萬(wàn)的廣告費(fèi)，就是4千萬(wàn),。但每個(gè)企業(yè)得到的回報(bào)還是1千萬(wàn),，因?yàn)槭亲约鹤鲎约旱钠放啤，F(xiàn)在4個(gè)工廠都跟恒源祥合作了,，它們把這1千萬(wàn)全都交給了恒源祥,，恒源祥用3千萬(wàn)去做廣告,。對(duì)單個(gè)工廠來(lái)說(shuō)，用了一個(gè)價(jià)值3千萬(wàn)的品牌就相當(dāng)于賺了2千萬(wàn),，虛擬的2千萬(wàn),。我們的利潤(rùn)就這樣產(chǎn)生了?！币簿褪钦f(shuō),，單個(gè)工廠花了1千萬(wàn)，做了3千萬(wàn)的廣告,，相當(dāng)于賺了2千萬(wàn)的廣告費(fèi),，而恒源祥則賺了1千萬(wàn)的現(xiàn)金。

　　為了達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng),，恒源祥采取了很多措施避免體系內(nèi)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),，例如，恒源祥通常只會(huì)把一類(lèi)商品交給一家工廠生產(chǎn),。除了部分西服和休閑服飾工廠外,，其他的工廠之間基本沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)。

恒源祥經(jīng)營(yíng)模式中的一個(gè)獨(dú)特之處就是：恒源祥做什么樣的產(chǎn)品,，并不完全是由恒源祥決定的,，有時(shí)候是由恒源祥的其他合作伙伴決定的。例如,，經(jīng)銷(xiāo)商根據(jù)對(duì)市場(chǎng)觀察和把握的情況來(lái)選定產(chǎn)品款式,，然后由恒源祥的加盟工廠生產(chǎn)，經(jīng)恒源祥檢驗(yàn)合格后貼上“恒源祥”商標(biāo)銷(xiāo)售,。這種做法使聯(lián)盟體系內(nèi)的各方都能利用自己的市場(chǎng)信息,，整個(gè)體系更有彈性，而恒源祥也不用擔(dān)心自己被架空,，因?yàn)楫a(chǎn)品最終要貼上“恒源祥”的商標(biāo),，這個(gè)環(huán)節(jié)由恒源祥控制。

　　在產(chǎn)品線(xiàn)擴(kuò)張時(shí),，恒源祥只做跟“羊”有關(guān)系的產(chǎn)品,，例如，服飾,、家用紡織品,、襪業(yè)等系列產(chǎn)品，而跟“羊”沒(méi)關(guān)系的產(chǎn)品就不做,。這種擴(kuò)張策略可以充分利用“恒源祥”的品牌,，再通過(guò)對(duì)新產(chǎn)品線(xiàn)的成功運(yùn)作進(jìn)一步豐富“恒源祥”的品牌內(nèi)涵。 　　

　　恒源祥經(jīng)典的MBO

　　MBO就是打工的人把老板擠走，自己當(dāng)老板,，所以,，MBO深受企業(yè)中高級(jí)打工仔的歡迎。恒源祥是上市公司萬(wàn)象股份的下屬公司,，后來(lái)上海世茂投資成為萬(wàn)象股份的第一大股東,。世茂投資一入股，就為恒源祥聘任了新的總經(jīng)理,，劉瑞旗被降為副總經(jīng)理,，面臨被邊緣化的危險(xiǎn)。對(duì)于挽救了恒源祥并領(lǐng)導(dǎo)恒源祥發(fā)展壯大的劉瑞旗來(lái)說(shuō),，顯然是不公平的,。

　　正如劉瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在無(wú)錫找到更合適的合作伙伴一樣,，戰(zhàn)術(shù)上的挫折有時(shí)為戰(zhàn)略上的更大勝利提供了條件,。世茂投資的入主也為劉瑞旗提供了MBO的機(jī)會(huì)，因?yàn)槭烂顿Y作為專(zhuān)業(yè)化的地產(chǎn)商,，對(duì)萬(wàn)象股份原有的非地產(chǎn)項(xiàng)目缺乏興趣,，因此有意將恒源祥等非核心業(yè)務(wù)從上市公司剝離出去。

　　面對(duì)這個(gè)機(jī)遇,，劉瑞旗啟動(dòng)了MBO計(jì)劃,，他設(shè)計(jì)的MBO方案是：先委托黃浦區(qū)國(guó)資局下屬的新世界集團(tuán)從萬(wàn)象股份收購(gòu)恒源祥，再由劉瑞旗原價(jià)購(gòu)入,，而劉瑞旗的收購(gòu)資金來(lái)自于恒源祥戰(zhàn)略聯(lián)盟中致富的戰(zhàn)略伙伴的借款,。對(duì)這些戰(zhàn)略伙伴來(lái)說(shuō)，借款給劉瑞旗無(wú)疑是一筆很好的投資,，當(dāng)劉瑞旗入主恒源祥之后,，他們得到的回報(bào)不會(huì)局限于一點(diǎn)利息，這又是一個(gè)雙贏的合作,。

　　2001年1月9日,，新世界集團(tuán)與萬(wàn)象股份簽訂轉(zhuǎn)讓恒源祥品牌以及7家相關(guān)子公司的協(xié)議，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為9200萬(wàn)元,。2001年2月23日,，劉瑞祺注冊(cè)成立恒源祥投資發(fā)展有限公司,，與其戰(zhàn)略合作伙伴一起,，以9200萬(wàn)元收購(gòu)賬面價(jià)值只有4000多萬(wàn)元的恒源祥品牌及7家相關(guān)子公司。收購(gòu)?fù)瓿珊?，劉瑞祺持有恒源?1%的股份,，3位合作伙伴占39%，黃浦區(qū)國(guó)資局占10%,。此后,，劉瑞旗繼續(xù)收購(gòu)黃浦區(qū)國(guó)資局持有的恒源祥股份,，比例增至61%。恒源祥的MBO使得國(guó)有資產(chǎn)100%退出,，民營(yíng)股東以現(xiàn)金一次性支付,，而且新公司很快就還清了MBO所籌資金，公司發(fā)展穩(wěn)健,，品牌得以持續(xù),。恒源祥的MBO無(wú)疑是MBO中的杰作。

　　恒源祥MBO模式具有不可復(fù)制的特點(diǎn),。

　?。?）恒源祥是一家“小企業(yè)”，符合當(dāng)時(shí)“抓大放小”的指導(dǎo)原則,，如果劉瑞旗領(lǐng)導(dǎo)的是上海汽車(chē)公司的話(huà),，他就不會(huì)有MBO的機(jī)會(huì)；

　?。?）劉瑞旗在恒源祥的發(fā)展中起了舉足輕重的關(guān)鍵作用,，由他來(lái)MBO，能夠得到各方的認(rèn)可和支持,；

　?。?）如果不讓劉瑞旗來(lái)MBO，其他人或其他機(jī)構(gòu)收購(gòu)恒源祥之后,，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功,；

　　（4）劉瑞旗憑借自己在戰(zhàn)略伙伴群體中的歷史地位,，以及未來(lái)恒源祥老板的地位,，能夠使戰(zhàn)略伙伴樂(lè)于借款、敢于借款,。

　　最后,，我們?cè)僭敿?xì)地談一談恒源祥MBO成功的第三點(diǎn)，即“如果不讓劉瑞旗來(lái)MBO,，其他人或其他機(jī)構(gòu)收購(gòu)恒源祥之后,，不一定能讓恒源祥還像以前那樣成功”，這一點(diǎn)對(duì)劉瑞旗的成功收購(gòu)有重要影響,。

　　一個(gè)成功的企業(yè)家要想做到“不可替代”,，不僅要依靠其經(jīng)營(yíng)管理能力，還要依靠微妙的內(nèi)部人事安排和一定程度的“管理混亂”——不能太亂,，太亂了,，自己也會(huì)駕馭不住的，企業(yè)也會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。這必然會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范,，因?yàn)橐坏┮?guī)范了,，就容易“被替代”。

　　如果企業(yè)家沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)利益而這么做了,，性質(zhì)就變了,，這時(shí)，我們更應(yīng)該將批評(píng)的矛頭對(duì)準(zhǔn)整個(gè)機(jī)制,，因?yàn)檫@個(gè)機(jī)制除了“不會(huì)激勵(lì)”這個(gè)缺點(diǎn)外,，還有一個(gè)缺點(diǎn)就是不會(huì)監(jiān)督。在激勵(lì)和監(jiān)督乏力的情況下,，MBO就變得尤其重要,，由那些將企業(yè)帶向成功的高層管理人員來(lái)MBO，是所有不好的方案中相對(duì)最合理的方案,。

　　如果能夠順利完成MBO,，就應(yīng)該立即改善內(nèi)部管理，使管理規(guī)范化,，由“人治”向“法治”過(guò)渡,，這樣，管理團(tuán)隊(duì)的整體水平也提高了,，授權(quán)也增加了,；如果不能MBO，那誰(shuí)來(lái)接手日子都不會(huì)好過(guò),。我們看到很多成功企業(yè)在更換主要領(lǐng)導(dǎo)人后,，業(yè)績(jī)突然一落千丈，原因就在于此,。除非組織部門(mén)派一個(gè)“能力高出很多”的人去接手一個(gè)成功企業(yè),，但是企業(yè)家資源是稀缺資源，不是什么人都能管理好企業(yè)的,。