作者：孫健耀  來源：博銳管理在線

（文章節(jié)選自作者出版作品《專注》）

專注戰(zhàn)略能否有效實施，專注文化能否落到實處,、真正產(chǎn)生效益,，以專注造就成長，最終取決于專注能力的高低,。

一,、 專注能力定乾坤

任何精神、任何文化,、任何戰(zhàn)略都是為企業(yè)理想和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的,，其有效性只有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)是否真正得到了成長,，真正實現(xiàn)了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

成長型企業(yè)啟動專注戰(zhàn)略,，僅僅從理論上明確戰(zhàn)略定位,、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、構(gòu)建專注文化是不夠的,，在所有影響成功的重要因素中,，其中有一項貫穿始終，并最終起著決定性作用,，那就是——能力,，即企業(yè)是否具有將專注文化落到實處、將專注戰(zhàn)略進(jìn)行到底,、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和成長理想的能力,。我們所說的打造一支專注型團(tuán)隊，其中主要強調(diào)的也是提升團(tuán)隊的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力,。

能力人人都有,，有些與生俱來，有些后天形成,，但都需要依靠不斷的強化鍛煉和學(xué)習(xí)補充,，才能適應(yīng)社會和職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)也如此,，每個企業(yè)的發(fā)展都需要建立和強化與其發(fā)展戰(zhàn)略相配套的能力支撐體系,。這種能力體系是動態(tài)的，是能夠持續(xù)提升的,，并與企業(yè)的成長相輔相成,、相互影響、相互促進(jìn),。

專注不僅是一種精神,，也不僅是一種戰(zhàn)略和文化，更是一種能力,，或者準(zhǔn)確地說是一種能力群。

專注戰(zhàn)略具有專業(yè)性強,、縱向延伸度深以及自控性,、創(chuàng)新性、決策準(zhǔn)確率,、細(xì)節(jié)執(zhí)行度要求高等突出特點,。成長型企業(yè)實施專注戰(zhàn)略，就需要建立能夠保障專注戰(zhàn)略順利推進(jìn)的能力體系,，我們稱之為專注能力,。

這種能力不但體現(xiàn)在能夠從意識形態(tài)上排除干擾,、拒絕誘惑，更重要的是能否真正識別誘惑,、從根本上抵御誘惑,。機(jī)會和誘惑之間常常只一步之遙。不少企業(yè)對沉湎誘惑的危害認(rèn)識非常深刻,，但由于缺乏科學(xué)地分析鑒別能力,，總是出現(xiàn)一些令人痛惜的決策錯亂現(xiàn)象。比如：將誘惑當(dāng)成了機(jī)會,，結(jié)果無辜落入虎口,；或者將機(jī)會當(dāng)成了誘惑，錯失發(fā)展良機(jī),，類似教訓(xùn)簡直太多了,。

這種能力還體現(xiàn)在專注戰(zhàn)略制定和貫徹的全過程中，突出強調(diào)能否正確決策和高效執(zhí)行,，能否不斷提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力,，持續(xù)保持企業(yè)的核心競爭力。專注能力的高低,，決定了專注戰(zhàn)略實現(xiàn)程度的高低,，甚至決定了專注戰(zhàn)略的成敗。

因此,，提升專注能力,，就成了成長型企業(yè)迫切需要引起高度關(guān)注并重點突破的問題。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理層決不能簡單地用“執(zhí)行”二字來涵蓋影響專注戰(zhàn)略實施的動力因素和障礙,，而應(yīng)該深入分析戰(zhàn)略執(zhí)行的綜合能力需求及提升辦法,。只有專注能力得到了全面提升，專注戰(zhàn)略的實現(xiàn)才有可能,；否則,，一切都是空談，都將只停留在企業(yè)的規(guī)劃藍(lán)圖上,，成為永遠(yuǎn)難以實現(xiàn)的夢想,。

二、 ７種專注能力及其提升辦法

專注能力就是成長型企業(yè)實施專注戰(zhàn)略的核心競爭能力,，就是把企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢,、品牌、產(chǎn)品,、人力資源,、管理能力及企業(yè)文化相結(jié)合而形成的可在本業(yè)務(wù)領(lǐng)域長遠(yuǎn)發(fā)展與獲利的內(nèi)在發(fā)展動力。根據(jù)專注戰(zhàn)略的各項特性,，我們可以將專注能力劃分為７個方面,，即自控力,、決策力、執(zhí)行力,、專業(yè)力,、創(chuàng)新力、吸引力,、利潤力,。那么，如何有針對性地逐項修煉,、全面提升企業(yè)的專注能力呢,？以下分別予以闡述：

1、自控力/預(yù)防控制兩不誤

所謂自控力,，是指企業(yè)在專注戰(zhàn)略實施過程中,，面對誘惑而不為所動的心理免疫能力和量力而行、降低經(jīng)營風(fēng)險的自我控制能力,。免疫能力的提高主要有四個方面的措施：不斷打預(yù)防針,，自覺與誘惑保持距離；建立疾病觀察和預(yù)警系統(tǒng),，定期檢視,、避免潛在侵襲；做企業(yè)健身操,，不給誘惑任何乘虛而入的機(jī)會,；啟動內(nèi)控約束機(jī)制，有效抵御成長誘惑,。

◎不斷打預(yù)防針,。

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)發(fā)達(dá)，為了預(yù)防天花,、麻疹,、肝炎、流感等疾病,，人們從小就要打許多預(yù)防針來提高自我免疫力,。企業(yè)同樣需要常打預(yù)防針，根據(jù)不同狀況作相應(yīng)的預(yù)防,。

浮躁冒進(jìn),、易受誘惑是當(dāng)前中國成長型企業(yè)的通病?！耙徊《嘁颍灰蚨嗖??！边@種企業(yè)疾病最可怕之處就在于,，它可能始終潛伏在一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人追求理想的內(nèi)心深處，并沒有明顯的自覺癥狀,，因為面對成長夢想,，人們確實很難用一個精確的尺度衡量穩(wěn)健和冒進(jìn)之間的差異。但是,，當(dāng)企業(yè)開始意識到已經(jīng)不幸中招的時候,，病情已經(jīng)十分嚴(yán)重，還會誘發(fā)比較復(fù)雜的并發(fā)癥,。俗話說：“病來如山倒,，病去如抽絲?！蹦菚r候,，治療起來就極其困難了。

因此,，預(yù)防永遠(yuǎn)比治療更重要,。對于經(jīng)營管理疾病，企業(yè)沒有先天免疫力,，只有加強自我防范,。企業(yè)必須運用專注文化的理念精髓，經(jīng)常組織各級員工特別是中高層管理人員學(xué)習(xí),、汲取其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗和失敗教訓(xùn),，對照企業(yè)實際，在總結(jié),、分析的基礎(chǔ)上,，使大家對不同誘惑的表現(xiàn)形式、產(chǎn)生根源和潛在危害產(chǎn)生非常清醒地認(rèn)識和深刻了解,，幫助大家保持心態(tài)平衡,，培養(yǎng)與誘惑保持安全距離的自覺意識，提高面對誘惑的心理免疫能力,。

◎建立保健系統(tǒng),。

企業(yè)是否得病，可能會得什么病,，其先兆是很難被人發(fā)現(xiàn)的,。只有通過定期健康檢查來盡早發(fā)現(xiàn)其病因，這才是最好的預(yù)防方法,。如果只是偶爾心血來潮才替自己的企業(yè)把一次脈,，其效果將大打折扣，因為企業(yè)診斷要和前一次的診斷結(jié)果互相比較,、檢討才能見效,。企業(yè)病的預(yù)防和免疫工作,，不是一件“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”的事,。它需要建立一整套科學(xué)的,、完善的疾病觀察和預(yù)警系統(tǒng)，特別是應(yīng)針對每一種誘惑出現(xiàn)的各種可能,，設(shè)計相應(yīng)的預(yù)見性方案,，在企業(yè)內(nèi)部層層設(shè)卡，使疾病隱患毫無藏身之地,。

企業(yè)經(jīng)營管理層必須肩負(fù)起疾病預(yù)防,、風(fēng)險防范的重大責(zé)任；也就是說,，經(jīng)營管理層首先是各種企業(yè)疾病的預(yù)防保健醫(yī)師,。擬定所謂“萬全之策”來防范，不是企業(yè)病預(yù)防的關(guān)鍵所在,。優(yōu)秀的企業(yè)能夠做到防患于未然,，往往在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和身體力行。企業(yè)可組建“企業(yè)保健小組”,，或聘請咨詢機(jī)構(gòu)或顧問專家作定期健康診斷,。“企業(yè)保健小組”可由企業(yè)經(jīng)營管理層,、部門經(jīng)理,、會計師、律師,、戰(zhàn)略顧問等多人組成,，并且定期邀請第一線員工代表參加，共同進(jìn)行檢討內(nèi)省,，對任何錯誤苗頭及時予以糾正,，對任何可能損失及時予以彌補。檢討內(nèi)容主要包括企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化情況,、市場發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)內(nèi)部管理狀況和各級員工思想狀況等,。

● 啟動內(nèi)控約束機(jī)制

成長需要控制,。猶如音樂需要節(jié)奏，抑揚頓挫才是最美,；猶如綠樹需要裁剪，刪繁就簡才會茁壯,。企業(yè)在成長過程中,，需要主動對自己的決策行為,、成長節(jié)奏進(jìn)行約束和控制，才有利于企業(yè)持續(xù),、穩(wěn)健地發(fā)展,。

企業(yè)成長的過程，就是不斷整合配置內(nèi)部資源,，或?qū)⑼獠抠Y源納入企業(yè)內(nèi)部重新整合配置的過程,。如果企業(yè)在成長過程中失去了應(yīng)有的控制，不顧成長規(guī)律,，違背既定方針隨意進(jìn)行投資和擴(kuò)張決策,，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么內(nèi)外部資源就不能得到有效的配置,，就會增大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,。中國企業(yè)由于缺乏成長的經(jīng)驗，因此很容易忽視企業(yè)控制力問題,，從而使企業(yè)發(fā)展缺乏應(yīng)有的約束,，盲目進(jìn)行多元化、規(guī)模化擴(kuò)張等,，導(dǎo)致一幕幕屢見不鮮的“盛極而衰”的悲劇,。

因此，如何在各種誘惑面前,，采取有效的對策,，控制企業(yè)的經(jīng)營行為、降低經(jīng)營風(fēng)險,，是每個企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題,。

內(nèi)控約束機(jī)制包含三個基本要素，即：

1,、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)及評估辦法,；它是開展控制約束工作的依據(jù)；

2,、內(nèi)控流程,；包括調(diào)查掌握現(xiàn)實狀況與內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差信息和進(jìn)行偏差原因分析；

3,、控制措施,；這是根據(jù)偏差信息以及偏差產(chǎn)生的原因而采取的一系列措施，其目的在于消除偏差,、保證計劃的順利進(jìn)行,；

通過啟動內(nèi)控約束機(jī)制，企業(yè)就可以分別從行業(yè)發(fā)展趨勢,、企業(yè)成長戰(zhàn)略以及資金,、技術(shù)、市場,、人力資源,、管理體系等資源配置角度，全面評估企業(yè)面臨的經(jīng)營管理決策的潛在風(fēng)險,。當(dāng)然,，其中最直觀有效的方法就是財務(wù)控制，分為以下三個方面： 

1,、預(yù)算控制

企業(yè)組織的各項業(yè)務(wù)活動,，幾乎都是伴隨著資金運動進(jìn)行的。因此,，預(yù)算是一種應(yīng)用很廣泛的控制方法,。在企業(yè)中有很多種預(yù)算，但基本的主要是收支預(yù)算,、現(xiàn)金預(yù)算,、時間與產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算,、基本建設(shè)預(yù)算等。任何計劃都少不了資金的支持,。通過預(yù)算,，就可促使計劃具體化、科學(xué)化,，從而更易于控制,。

2、財務(wù)審計

財務(wù)審計是根據(jù)審計原則通過價值形式對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財務(wù)運行狀況進(jìn)行獨立的審查和評價,。其目的是保證企業(yè)的財務(wù)報告既能真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況,，又能符合國家所頒布的有關(guān)財務(wù)運行規(guī)則和會計原則。根據(jù)審計機(jī)構(gòu)和人員的不同,，財務(wù)審計可分為外部財務(wù)審計和內(nèi)部財務(wù)審計兩大類。外部財務(wù)審計由組織外部的專門審計機(jī)構(gòu)和人員來進(jìn)行,，內(nèi)部財務(wù)審計則由本組織系統(tǒng)的財務(wù)人員獨立進(jìn)行,。

3、財務(wù)分析

財務(wù)分析包括財務(wù)比率分析及財務(wù)損益分析,。財務(wù)比率分析即通過計算實際的財務(wù)比率并將其與目標(biāo)值相比較,，來發(fā)現(xiàn)問題，及時采取提高或降低比率的措施,。財務(wù)比率分析常用的指標(biāo)包括：一是反映盈利能力的比率,，如銷售利潤率、投資報酬率,；二是反映償債能力的比率,，如流動比率、速動比率,；三是反映負(fù)債能力的比率,，如負(fù)債比率；四是反映資金周轉(zhuǎn)情況的比率,，如存貨周轉(zhuǎn)率,、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。財務(wù)損益分析的基本方法是損益平衡方法,。財務(wù)分析在企業(yè)決策的全過程都具有十分重要的作用,。

2、決策力/做有根據(jù)的決策

所謂決策力,，就是企業(yè)在專注戰(zhàn)略實施過程中要有準(zhǔn)確分析判斷,、果斷做出正確決策的能力。

杰克·韋爾奇在諸多商業(yè)機(jī)會中的取舍是直覺的悟性與審慎的理性抉擇近乎完美的結(jié)合,，值得中國企業(yè)學(xué)習(xí),。直覺體現(xiàn)了他的洞察力和判斷，理性體現(xiàn)了他的戰(zhàn)略評價和取舍能力。他總結(jié)自己最為成功的經(jīng)驗有三點：一是戰(zhàn)略評價,；二是整合與非戰(zhàn)略性資產(chǎn)的剝離,；三是在關(guān)鍵的崗位上選擇合適的人才。

杰克·韋爾奇始終保持前瞻性的戰(zhàn)略思維,，其戰(zhàn)略規(guī)劃思路非常清晰,，即實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)等各個戰(zhàn)略經(jīng)營單元的平衡和協(xié)同,，大致為：穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門,，帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，大力發(fā)展“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè),，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚但不確定性較大的業(yè)務(wù)相輔相成,，保持產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展態(tài)勢。

杰克·韋爾奇一直強調(diào),，如果公司的管理者沒有獲得公司所面臨的戰(zhàn)略形勢的一個敏銳的洞悉：公司所面臨的行業(yè)及競爭環(huán)境的特征以及公司的資源和能力如何同這些環(huán)境匹配起來,，公司的管理者就不算是為確定公司的長期發(fā)展做好了準(zhǔn)備?？茖W(xué)的戰(zhàn)略取舍評價就是尋找業(yè)務(wù)半徑與企業(yè)能力的平衡度,，在于企業(yè)內(nèi)外部指標(biāo)的確定，其中最為關(guān)鍵的就是找出引領(lǐng)行業(yè)變革的主要驅(qū)動力量市什么,。

這里涉及到以下問題：一是行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特征,；二是行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些，力量強度多大,；三是處于強勢(或弱勢)競爭地位的企業(yè)有哪些,；四是行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)是誰；五是從平均水平之上的盈利前景這個角度看,，行業(yè)的吸引力有多大,；六是行業(yè)中下一個競爭行動將是什么，采取這一行動的又將是哪一個公司,。在取舍的基礎(chǔ)上確立行業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動力和企業(yè)關(guān)鍵成功因素并量化為切實可行的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),，是做好戰(zhàn)略評價的關(guān)鍵。

可見,，決策力要做有根有據(jù)的決策,。企業(yè)的決策能力絕不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層身上，企業(yè)的經(jīng)營管理決策是一項系統(tǒng)性工作,。提高決策能力的方法有：科學(xué)的調(diào)查研究,，確保為決策提供信息的準(zhǔn)確率,；規(guī)范決策程序,，民主化決策，避免一言堂,、家長制；處理好謹(jǐn)慎決策與果斷決策的關(guān)系,。

◎做有根據(jù)的決策,。

企業(yè)要做有根據(jù)的決策而不是空想和模仿。現(xiàn)代企業(yè)處在信息時代之中,，信息與物質(zhì),、能量并稱為構(gòu)成世界的三大要素。企業(yè)決策必須充分利用各種信息情報,。信息情報系統(tǒng)是合理決策的生命線,。因此，收集,、存儲,、傳遞與處理信息的信息系統(tǒng)，就成為現(xiàn)代企業(yè)決策機(jī)制的重要組成部分,。在企業(yè)決策機(jī)制中,，首先必須建立有效的信息系統(tǒng)，即在各級決策機(jī)構(gòu)中設(shè)立一系列專門管理有關(guān)信息的機(jī)構(gòu),，對來自各方面的信息進(jìn)行綜合處理與分析，為企業(yè)正確決策提供綜合,、可靠的信息,。一般而言，企業(yè)在決策時要全盤考慮市場需求,、企業(yè)自身競爭能力,、市場競爭對手情況等。

在市場競爭中,，與對手爭奪的對象當(dāng)然是顧客,，以及由現(xiàn)實顧客或潛在顧客構(gòu)成的市場。在市場競爭機(jī)制下,，任何企業(yè)的生存都依賴于能否占有一定的市場份額,。市場是企業(yè)決策得以最終實現(xiàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)市場對該產(chǎn)品的需求已接近或達(dá)到飽和時,，應(yīng)當(dāng)審時度勢,，除非本企業(yè)有強大的實力，可以維持或擴(kuò)大市場占有率,。否則,，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)及早退出這個市場。

企業(yè)自身的競爭能力,，可分為自身優(yōu)勢和劣勢兩部分,。優(yōu)勢可能來自資本實力,、技術(shù)創(chuàng)新能力，或者營銷公關(guān)能力,，劣勢同樣可以來自這幾方面,，另外在管理、決策方面也可能出現(xiàn)劣勢和不足,。企業(yè)決策者在進(jìn)行決策時對自身的各種情況必須全面了解,。

市場競爭是各種力量的對抗，企業(yè)家在競爭中只有做到知己知彼才能揚長避短,，發(fā)揮優(yōu)勢,。一些企業(yè)規(guī)模較小，與大企業(yè)競爭難免有很多不利因素,。在新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品投入市場時,，因為有巨額資本作后盾，大企業(yè)明顯處于有利的位置,。待產(chǎn)品已導(dǎo)入市場進(jìn)入成長期后,，大企業(yè)的優(yōu)勢將更為明顯。它們可以利用遍布全國乃至全球的強大銷售網(wǎng)和更為優(yōu)秀的營銷人員與成長型企業(yè)爭奪市場,。但是成長型企業(yè)也有自己的優(yōu)勢,。人們常說“船小好掉頭”，成長型企業(yè)倘若能夠發(fā)揮機(jī)動靈活的特點,，抓住大企業(yè)的弱點,，完全能夠在市場中應(yīng)付自如。成長型企業(yè)的優(yōu)勢在于對細(xì)分的子市場有足夠的認(rèn)識,，并且無需規(guī)模效益,，大企業(yè)無法顧及的市場，正是成長型企業(yè)的自由天堂,。

◎規(guī)范決策程序,。

決策科學(xué)化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而決策過程的規(guī)范化又是成功決策的關(guān)鍵,。

企業(yè)要實現(xiàn)決策的科學(xué)化,，首先要使決策程序更加民主化、規(guī)范化,，并且讓每一個參與決策者都嚴(yán)格遵循遵循科學(xué)的決策程序,，不得隨心所欲，特別要防止領(lǐng)導(dǎo)者個人獨斷專行,。個人專斷決策很容易造成決策偏差和決策失誤,，使企業(yè)遭受重創(chuàng)甚至破產(chǎn)。

其次,，決策科學(xué)化必然需要運用科學(xué)的決策技術(shù)和方法來實現(xiàn),。這就要求決策者必須站到戰(zhàn)略的高度,，具有全局的觀點，采用系統(tǒng)工程的方法,，運用好專家智囊團(tuán)集體的知識,、智慧共同完成決策工作。每個管理者都要爭取找到能夠解決問題的多種方案,，提供給決策委員會進(jìn)行選擇,。決策者需要對各種方案進(jìn)行權(quán)衡，找出最好的解決方法,，予以實施,。在決策的實施過程中，也不能掉以輕心,，而是應(yīng)該注意影響方法實施的各種因素,，發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行處理。只有具備一種認(rèn)真的工作態(tài)度,，認(rèn)真執(zhí)行決策的每一個步驟,，才能制定出最好的決策方案。

三株集團(tuán)曾經(jīng)制定了一個今天看來十分瘋狂的擴(kuò)張計劃,。1994年,，吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為1994年銷售額達(dá)1億，1995年保3億爭6億,，1996年保9億爭16億,。但1995年制定的第一個“5年計劃”卻將這一發(fā)展目標(biāo)翻了幾倍：1995年將爭6億改為爭20億，而1996年要達(dá)到100億,，1999年則要達(dá)到令人瞠目的900億。按照這一宏偉的構(gòu)想,，三株集團(tuán)的年增長速度最高可達(dá)1600%-2000%,，甚至在達(dá)到600億年銷售額后，最低增長率也要達(dá)到50%,。這些數(shù)字都是三株集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)主觀意愿制定的,，沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)查，制定的過程缺乏科學(xué)性,，最終也沒有實現(xiàn),，而且導(dǎo)致了企業(yè)的衰落。

◎投資決策須謹(jǐn)慎,。

企業(yè)一定要避免投資決策的失誤,。當(dāng)史玉柱走上2001年中國民營科技實業(yè)家協(xié)會高峰論壇講臺時，面對臺下異常熱烈的掌聲,，史玉柱的第一句話就是,，“在座許多人都是成功的企業(yè)家,，而我是一個著名的失敗者，我將要告訴大家的是‘巨人’失敗的經(jīng)驗教訓(xùn),，希望能給大家一個借鑒,。”投資決策的失誤是企業(yè)最致命的失誤,。史玉柱強調(diào)說,，企業(yè)在作投資決策時，應(yīng)判斷投資的是否為“朝陽”行業(yè),、是否熟悉該行業(yè)的運營模式,、干部隊伍是否能將特長充分發(fā)揮等，這些標(biāo)準(zhǔn)缺一不可,，當(dāng)發(fā)現(xiàn)苗頭不對時,，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，及時撤出,。

巨人癥是中國企業(yè)家栽跟頭的一大根源,，許多企業(yè)更是因為做大了才失敗?？纯唇陙淼瓜碌闹袊髽I(yè)家,，在他們最風(fēng)光的年月里，哪個企業(yè)的規(guī)模不是幾十倍,、幾百倍地增長,？哪個企業(yè)沒有上演過侏儒變巨人的神話？由于各種內(nèi)外在原因的驅(qū)使,，那些失敗的企業(yè)所表現(xiàn)出的對利潤的追逐,、對財富的渴望和對成功的期盼是毫無節(jié)制的，因而,，無一例外地對發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好,。特別是在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能,。他們因雪片般飛來的訂單而欣喜,，為幾何般增長的人員而自豪。然而,，在不經(jīng)意中,，他們似乎發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握,，連總部的一個沒有經(jīng)過培訓(xùn)的小辦事員甚至是都要被外派當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理了,；似乎就在這時，企業(yè)家們才知道一個經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞 “超常規(guī)擴(kuò)張”,；當(dāng)然也似乎在知道這個詞不久,，他們才發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)漏洞百出,、危機(jī)四起了。

因此,，萬科董事長王石有感而發(fā)：“缺錢對民營企業(yè)并非壞事,，因為資金有限，不允許你盲目投資,，不允許你犯大錯誤,。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又沒有控制能力,，錢多了反而是壞事,。我常對那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜你呀,！你犯不了大錯誤,。”當(dāng)年,，年過六旬的“三株”總裁吳炳新,，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地,，不可能通吃,。這個世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多,?！本哂袘騽∫馕兜氖牵@兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者后來分別成了中國企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”也就是投資決策的失誤而失敗的典型,。

中國企業(yè)家應(yīng)該記住吳炳新的那句話：“不該掙的前別去掙,。”還要向國外的CEO們學(xué)習(xí)另一項本領(lǐng)：會擴(kuò)張也會退出,。近年來,，世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；菲利浦公司出讓生產(chǎn)大家電的子公司,；百事可樂公司為集中精力打敗對手,，不得不放棄飯店和快餐業(yè),；菲利浦·莫里斯公司拍賣“非核心業(yè)務(wù)”,，并進(jìn)行裁員和重新整合；通用汽車公司也將出售15家零件廠,，以進(jìn)一步提高競爭力．．．．．．

◎當(dāng)斷則斷,。

在慎重決策的前提下，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)斷則斷,，不能優(yōu)柔寡斷,。優(yōu)柔寡斷對企業(yè)的決策者來說,，往往是最危險的心理障礙。在需要做出重大決策時,，尤其應(yīng)當(dāng)避免,。否則，就可能帶來突如其來的災(zāi)難,。企業(yè)決策者面對形勢的變化應(yīng)當(dāng)知道如何迅速采取措施,，大刀闊斧，拿出必要的魄力與勇氣,。切忌瞻前顧后,、患得患失，或者過分求全責(zé)備,、凡事都求萬無一失,。歷史上有名的“鴻門宴”故事，就給人們樹立了一面極好的鏡子,。項羽被劉邦的花言巧語所迷惑,，遲遲不肯摔杯為令，除去劉邦這個心腹大患,。劉邦虎口脫險之后,，籠絡(luò)人心，積蓄力量,，很快就與項羽展開逐鹿中原的楚漢之爭,，結(jié)果項羽垓下大敗，自刎而死,，留下了千古遺憾,。

一個企業(yè)不僅在如何正確決策時要果斷，在發(fā)現(xiàn)決策失誤時,，更應(yīng)立即采取果斷措施加以糾正,，決不能聽之任之，遺留后患,?！皝G卒保車”是企業(yè)在處理錯誤決策時的上策。

3,、執(zhí)行力/將戰(zhàn)略落實到細(xì)節(jié)

所謂執(zhí)行力,，是指企業(yè)保證專注戰(zhàn)略和計劃不折不扣落實到每個細(xì)節(jié)的能力。在制度流程完善的前提下,，提高執(zhí)行力有四個步驟：層層分解明確目標(biāo)和計劃,；過程教練；結(jié)果考核；強化溝通,，隨時解決分歧和疑惑,。

一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略,，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn),，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了,。施樂公司,，在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM公司類似的策略,，并請IBM公司財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任其CEO,。但由于施樂公司缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力,，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場,，企業(yè)逐步走向衰敗。滿街的便利商店,，只有7—11便利店一支獨秀,；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座,。解決實際與計劃的差距,、結(jié)果與目標(biāo)的偏離，關(guān)鍵就是提高執(zhí)行力,。

零售業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè),，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè),。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市,，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如,，光是偷竊的損失,，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比,，貢獻(xiàn)可觀,，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外,，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫,，每天都提供低價商品，還有全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)等等,，沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理手法,，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。在過去四十年中,，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪,。沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，培育了企業(yè)核心能力,，保持了持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。

“從戰(zhàn)略著眼，從細(xì)節(jié)入手,?！笨梢姡瑑H靠戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功,，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩個方面都落實到位,；何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多。執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán),。在企業(yè)成長過程中,，執(zhí)行力起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略,，而且可以鞏固,、優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動,。正因為如此,，臺灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功,，30%靠戰(zhàn)略,，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運氣,。

存在執(zhí)行障礙的企業(yè)有以下特征： 

１,、消極應(yīng)對：企業(yè)表面上一團(tuán)和氣，管理人員在討論變革的時候也很容易取得共識,，但是一旦到執(zhí)行階段就變得困難重重,。由于缺乏必要的權(quán)力來推動變革的執(zhí)行，基層員工往往無視總部的指令,，因為他們知道這些指令不過是曇花一現(xiàn),。

２、各行其是：企業(yè)匯聚了很多精明能干的人才,，但是他們并不能同時向著同一方向努力,。也許他們各自有不俗的表現(xiàn)，但整個機(jī)構(gòu)卻是一盤散沙,，無法實現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略,。

３,、過度膨脹：企業(yè)規(guī)模往往超出了需要，結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜,，高層管理團(tuán)隊無法進(jìn)行有效的管理,，而公司的很多潛力卻又無法得到挖掘，決策緩慢遲鈍,。

４,、管理過度：企業(yè)設(shè)置了太多的管理層，對信息的分析判斷反應(yīng)麻木,，行動也不及競爭者迅速,。管理者只見樹木不見森林，各自忙于互相審核工作,，而不是尋求新的發(fā)展機(jī)會和發(fā)現(xiàn)潛在危機(jī),。在這種官僚氣氛濃重的企業(yè)里，真正實干的人才得不到發(fā)揮空間,。

所以說,，執(zhí)行是管理者的首要工作。有執(zhí)行力的管理者會建立起一個高效執(zhí)行的架構(gòu),，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程,，獎勵并提升能迅速完成工作的員工。至于管理者對此架構(gòu)的參與,，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上,。也就是說，管理者必須確定員工真的了解事情的先后順序是什么,，要做到這一點,，管理者必須對公司有透徹的了解，并且能提出犀利的問題,。通常,，善于執(zhí)行的管理者甚至無須告知員工該做什么，他只需提出問題,，讓員工去思索自己該做些什么,。透過這樣的方式來指導(dǎo)員工，管理者不但能傳授自身的經(jīng)驗,，還能教育員工跳出過去習(xí)慣的思考方式,。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會壓抑員工,，反而可以協(xié)助他們拓展本身才干,。

無論是韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，沃頓領(lǐng)導(dǎo)下的沃爾瑪商場,，還是克列赫領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空,，公司內(nèi)部都可以強烈感受到這些管理者無所不在,。幾乎每位員工都認(rèn)識他們，了解他們的主張,，也知道他們對員工有何期望,。韋爾奇在通用電氣擔(dān)任首席執(zhí)行官二十年，在最后一年任期中,，他每星期會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工相互往來的對話,。即使在事業(yè)生涯的最后時刻,，韋爾奇還是以主動參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。他們能在公司內(nèi)做到無所不在而且深具影響力,，就是因為很多時候“他們就是企業(yè)本身”,。

企業(yè)的執(zhí)行力涉及企業(yè)文化、制度和流程等多個方面,。企業(yè)執(zhí)行力的具體提升辦法分為以下四個步驟： 

◎制定目標(biāo)并層層分解

首先,，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程是保證有效執(zhí)行的一個重要方面。制定目標(biāo)時應(yīng)讓那些與此戰(zhàn)略有關(guān)的人員參與,。例如,，將執(zhí)行此戰(zhàn)略的人員、將受到戰(zhàn)略執(zhí)行影響的人員,、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的專家,、組織各層次的員工代表等。這些人員的參與將使制定的戰(zhàn)略更具有執(zhí)行性,。同時,，還會使戰(zhàn)略在未執(zhí)行前就獲得了很多感情支持和團(tuán)隊的認(rèn)同，實際上就完成了“要我做”向“我要做”的轉(zhuǎn)變,，即這是“我們”制作出的戰(zhàn)略,，而不是“你們”下達(dá)的戰(zhàn)略。

其次,，將目標(biāo)任務(wù)細(xì)化并層層下達(dá),，使保證有效執(zhí)行的另一個重要方面。任務(wù)分配最重要的是明確布置到正確的部門或員工,，并確保每個員工正確理解個人任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,。如果僅有方向性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動,，將很容易產(chǎn)生大量浪費以及執(zhí)行偏差,。

再次，目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)與實施計劃是緊密相連的,。各級管理者與下屬對于計劃的共同探討和達(dá)成共識,，并把每一個員工個體和部門的計劃整合在一個平臺上,，將使有效執(zhí)行得到進(jìn)一步的保障。

◎加強培訓(xùn)和過程教練

企業(yè)所處的環(huán)境在變,，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變,。企業(yè)不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時從外部市場找到足夠的達(dá)到新戰(zhàn)略要求的人,。這就要求企業(yè)有一套行之有效的培訓(xùn)系統(tǒng)迅速將新戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)發(fā)展方案,，以幫助員工迅速獲得新的思路、知識和技能,，并淘汰舊的知識和能力,，積累知識資本。這一系統(tǒng)的關(guān)鍵是要能夠調(diào)動員工學(xué)習(xí)及應(yīng)用的積極性而非僅僅提供培訓(xùn),。

同時,，在計劃實施的過程中，管理者決不能撒手不管,，更不能強行干預(yù),，而是要扮演好教練的角色，在員工需要的時候隨時出現(xiàn)在他的面前,，指導(dǎo)員工解決難題,，讓員工在工作中獲得進(jìn)步和成長。

◎強化結(jié)果考核和激勵

管理工作的最大任務(wù)是調(diào)動員工的積極性,，而員工積極性,、主動性的高低也決定了執(zhí)行效率。對于員工工作績效的正確評價和考核顯得十分重要,。目前,，很多企業(yè)十分重視采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核各級員工的工作績效。但很多企業(yè)收效甚微,，甚至產(chǎn)生了不少負(fù)面效應(yīng),，考核成了管理者和員工相互抱怨和指責(zé)的一塊心病、成了一個礙手礙腳的腫瘤,，這是一種極不正常的現(xiàn)象,。其原因不僅在于考核指標(biāo)設(shè)置不合理、評價尺度不統(tǒng)一等,，更為關(guān)鍵的是薪酬與考核激勵體系不配套,，沒有處理好考核與激勵的關(guān)系，沒有把握好正向激勵與負(fù)向激勵,、物質(zhì)激勵與精神激勵的平衡,，沒有引導(dǎo)員工將被動激勵變?yōu)樽晕壹睢＿@是企業(yè)管理者需要反思和立即解決的問題,，因為考核與激勵工作是提升執(zhí)行力的最有效手段之一,。

◎建立有效溝通機(jī)制

“管理就是溝通,。”絕大多數(shù)管理活動是通過溝通實現(xiàn)的,，沒有溝通就無所謂管理,。在企業(yè)內(nèi)部，上下級之間,、平級部門之間需要溝通,，從戰(zhàn)略到計劃、到實施,、到考核的每一個流程環(huán)節(jié)需要溝通,。溝通可以答疑解惑、解決分歧,、求得共識,，溝通可以達(dá)成默契,、疏通盲區(qū),、提高執(zhí)行效率。因此,，應(yīng)將溝通變成一種制度和習(xí)慣,。同時，溝通還應(yīng)包括企業(yè)與外部環(huán)境的信息溝通,，實際上,，就是建立企業(yè)的知識共享平臺。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營環(huán)境保持同步,。企業(yè)從上至下的傳統(tǒng)溝通系統(tǒng)固然重要,，但是，確保組織內(nèi)成員適時地從多渠道收到全方位的信息不是從上至下一個溝通系統(tǒng)能實現(xiàn)的,，還應(yīng)包括橫向的信息溝通,，它將有利于解決從上至下信息溝通的失真及損耗問題，避免信息到達(dá)最終執(zhí)行層時已經(jīng)不能起到輔助實施的作用,。

4,、專業(yè)力/專業(yè)體現(xiàn)優(yōu)勢

所謂專業(yè)力，是指企業(yè)在所專注的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的專業(yè)能力,。提高專業(yè)力的辦法有：致力于專業(yè)化經(jīng)營,，不斷積累專業(yè)優(yōu)勢；重視專業(yè)人才的使用和培養(yǎng),。

專業(yè)力體現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。從經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密提出分工學(xué)說，把分工看作國民財富增長的一個重要原因開始,，分工與專業(yè)化就在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著巨大的作用,。專業(yè)化分工能夠提高效率,。美國管理著作《22條商規(guī)》認(rèn)為：從長遠(yuǎn)看，任何市場都終將變?yōu)閮善ヱR的競爭,，而如何才能保證自己的企業(yè)在所從事的行業(yè)成為兩匹馬之一呢,？專業(yè)化。

◎?qū)I(yè)化經(jīng)營提升核心競爭力,。

專業(yè)化生產(chǎn)創(chuàng)造生存空間,。成長型企業(yè)生存的法寶，就在于能夠迅速把握發(fā)展機(jī)會并采取相應(yīng)的行動,。市場細(xì)分,、填補大企業(yè)生產(chǎn)的空缺，依附大企業(yè),、為其提供配套生產(chǎn)和服務(wù),，以及實行專業(yè)化生產(chǎn)，其核心是使成長型企業(yè)形成生產(chǎn)經(jīng)營的差異,，避免與大企業(yè)正面競爭,，培植成長型企業(yè)的核心競爭能力。但許多成長型企業(yè)的經(jīng)營者特別希望擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模,，實行多樣化生產(chǎn),。他們認(rèn)為，企業(yè)成長就意味著規(guī)模的擴(kuò)大,。殊不知,，盲目貪大、貪全,，很容易使自己陷入騎虎難下的困境,。成長型企業(yè)要想在大企業(yè)的擠壓下生存發(fā)展，需要有自己的“個性”,，在生產(chǎn),、技術(shù)、產(chǎn)品等方面形成自己的特色,。個性是成長型企業(yè)生存的基本前提,，沒有個性的成長型企業(yè)就無法生存，這就是市場競爭的殘酷法則,。對于大量成長型企業(yè)來說,，依附大企業(yè)，配合大企業(yè)實行專業(yè)化生產(chǎn),，為其提供零件,、部件、配件，或?qū)ｉT從事某種工藝的生產(chǎn)加工,，其生產(chǎn)會大于（至少不低于）大企業(yè)某一工序的生產(chǎn)批量,，就可以取得規(guī)模的相對優(yōu)勢，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求,。成長型企業(yè)以大企業(yè)為自己最大的消費者,，將有限的資源最大限度地集中在某一特定的細(xì)分市場或某一特定產(chǎn)品，這種以大企業(yè)的優(yōu)勢來彌補小企業(yè)的不足,，可以使成長型企業(yè)在一定程度上避開市場競爭的壓力,，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供可靠的基礎(chǔ)。同時,，成長型企業(yè)必須根據(jù)自己的特點,，本著“人無我有，人有我優(yōu)”的原則,，通過尋找市場上的各種空白,，憑借自己快速靈活的優(yōu)勢，一舉進(jìn)入空白市場,，填補大企業(yè)生產(chǎn)的空缺,。

中國剛開始搞市場經(jīng)濟(jì)時，因為市場是一個一個地逐步開放,，好像賺錢很容易,，于是一些企業(yè)一個一個投進(jìn)去,，結(jié)果都搞成了多元化經(jīng)營,。從市場經(jīng)濟(jì)的角度來看，國際競爭越來越激烈,，專業(yè)力凸顯比較優(yōu)勢的規(guī)律更加有用,。這種多元化經(jīng)營最終是缺乏競爭力的，今后將面臨一個生死存亡的問題,。沒有專業(yè)化,，就形不成國際上的比較優(yōu)勢。以通用電氣公司為例,，通用電氣盡管從一百多個行業(yè)清理到十幾個行業(yè),，仍是一家多元化企業(yè)。但是,，通用電氣在發(fā)展的時候,，卻是什么都不做，一步一步地發(fā)展,，做一個燈泡做了二十幾年,、市場份額做到90%，才做下一個產(chǎn)品,，下一個產(chǎn)品不是網(wǎng)絡(luò)也不是金融,，而是機(jī)電以及相關(guān)產(chǎn)品,，也屬于專業(yè)化。

縱觀國外許多知名企業(yè),，其成功的戰(zhàn)略因素中很重要的一條是堅持走專業(yè)化經(jīng)營之路,。通過專業(yè)化經(jīng)營，能夠極大地促進(jìn)企業(yè)核心競爭力,。從動態(tài)上說是要使企業(yè)具有不斷研究與開發(fā)的能力,，具有企業(yè)管理、制度及技術(shù)創(chuàng)新的能力及自我戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和組織的能力,。對企業(yè)集團(tuán)來說,，核心競爭力還包括使整個集團(tuán)母子公司一體化及協(xié)同發(fā)展的能力。核心競爭力的外在表現(xiàn)是核心產(chǎn)品的競爭力,、市場占有率及品牌效應(yīng),。

企業(yè)要在核心產(chǎn)品與業(yè)務(wù)上長盛不衰，就要保持其持久的價值創(chuàng)造力和獲取收益的能力,，而持久的收益能力從外部來說靠的是市場的占有優(yōu)勢和消費者的忠誠度,。多元化經(jīng)營和紛繁蕪雜的產(chǎn)品，不利于消費者和市場的認(rèn)同,，更難以形成持久的競爭優(yōu)勢,。世界最具價值的品牌中，可口可樂,、萬寶路,、IBM、柯達(dá)等無不是開展專業(yè)化經(jīng)營的典范,，公司長久不衰的秘密也在于此,。

與專業(yè)化經(jīng)營相配的是集中戰(zhàn)略，即集中企業(yè)全部或大部分的資源于自己的核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù),，力求取得最優(yōu)業(yè)績,，樹立市場中品牌形象與確定自己在市場的競爭地位。企業(yè)從中得到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處,、成本領(lǐng)先優(yōu)勢及技術(shù)和質(zhì)量的提高,，輔以集中的市場開拓和售后服務(wù)措施，使企業(yè)首先具有穩(wěn)固的防線,，而后尋求發(fā)展,，拓展生存空間，爭占更大的市場份額,，獲取更大的競爭動力,。同時，把集中戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略結(jié)合起來，即在產(chǎn)品或業(yè)務(wù)擴(kuò)張時,，向廣度和深度發(fā)展,。

講專業(yè)化容易，做專業(yè)化難,。企業(yè)一變大,，專業(yè)化就難了，就很難再保持專業(yè)化的心態(tài),。企業(yè)資產(chǎn)雄厚了,，可以做這個做那個了，就開始動搖了,，感覺企業(yè)這么大了,，可以考慮搞搞別的了。但是,，中國真正的大企業(yè)并不多,。做得再大，占有國際市場份額也不見得占到統(tǒng)治的地位,，還有進(jìn)一步發(fā)展的空間,。企業(yè)如果苦練內(nèi)功，加強內(nèi)部專業(yè)化,，就能進(jìn)一步降低成本,、提升競爭力，從而占領(lǐng)更大的市場,。不怕中國企業(yè)沒有遠(yuǎn)大理想,，就怕沒有腳踏實地、持之以恒的精神,，就怕沒有一種專業(yè)化的精神,。

◎重視專業(yè)人才的任用和培養(yǎng)

事之為功,，專注為先,，專攻為要，專一為徑,。企業(yè)提升專業(yè)力的一個最簡便易行的辦法,，就是“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”。充分尊重和順應(yīng)大時代背景下的專業(yè)化分工的人才成長趨勢,，強調(diào)團(tuán)隊的分工協(xié)作,，發(fā)揮專業(yè)人才的專業(yè)優(yōu)勢，這是成功管理者的一項基本素質(zhì),。

人才本身應(yīng)該能夠?qū)Ｐ闹轮狙芯磕骋粚I(yè)知識,，形成自己的專業(yè)優(yōu)勢，構(gòu)筑自己不同于別人的核心專業(yè)特長，這樣的人才才是企業(yè)急需的,。當(dāng)前的人才現(xiàn)狀是,，在人才頻繁流動的大環(huán)境下，許多企業(yè)員工被造就成了“面面俱到”又“面面不到”,、知識面寬而不專的人才,。這種局面十分尷尬，所謂的復(fù)合型人才,、萬金油型人才在中國實在太多了,。從業(yè)人員心浮氣躁，缺乏資深專業(yè)人才,，這是困擾各行各業(yè)健康發(fā)展的一大瓶頸,。因此，企業(yè)提升專業(yè)力要從長計議,，要注重培養(yǎng)專業(yè)人才,，舍得人才投資，鼓勵人才在專業(yè)化方向不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步,。引用一句大家常說的話就是：２１世紀(jì)企業(yè)的競爭就是人才的競爭,，是專業(yè)化人才的競爭。

5,、創(chuàng)新力/創(chuàng)新推動成長

所謂創(chuàng)新力,，是指企業(yè)在專注戰(zhàn)略前提下的對于技術(shù)、產(chǎn)品,、市場,、制度、組織,、文化等方面不斷進(jìn)行內(nèi)在變革,、尋求突破，使企業(yè)內(nèi)部資源要素重新配置,，從而增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力,。企業(yè)核心競爭力從根本上說就是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新力的外在市場表現(xiàn)。實施專注戰(zhàn)略最需要創(chuàng)新力,。提高創(chuàng)新力的辦法包括：完善創(chuàng)新激勵機(jī)制,；建立學(xué)習(xí)型組織；加大創(chuàng)新投入,。 

對“創(chuàng)新”一詞的含義,，熊彼特在其代表作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”,，即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系,。熊彼特認(rèn)為,，創(chuàng)新、新組合包括五種情況：一是引進(jìn)新產(chǎn)品,；二是引進(jìn)新技術(shù),，即新的生產(chǎn)方法；三是開辟新市場,；四是控制原材料的新供應(yīng)來源,；五是實現(xiàn)企業(yè)的新組織。美國管理學(xué)家彼得·德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中對創(chuàng)新做出進(jìn)一步的闡釋：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段,。創(chuàng)新的行動就是賦予資源以創(chuàng)造財富的新能力,。事實上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財富創(chuàng)新潛力的行為,，就是創(chuàng)新,。”

創(chuàng)新力推動企業(yè)成長,。企業(yè)成長的過程,，首先是企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動過程，是企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰的過程,，是優(yōu)勢企業(yè)不斷擴(kuò)張,、資源不斷向優(yōu)勢企業(yè)集中的過程?？梢哉f,，企業(yè)創(chuàng)新推動著企業(yè)成長的實現(xiàn)，是企業(yè)成長的前提,。如果沒有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新力的支撐,，企業(yè)不可能實現(xiàn)成長和壯大。

從世界企業(yè)發(fā)展史來看,，企業(yè)創(chuàng)新推動企業(yè)成長是普遍規(guī)律,。世界上任何一個企業(yè)成長壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產(chǎn)自動流水線的技術(shù)創(chuàng)新和T型車的產(chǎn)品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國”的威名,；通用汽車公司是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的鼻祖,，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴(kuò)張進(jìn)程中的難題和約束；美國大平原軟件公司以在意每個顧客,、戴爾計算機(jī)公司以空前的服務(wù)等內(nèi)容的市場創(chuàng)新,，取得了企業(yè)擴(kuò)張的驚人業(yè)績……在國內(nèi)，如TCL集團(tuán)利用自己市場先導(dǎo)的觀念和強大的市場網(wǎng)絡(luò),，確立了自己在彩電行業(yè)前三名的地位；北大方正憑借其獨創(chuàng)的排版技術(shù),，牢固樹立了自己在IT行業(yè)的優(yōu)勢等,。這一切無一不交織著技術(shù)創(chuàng)新,、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新行為,。因企業(yè)創(chuàng)新滯后,、企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折和失敗的數(shù)不清的企業(yè)個案，也恰恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)生存和成長的根本作用,。例如,，太陽神的教訓(xùn)就在于它沒有根據(jù)市場的變化，推出與消費潮流相適應(yīng)的新產(chǎn)品,；沈陽飛龍雖然在1999年推出自稱為是“革命性”的產(chǎn)品——“偉哥開泰”,，但它的產(chǎn)品根本沒有任何實質(zhì)性改進(jìn)，結(jié)果落得自討沒趣,。因此,，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，是決定企業(yè)生命周期長短的核心所在,；從某種角度來說,，沒有持續(xù)創(chuàng)新力的企業(yè)，無論其發(fā)展的步伐是穩(wěn)健還是冒進(jìn),，其最終結(jié)果都會是失敗,。

◎建立創(chuàng)新激勵機(jī)制。

提起創(chuàng)新,，人們往往聯(lián)想到技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新,。其實創(chuàng)新的種類遠(yuǎn)不止這些。創(chuàng)新主要有七種：一是思維創(chuàng)新,；二是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新,；三是技術(shù)創(chuàng)新；四是組織與制度創(chuàng)新,；五是管理創(chuàng)新,；六是營銷創(chuàng)新；七是文化創(chuàng)新,。七種創(chuàng)新,，缺一不可，都是企業(yè)發(fā)展壯大的強大動力,，不可偏廢,。因此，企業(yè)要樹立全方位創(chuàng)新理念,。

建立創(chuàng)新激勵機(jī)制至關(guān)重要,。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工大膽嘗試，勇于創(chuàng)新,。要為創(chuàng)新活動盡可能提供方便和支持,；對優(yōu)秀的創(chuàng)新成果和創(chuàng)新建議要給予獎勵,；對創(chuàng)新失敗不要橫加指責(zé)，要有一顆寬容之心,?？傊瑧?yīng)該為創(chuàng)新提供一個良好的氛圍和有利條件,。企業(yè)要營造集思廣益的氛圍,，中高層以上管理人員要鼓勵下屬提建議并善于采納下屬意見，員工要養(yǎng)成采納同事意見的習(xí)慣,。比如：許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度,。

其實，任何工作崗位都需要創(chuàng)新,，也存在創(chuàng)新的可能,，不管該崗位是多么平凡。

德國農(nóng)民賣土豆時把土豆分成大中小三類,，這樣賣比混著賣能賺更多的錢,，但分土豆工作量大，卻不是一件容易的事,。漢斯家賣土豆時從不分撿,，但也能賣好價錢。奧秘何在,？原來他們先把土豆裝進(jìn)麻袋,，然后再選顛簸不平的山路走，等到城里時,，小的落在下面,，大的在麻袋的上面。道理就這么簡單,。

平安保險公司將創(chuàng)新作為企業(yè)價值觀之一,，平安團(tuán)隊價值觀是“團(tuán)結(jié)、學(xué)習(xí),、活力,、創(chuàng)新”；平安經(jīng)營理念是“人無我有,、人有我專,、人專我新、人新我恒”,。

◎倡導(dǎo)學(xué)習(xí)和提升個人工作技能,。

根據(jù)生物學(xué)家艾倫·威爾森的研究，任何一個物種要具備三種條件,，才可能發(fā)展出適應(yīng)環(huán)境變遷的新技能,。這三個條件是：一是物種必須常常集體遷徙交流,，而不是單獨行動,；二是物種中的某些個體要有創(chuàng)新或發(fā)展新技能的能力,；三是物種要有一套彼此直接溝通學(xué)習(xí)的機(jī)制。

同理,，企業(yè)若想迅速掌握環(huán)境改變并及時適應(yīng)調(diào)整,，就必須需要滿足學(xué)習(xí)的三個條件：一是企業(yè)內(nèi)的成員不可各擁山頭，互不往來,，企業(yè)應(yīng)該采取一些具體的方法打破部門間的隔閡,，增加互動；二是企業(yè)未必需要鼓勵每一位員工嘗試創(chuàng)新,，但應(yīng)該至少有些人具有創(chuàng)新的能力,，這些創(chuàng)新力強的人就是企業(yè)突破的種子，應(yīng)特別珍惜,；三是企業(yè)要建立有效的機(jī)制與環(huán)境,，以鼓勵員工間的直接溝通與學(xué)習(xí)。同時,，還要加強創(chuàng)新方面的訓(xùn)練,，提升創(chuàng)新技能，因為創(chuàng)新能力并不是天生的,，在很大程度上取決于后天的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練,。其實，企業(yè)的許多創(chuàng)新并不是少數(shù)幾個人苦想的結(jié)果,，而更可能是人際之間溝通的產(chǎn)物,。

《第五項修煉》的作者彼得·圣吉曾經(jīng)說過：“學(xué)習(xí)智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說,，可能是致命的,。”因此,，他認(rèn)為,，真正有生命力的企業(yè)是那些善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，真正有競爭力的企業(yè)是那些總比對手學(xué)習(xí)得更快的企業(yè),。

在21世紀(jì),，企業(yè)面臨的環(huán)境呈現(xiàn)出三個特點：第一，變化更加劇烈,，變化幾乎無處不在,。甚至有人預(yù)言，在這個不確定性的時代,，唯一確定的就是變化,。第二,，變化更加巨大。很多變化不僅影響的范圍廣,，持續(xù)時間長,，而且影響的深度強。例如,，互聯(lián)網(wǎng)和信息,、通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用，必將影響到各個產(chǎn)業(yè),、每一個企業(yè)乃至每個生命,。英特爾公司前任總裁安迪·葛洛夫曾經(jīng)說過：以后將沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因為每一家企業(yè)都將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。第三,，變化是緩慢發(fā)生的，很多企業(yè)甚至無法感知到它的來臨,，等到企業(yè)意識到這種變化再試圖調(diào)整時,，已經(jīng)無力應(yīng)變。如同將一只青蛙放入涼水中慢慢加熱,，青蛙無法感知溫度的慢慢升高,，等到它意識到溫度已經(jīng)很高時，青蛙已經(jīng)變得非常虛弱,，根本無力跳出,。

正如達(dá)爾文所說：在劇烈變動的環(huán)境中，能夠生存下來的不是最聰明的,，也不是最強壯的,，而是最靈活的。因此,，任何一個企業(yè)想要在劇烈變動的市場中生存與發(fā)展,，必須有能力及時察覺組織內(nèi)外環(huán)境的變化，并積極做出調(diào)整,，學(xué)習(xí)新的技能,，采用新的經(jīng)營運作模式，成為學(xué)習(xí)型組織,。這其中包括：員工個體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新,；部門之間、員工之間制度化溝通和交流,；企業(yè)內(nèi)部形成學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò),；形成學(xué)習(xí)機(jī)制和學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制。位于明尼蘇達(dá)州圣保羅的美國3M公司，其產(chǎn)品種類達(dá)6.6萬種之多,，年年被美國《幸?！冯s志評為“最受企業(yè)界欽佩”的企業(yè)。它能夠持續(xù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的秘密就在于充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性,，并建立了一種適宜學(xué)習(xí)的文化,。公司維護(hù)著“創(chuàng)新的沃土”，然后培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造精神以及創(chuàng)造性思維,，對新思想和新成果給予大力的支持,，鼓勵員工之間的交流和互動,，從而使得公司能夠持續(xù)保持青春和活力,。

◎企業(yè)在資源配置上要有傾斜，加大向創(chuàng)新投資的力度,。

創(chuàng)造本身需要投入,，產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新更需要大投入。企業(yè)應(yīng)該在制訂年度資金預(yù)算時,，從經(jīng)營利潤或銷售額中提取一定比例,，作為企業(yè)的創(chuàng)新基金。一些國外公司十分注重產(chǎn)品研發(fā)費用的投入,，每年動輒數(shù)億,、數(shù)十億美金，尤其值得中國企業(yè)學(xué)習(xí),。為了開發(fā)unit-link,，平安保險公司專門成立了項目小組，先后花巨資聘請國外精算師和咨詢公司參與,。巨人集團(tuán)的腦黃金生物制品的失敗在很大程度上是由于其投入不足,。此外，建立創(chuàng)新激勵機(jī)制也需要投入,，比如為訓(xùn)練員工創(chuàng)造力所花的費用,、對創(chuàng)新建議和創(chuàng)新成果的獎勵等。

６,、吸引力/吸引人才的心

所謂吸引力,，是針對人才而言的，指企業(yè)在實施專注戰(zhàn)略的過程中吸引人才,、留住人才,、調(diào)動人才積極性的能力。提高人才吸引力的方法是：以人為本,，提供施展才華和學(xué)習(xí)成長的平臺,；重視核心員工。

人才的重要性重復(fù)一千遍也不為過。因為企業(yè)要強大,，最終還得靠企業(yè)中的人,。人力資源管理日益成為企業(yè)盛衰的重要因素，也成了企業(yè)管理的焦點之一,。盧梭曾說過：“我覺得人類的各種知識中最有用而又最不完備的,，就是關(guān)于人的知識?！?/div>