鄧德隆  陳奇峰

海爾總裁張瑞敏的一句名言,，道出了中國企業(yè)家當(dāng)下的普遍心態(tài)——“要想與狼共舞,，自己必須先變成狼”。這話說來容易,，在實(shí)際的變狼過程中,，中國企業(yè)卻面臨著三重的艱難。

首先,，舊有的多元化擴(kuò)張模式越來越行不通,；其次，分兵進(jìn)入新領(lǐng)域后,，舊領(lǐng)域不斷受到侵蝕與萎縮,，有的甚至危及到了賴以成功的主業(yè)；其三是,，攤子大了,，利潤少了,，甚至出現(xiàn)整體性的大面積虧損，許多的項(xiàng)目都處于“食之無味,，棄之可惜”的雞肋狀態(tài),。此種情景，不免令人發(fā)出狼途維艱的感慨,。

例如,，樂百氏通過從兒童飲料市場擴(kuò)張進(jìn)入飲用水市場，短期內(nèi)就獲得了巨大的成功,，營業(yè)額從4億多躍升至20億元,。

后來，樂百氏把這一成長模式再次復(fù)制,，陸續(xù)進(jìn)入果凍,，牛奶，茶飲料市場,，結(jié)果全落個(gè)鎩羽而歸,。樂百氏的企業(yè)規(guī)模，也就此一直停留在20億上下,，再難突破,，即使花巨資請來麥肯錫垂詢良策，似乎也不見效,。后來,，更是因其目標(biāo)未達(dá)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)五元老集體辭職,。

雅戈?duì)栐?990年推出襯衣,，幾年后成為了中國襯衫的第一品牌。1996年,，它又推出西服,，短期內(nèi)獲得了很大的成功，到1999年已達(dá)到銷售25億元的規(guī)模,。后來,，雅戈?duì)栍掷^續(xù)進(jìn)入休閑服飾、領(lǐng)帶領(lǐng)域,，卻再也不見成功。

曾經(jīng)有“彩電大王”美譽(yù)的長虹,，在進(jìn)入空調(diào)與電池領(lǐng)域后,，不但在新領(lǐng)域沒有建樹，甚至連彩電業(yè)的地位也被動(dòng)搖,。春蘭原來是空調(diào)業(yè)老大,，后來擴(kuò)張進(jìn)入摩托車,、洗衣機(jī)、空調(diào),、彩電,、電冰箱等領(lǐng)域，卻在所有的市場都表現(xiàn)平平,，幾無贏利,，甚至賴以成功的空調(diào)主業(yè)也岌岌可危。

    

中國企業(yè)之所以前路難行,，陷入困境,，是因?yàn)榇蠹以谶^剩經(jīng)濟(jì)的時(shí)期，還在沿用消費(fèi)者導(dǎo)向的思維模式進(jìn)行營銷,，而沒有考慮到競爭者,。殊不知，當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高度過剩后,，“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”已是過時(shí)的意識(shí)形態(tài)了,，此時(shí)企業(yè)需要的是競爭導(dǎo)向的思維方式。換句話說,，滿足消費(fèi)者的需求是不夠的,。你還得給你的競爭對手以有力的打擊，用特勞特和里斯這兩位營銷大師的話來說——營銷的本質(zhì)是一場戰(zhàn)爭,。

    

1960年代后期,，美國的電腦業(yè)蓬勃發(fā)展，電子業(yè)巨人GE (通用電氣)和通訊業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者RCA(美國廣播公司)也加入戰(zhàn)場,。從消費(fèi)者導(dǎo)向的角度看,，當(dāng)時(shí)的電腦需求日益增長，對已在各大領(lǐng)域大獲成功的GE及RCA來說,，應(yīng)該是一個(gè)擴(kuò)展霸業(yè)的大好機(jī)會(huì),。但現(xiàn)實(shí)的情況是，IBM,，UNIVAC等領(lǐng)先公司已在市場嚴(yán)陣以待,，盡管GE與RCA財(cái)大氣粗，技術(shù)先進(jìn),，還是在IBM,、NCR、Control Data,、Honeywell等激烈的競爭下敗下陣來,。1 970年5月，GE電腦公司連年虧損之余賣給了Honeywell,；接著,，RCA電腦在耗資2億多美元之后宣布關(guān)門,。

    

具諷刺意味的是：IBM卻不曾學(xué)習(xí)到它對手的教訓(xùn)，在電腦領(lǐng)域取得成功后,，它因復(fù)印機(jī)市場的興起,，大張旗鼓地推出了自己的復(fù)印機(jī)產(chǎn)品。結(jié)果,，IBM復(fù)印機(jī)在新領(lǐng)域受到了施樂等品牌的迎頭痛擊,，最后被迫將新項(xiàng)目賣給了柯達(dá)才收拾殘局。

    

面對市場供過于求,，競爭激烈,，企業(yè)原有發(fā)展模式頻頻受挫的情況，營銷戰(zhàn)略大師杰克?特勞特與艾爾?里斯在80年代總結(jié)美國幾十年來的營銷史,，剖析了以消費(fèi)者需求理論指導(dǎo)營銷的危險(xiǎn)性,，轉(zhuǎn)而提出了“營銷戰(zhàn)爭”的觀念。新觀念認(rèn)為,，營銷學(xué)權(quán)威們過往對營銷所下的定義已不合時(shí)宜,，如西北大學(xué)的菲利普?科特勒教授在他編的教科書中認(rèn)為：營銷是“人類通過交換過程來滿足需要和需求的活動(dòng)”。在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，營銷更像是一場商業(yè)對手之間的戰(zhàn)爭,，企業(yè)應(yīng)該以競爭導(dǎo)向的思維來爭得市場。通過打擊對手來發(fā)展自己,。盡管今天他們的觀念已取得了普遍的認(rèn)同,，但在當(dāng)時(shí)無異于石破天驚之語。

    

正是在這一背景下,，兩位大師推出了這本經(jīng)典力作——《營銷戰(zhàn)》,，書中兩位大師采用了一個(gè)經(jīng)典的比喻，來闡述新時(shí)代的營銷觀念,。他們形容,，現(xiàn)在的營銷就像橄欖球賽，“入門得分”代表著滿足需求而贏取的營銷成績,。但是,，你不能帶著球直攻球汀，那會(huì)輸?shù)暮軕K,。因?yàn)橥庑卸贾?，對手?huì)在攻門的途中狙擊你，你必須靠機(jī)智,、包抄與精良的球技來擊敗對手,，而得分只是每次對抗獲勝后自然帶有的結(jié)果。

   

 新觀念的推出,，更新了美國企業(yè)界傳統(tǒng)的營銷思維模式,，促使美國的商業(yè)步向了新一輪的成熟。仍然停留在消費(fèi)者導(dǎo)向的需求營銷,，已完全不適應(yīng)于新的時(shí)代,。

    

比如，漢堡王是美國快餐業(yè)的第二品牌,，為了超越麥當(dāng)勞,，它通過大規(guī)模的市場調(diào)研，分析得出消費(fèi)者用餐的最大需求在于“快”,，于是發(fā)起了龐大的營銷運(yùn)動(dòng),，來推廣自己“快”的形象。然而從競爭導(dǎo)向來看,，作為快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，麥當(dāng)勞已經(jīng)被公認(rèn)為服務(wù)最快了，人們對漢堡王的推廣根本不予理睬,。最后漢堡王的推廣徒勞無功,，損失慘重，直至企業(yè)也被出售,。

富有戲劇性的一幕,，銀得菲感冒藥正在上演著漢堡王的中國版本。感冒藥是中國OTC藥品最大的子市場,，容量上百億元,，海王藥業(yè)通過大量的市場研究發(fā)現(xiàn)，人們對治療感冒普遍的需求是快速有效,，因而就此推出了療效“快”的感冒藥銀得菲,。盡管海王投入了巨大的推廣，又是在滿足消費(fèi)者治療感冒要“快”的需求,，但以競爭導(dǎo)向的角度來思考,，銀得菲的前景，亦將會(huì)是如漢堡王般落幕,。因?yàn)楦忻八幍氖袌鲆呀?jīng)云集了康泰克,、泰諾等過百個(gè)品牌的競爭，而康泰克和泰諾作為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者,，就如麥當(dāng)勞一樣,，早已通過“12小時(shí)迅速消除感冒困擾”和“30分鐘內(nèi)迅速緩解癥狀”等推廣，被公認(rèn)為見效快的首選感冒藥了,。不管銀得菲投入有多大,，以現(xiàn)有的策略是注定無功而返的。

    

今日的中國企業(yè),，正在熱衷地重復(fù)著美國企業(yè)的舊路,。如,，長虹彩電的成長已到了極限，發(fā)現(xiàn)空調(diào)市場的需求在增長,，就推出了空調(diào),，全然不顧消費(fèi)者心目中早已有了諸多的強(qiáng)勢品牌——格力、美的,、科龍,、海爾、松下,、三菱等等,；康佳在彩電無法實(shí)現(xiàn)增長了，于是進(jìn)入需求日增的手機(jī)領(lǐng)域,，全然看不見消費(fèi)者的心智已有諾基亞,、摩托羅拉、愛立信,、三星,、西門子、飛利浦,、阿爾卡特,、科健、波導(dǎo)等眾多品牌嚴(yán)陣以待……長虹,、康佳們遭遇著艱難,，這一切顯示出，在相當(dāng)多的領(lǐng)域,，中國市場的需求營銷時(shí)代也行將終結(jié),，此時(shí)閱讀大師的《營銷戰(zhàn)》正可謂恰逢其時(shí)。