數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為2.9年,，美國(guó)企業(yè)平均達(dá)40年,。中國(guó)大多數(shù)知名企業(yè)和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命,。這也許解釋了為什么曾幾何時(shí),，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》在中國(guó)受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國(guó)的企業(yè)壽命差異如此之大,？當(dāng)我們剝繭抽絲,，尋求個(gè)中原因時(shí),。我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的秘密：在市場(chǎng)的快速變化之中,，中國(guó)企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點(diǎn)或不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，但過分強(qiáng)調(diào)“奇”卻忽略了“正”,，而所謂的“正”就是管理,。

  不少中國(guó)企業(yè)患有“營(yíng)銷過度癥”，具體表現(xiàn)為：企業(yè)不遺余力地追求營(yíng)銷策略,，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理,，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患?？陀^地說,，本土企業(yè)在營(yíng)銷上的表現(xiàn)并不差，但在管理上的短板卻令營(yíng)銷策略的實(shí)際效果大打折扣,。

  事實(shí)上,，很多企業(yè)在營(yíng)銷上所面臨的問題都不是由營(yíng)銷本身所帶來的，而是與組織,、流程,、激勵(lì)等更深層次的因素有關(guān)。如果說營(yíng)銷是“術(shù)”,，管理就是“道”,。過于偏重“術(shù)”，而忽略了“道”,。企業(yè)就如同無本之木,，無法贏得長(zhǎng)久生存；只有“道”“術(shù)”并重,，中國(guó)企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量,。

  營(yíng)銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為“長(zhǎng)跑冠軍”,。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個(gè)企業(yè)的成功,，不僅是營(yíng)銷的成功，更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先,?！?

  正是依靠研發(fā)和管理，格力電器保持著20％以上的增長(zhǎng)率,，是業(yè)內(nèi)無可爭(zhēng)議的王者,。

  福建柒牌最初的成功同樣得益于營(yíng)銷：依靠“中華立領(lǐng)”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言,，柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度,。

  不過，瓶頸很快到來,，柒牌銷售業(yè)績(jī)停滯不前,。從表面上看，其原因有二：其一,，渠道問題,，不少加盟商經(jīng)營(yíng)狀況不佳，得不到企業(yè)足夠的支持,。其二,，總部缺乏規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)，專賣店貨品不是積壓就是缺貨,。據(jù)統(tǒng)計(jì),，柒牌因庫(kù)存和缺貨而帶來的隱性損失高達(dá)上億元。

  兩個(gè)問題看似都是營(yíng)銷問題,，實(shí)則都是管理問題,。第一個(gè)問題的本質(zhì)是渠道管理問題，第二個(gè)則是供應(yīng)鏈管理問題,。

  由此可見,，營(yíng)銷的問題最終都能歸結(jié)為管理的問題。企業(yè)做營(yíng)銷必須“跳出營(yíng)銷看營(yíng)銷”,，避免所謂“營(yíng)銷依賴癥”,。

  安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè)，該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑：盡管近年銷售業(yè)績(jī)保持增長(zhǎng),，但其仍存在不少問題,，比較突出的一個(gè)是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為,，這種情況主要是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)造成的,。

  事實(shí)并非如此，該管理者未曾想到,，即使有所謂的標(biāo)準(zhǔn),，終究要靠人來實(shí)現(xiàn)。那么,，問題隨之而來,，要實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)需要多少銷售人員？如何對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估,？如何設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬體系......當(dāng)企業(yè)面臨這些問題的時(shí)候,，已經(jīng)遠(yuǎn)非制定一套產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)這么簡(jiǎn)單,。

  這就是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)常見誤區(qū)：只看到表象，但卻無法洞察本質(zhì),！對(duì)小劉瓜子而言,，制定一套陳列標(biāo)準(zhǔn)是工具層面的問題，要想從根本上解決這個(gè)問題,，絕非這么簡(jiǎn)單,，必須從銷售模式和管理體系上著手。

  像許多中國(guó)企業(yè)一樣,，小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”——銷售人員對(duì)市場(chǎng)開拓相對(duì)擅長(zhǎng),，對(duì)于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導(dǎo)向之下,，公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核體系偏重銷量等指標(biāo)，由此導(dǎo)致銷售人員重“開拓”而輕“管理”,。盡管公司也試圖通過培訓(xùn)來提升員工的管理能力,，但由于缺乏公司層面的推動(dòng)，培訓(xùn)收效甚微,。

  實(shí)際上,，小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部,、強(qiáng)區(qū)域”狀況,。實(shí)際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場(chǎng)拓展成效不高,，對(duì)全國(guó)性KA缺乏統(tǒng)籌,，同一產(chǎn)品在不同門店的價(jià)格差異大，區(qū)域之間的沖流貨嚴(yán)重等,。

  問題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系,。要建立這樣一個(gè)體系，公司總部就必須對(duì)整體營(yíng)銷規(guī)劃,、營(yíng)銷模式,、營(yíng)銷體系和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細(xì)致的操作方法（比如陳列標(biāo)準(zhǔn),、績(jī)效考核體系等）,。