近年來(lái),，“轉(zhuǎn)型”成為中國(guó)銀行業(yè)的一個(gè)熱門(mén)詞匯，被銀行業(yè)界人士在不同場(chǎng)合不斷提及,。如何成功實(shí)現(xiàn)銀行轉(zhuǎn)型,？筆者認(rèn)為，這需要回答三個(gè)問(wèn)題：轉(zhuǎn)型的原因：為什么要轉(zhuǎn)型,？轉(zhuǎn)型的方式：如何推進(jìn)轉(zhuǎn)型,？轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：要轉(zhuǎn)型成什么樣的銀行？

　　對(duì)于轉(zhuǎn)型的原因,，銀行業(yè)界有著共識(shí)：隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的減緩和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化,，以及金融監(jiān)管環(huán)境的變化，中國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)上的“吸收存款－發(fā)放貸款－補(bǔ)充資本”商業(yè)模式將不可持續(xù),；隨著利率市場(chǎng)化時(shí)代的全面到來(lái),，金融脫媒將會(huì)加劇，銀行傳統(tǒng)上以服務(wù)大客戶為基礎(chǔ)的客戶模式將難以為繼,。因此,，銀行業(yè)需要轉(zhuǎn)型,。

　　對(duì)于轉(zhuǎn)型的目標(biāo),，銀行業(yè)界認(rèn)識(shí)也很一致，那就是通過(guò)轉(zhuǎn)型建設(shè)成為國(guó)際一流銀行,，這既可以選擇一個(gè)目標(biāo)銀行作為參照系,，也可以用一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量，其中,，資本回報(bào)率（ROE）/風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率（RORAC）是關(guān)鍵指標(biāo),。在民生銀行,，我們把建設(shè)“特色銀行”和“效益銀行”確定為轉(zhuǎn)型目標(biāo),。

　　對(duì)于轉(zhuǎn)型的方式，也就是如何設(shè)定清晰的轉(zhuǎn)型路徑并穩(wěn)步推進(jìn)以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，不同的銀行有著不同的思路和不同的做法,，也取得了不同的成效。

　　民生銀行是中國(guó)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的較早實(shí)踐者,。2005年,，民生銀行認(rèn)識(shí)到：利率市場(chǎng)化時(shí)代全面到來(lái)將給傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)顛覆性挑戰(zhàn)，必須未雨綢繆,，及早推進(jìn)轉(zhuǎn)型,。從2006年開(kāi)始，民生銀行主動(dòng)推進(jìn)轉(zhuǎn)型,，先后進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)和事業(yè)部制改革等重大改革,、作出了全面進(jìn)軍小微企業(yè)金融服務(wù)藍(lán)海的決策，并提出了“做民營(yíng)企業(yè)的銀行,、小微企業(yè)的銀行,、高端客戶的銀行”的客戶定位。

　　進(jìn)入2010年,，民生銀行轉(zhuǎn)型的成效開(kāi)始充分顯現(xiàn),。2010年和2011年，民生銀行的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率,、凈息差水平和手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入占比等重要財(cái)務(wù)指標(biāo)均居同業(yè)前列,。

　　筆者認(rèn)為，銀行轉(zhuǎn)型并不是在某個(gè)業(yè)務(wù)條線或者具體操作層面進(jìn)行調(diào)整那么簡(jiǎn)單,，而是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程,，需要通過(guò)全方位的戰(zhàn)略調(diào)整來(lái)實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。過(guò)去幾年來(lái),，民生銀行精心設(shè)計(jì),、周密規(guī)劃、大膽推進(jìn),，從管理模式,、風(fēng)險(xiǎn)偏好、客戶定位,、經(jīng)營(yíng)策略等方面進(jìn)行了全方位的戰(zhàn)略調(diào)整,，確保轉(zhuǎn)型路徑清晰，向著“特色銀行”和“效益銀行”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn),。

　　以管理模式為突破口

　　民生銀行把管理模式變革作為轉(zhuǎn)型的突破口,，在中國(guó)銀行業(yè)率先啟動(dòng)了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)和事業(yè)部制改革。

　　長(zhǎng)期以來(lái),，中國(guó)商業(yè)銀行的產(chǎn)品和服務(wù)高度同質(zhì)化,，各家銀行都通過(guò)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行客戶爭(zhēng)奪和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，銀行服務(wù)的專業(yè)化程度不高，不能滿足客戶專業(yè)化,、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)需求,。這種狀況的形成，源于中國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)的管理模式,。中國(guó)的銀行一直按照總—分—支行的塊狀體制來(lái)管理,，分行和支行“麻雀雖小，五臟俱全”,，什么業(yè)務(wù)都做,，什么業(yè)務(wù)都不精。民生銀行的轉(zhuǎn)型就是從打破這種傳統(tǒng)的管理模式開(kāi)始的,，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)專業(yè)化,、改變服務(wù)同質(zhì)化。

　　2006年初,，民生銀行啟動(dòng)了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)改革,，在半年的時(shí)間里，把246個(gè)支行的公司業(yè)務(wù)上收到分行的176個(gè)行業(yè)金融部,，支行不再?gòu)氖鹿窘鹑跇I(yè)務(wù),，初步形成了行業(yè)規(guī)劃、市場(chǎng)定位,、專業(yè)化團(tuán)隊(duì),、專業(yè)化營(yíng)銷和專業(yè)化評(píng)審。

　　在此基礎(chǔ)上,，2007年9月,，民生銀行全面啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革，把地產(chǎn),、能源,、交通和冶金等高風(fēng)險(xiǎn)的公司業(yè)務(wù)由支行—分行—總行“三級(jí)經(jīng)營(yíng)、三級(jí)管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部“一級(jí)經(jīng)營(yíng),、一級(jí)管理”的體制,，通過(guò)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)來(lái)提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力、專業(yè)化服務(wù)能力和綜合金融服務(wù)能力,。

　　2009年2月,，民生銀行開(kāi)始全面進(jìn)軍小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域，全國(guó)300多家支行都成為主要服務(wù)小微企業(yè)的窗口,。2010年之后,，隨著小微企業(yè)金融服務(wù)的深入推進(jìn),，管理模式的調(diào)整也開(kāi)始提上日程,。

　　針對(duì)廣大的小微企業(yè)群體所呈現(xiàn)出的不同行業(yè)特點(diǎn)和在某些地域逐步形成產(chǎn)業(yè)集群的地域特征，去年3月，筆者提出,，民生銀行要加快小微專業(yè)支行的建設(shè),，為行業(yè)和地域集中度較高的小微企業(yè)群體提供具有行業(yè)特征的專業(yè)化服務(wù)。今年,，民生銀行每家分行將拿出3家－5家支行進(jìn)行小微專業(yè)支行建設(shè)試點(diǎn),，在全國(guó)建設(shè)大約100家小微專業(yè)支行，這將是支行管理模式的又一次重大調(diào)整,。

　　管理模式的變革帶來(lái)了專業(yè)化服務(wù)能力的顯著提升,，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)的水平相應(yīng)得以提升，在此基礎(chǔ)上,，民生銀行逐步調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好,，率先進(jìn)入“中度風(fēng)險(xiǎn)”的客戶領(lǐng)域。

　　提升風(fēng)險(xiǎn)偏好

　　民生銀行調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好,，把主要貸款對(duì)象從傳統(tǒng)的“貸款安全港”客戶群體向“中度風(fēng)險(xiǎn)”客戶群體轉(zhuǎn)變,，變防范風(fēng)險(xiǎn)為管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　世紀(jì)之交,，巨額不良貸款成為中國(guó)銀行業(yè)的首要問(wèn)題,。“中國(guó)的銀行在技術(shù)上已經(jīng)破產(chǎn)”成為很多國(guó)外主流媒體報(bào)道的大標(biāo)題,。1999年末,，成立不到四年的民生銀行的不良貸款率也達(dá)到了7.92％，雖然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)有銀行,，但是也讓民生銀行處于生死存亡的邊緣,。當(dāng)時(shí)民生銀行感到，首先要保證貸款的安全,，然后才談得上發(fā)展,。

　　2002年，民生銀行在中國(guó)銀行業(yè)率先建立獨(dú)立授信評(píng)審體系,，通過(guò)授信評(píng)審的獨(dú)立化,、專業(yè)化運(yùn)作來(lái)防范不良貸款的產(chǎn)生。其中最重要的一條經(jīng)驗(yàn)就是實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)隔絕,，通過(guò)獨(dú)立授信評(píng)審把中度風(fēng)險(xiǎn)和高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)和項(xiàng)目排除在貸款對(duì)象之外,，僅向風(fēng)險(xiǎn)很小甚至基本沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的“貸款安全港”企業(yè)，主要是國(guó)有大型企業(yè)發(fā)放貸款,。

　　不到兩年的時(shí)間,，民生銀行的不良貸款率快速下降到1.5％以下，資產(chǎn)質(zhì)量率先達(dá)到國(guó)際先進(jìn)銀行的水平,。

　　但是,，隨著風(fēng)險(xiǎn)防范戰(zhàn)略在銀行業(yè)的推廣，各家銀行對(duì) “貸款安全港”企業(yè)的爭(zhēng)奪日益激烈，導(dǎo)致銀行基本喪失了貸款定價(jià)權(quán),，雖然貸款風(fēng)險(xiǎn)較低,，但是貸款收益也很低，并且這些“貸款安全港”企業(yè)對(duì)銀行體系的依賴程度最低,，一旦多層次金融市場(chǎng)體系發(fā)展了,，利率市場(chǎng)化了，這樣的“貸款安全港”企業(yè)將首先離開(kāi)銀行體系,，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)模式形成較大沖擊,。

　　面對(duì)這種趨勢(shì)，與管理模式的變革同步,，民生銀行逐步調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好,，貸款對(duì)象從傳統(tǒng)的“貸款安全港”企業(yè)逐步轉(zhuǎn)向“中度風(fēng)險(xiǎn)”企業(yè)。筆者提出,，要變防范風(fēng)險(xiǎn)為管理風(fēng)險(xiǎn),，通過(guò)有效的管理風(fēng)險(xiǎn)，能夠從“中度風(fēng)險(xiǎn)”企業(yè)群體中挑選出低風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)作為服務(wù)客戶,。

　　2008年初,，民生銀行正式成立地產(chǎn)、能源,、交通,、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，對(duì)于這些傳統(tǒng)上被認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)較高行業(yè)的公司業(yè)務(wù)實(shí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng),，依靠專業(yè)化運(yùn)作來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn),。2008年到現(xiàn)在，雖然上述行業(yè)都經(jīng)歷了過(guò)山車式的大起大落,，資產(chǎn)價(jià)格劇烈波動(dòng),，但是依靠事業(yè)部的專業(yè)化運(yùn)作，民生銀行的這些行業(yè)貸款的不良率始終很低,。截至2011年末,，四大行業(yè)貸款不良率分別是：1.72％、0.54％,、0.26％和0.20％,，通過(guò)有效的管理風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)上的較高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展,。

　　同時(shí),，民生銀行從2008年起逐步進(jìn)入中小企業(yè)和小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域。通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新,，民生銀行實(shí)現(xiàn)了對(duì)這些客戶群體的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)管理,。到2011年末,，民生銀行中小企業(yè)貸款余額1052億元，不良貸款率為0.69％,；小微企業(yè)貸款2325億元,，不良貸款率只有0.14％,。

　　經(jīng)過(guò)幾年的風(fēng)險(xiǎn)偏好調(diào)整,，民生銀行逐步建立起管理風(fēng)險(xiǎn)的文化，并率先進(jìn)入了其他銀行不愿進(jìn)入的“中度風(fēng)險(xiǎn)”領(lǐng)域,，通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理,，在保持較低不良率的同時(shí)，極大地提高了貸款定價(jià)能力,。2011年,，民生銀行的平均貸款利率為7.16％，凈息差達(dá)到3.14％,，均高居上市銀行前列,。

　　遷移客戶定位

　　與風(fēng)險(xiǎn)偏好的調(diào)整相適應(yīng)，民生銀行也調(diào)整了目標(biāo)客戶定位,，從大型國(guó)有企業(yè)向民營(yíng)企業(yè),、小微企業(yè)和零售高端客戶轉(zhuǎn)變。

　　2000年之后,，民生銀行把目標(biāo)客戶定位于關(guān)系國(guó)計(jì)民生的支柱性行業(yè)及其關(guān)鍵企業(yè),，主要是大型國(guó)有企業(yè)。幾年下來(lái),，民生銀行的主要客戶群體已經(jīng)是大型國(guó)有企業(yè),。在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，民生銀行維護(hù)客戶的成本越來(lái)越高,，收益越來(lái)越低,。

　　到2009年底，民生銀行把將近7200億元的公司貸款投向了6500多戶企業(yè),，其中,，4300億元左右的貸款投向了不到2300家大型國(guó)有企業(yè)和地方政府融資平臺(tái)等機(jī)構(gòu)。無(wú)論是從信用風(fēng)險(xiǎn)集中度還是從核心客戶的流失風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看,，這種客戶結(jié)構(gòu)都存在很大的隱患,。

　　2009年初，在公司業(yè)務(wù)事業(yè)部制改革初見(jiàn)成效之后,，經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)研和深入思考,，當(dāng)年下半年，民生銀行董事會(huì)確定了“做民營(yíng)企業(yè)的銀行,、小微企業(yè)的銀行,、高端客戶的銀行”的客戶定位,。

　　2010年和2011年，民生銀行進(jìn)行了大力度的客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整,，一方面把新增的貸款資源主要投向目標(biāo)客戶,，另一方面逐步調(diào)整原有的客戶結(jié)構(gòu)，退出一些不符合民生銀行客戶定位的原有客戶,。

　　隨后,，民生銀行的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化。2009年末,，民生銀行民營(yíng)企業(yè)貸款余額2888億元,，占對(duì)公貸款的比重43％；民營(yíng)企業(yè)貸款客戶4249戶,，貸款客戶數(shù)量占比65％,。到2011年末，民營(yíng)企業(yè)貸款余額達(dá)到4842億元,，占對(duì)公貸款的比重達(dá)到60％,；民營(yíng)企業(yè)貸款客戶數(shù)11353戶，貸款客戶數(shù)量占比達(dá)到84％,。2009年末,，民生銀行小微企業(yè)貸款余額448億元，貸款戶數(shù)3.2萬(wàn)戶,；到2011年末,，小微企業(yè)貸款余額達(dá)到2325億元，貸款戶數(shù)將近15萬(wàn)戶,，占全部貸款的比重從大約5％上升到大約19％,。民生銀行在兩年新增貸款3222億元的基礎(chǔ)上，民營(yíng)企業(yè)貸款和小微企業(yè)貸款合計(jì)新增3830億元,。

　　與大型國(guó)有企業(yè)相比,，民生銀行對(duì)于民營(yíng)企業(yè)客戶和小微企業(yè)客戶有著更高的貸款定價(jià)能力，這種客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整正是民生銀行貸款定價(jià)能力不斷提高的關(guān)鍵因素,。

　　但是,，民生銀行向小微企業(yè)提供金融服務(wù)時(shí)，并非利用其短期資金需求而一味提高貸款利率,。比如：如果小微企業(yè)是民生銀行的長(zhǎng)期客戶,，有著很好的信用記錄，貸款利率可在原有基礎(chǔ)上適度下??；如果小微企業(yè)客戶把結(jié)算賬戶開(kāi)設(shè)在民生銀行，每年的結(jié)算量達(dá)到一定規(guī)模,，貸款利率也可以在原來(lái)的基礎(chǔ)上適度下浮,。

　　民生銀行的服務(wù)策略是,，通過(guò)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)實(shí)現(xiàn)“與客戶共同成長(zhǎng)”。

　　2009年底,，民生銀行提出民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略的“5515”工程,，計(jì)劃用5年左右的時(shí)間，通過(guò)民生銀行的金融服務(wù),，支持5家民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng),，50家民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入亞洲500強(qiáng)，100家民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng),。根據(jù)這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,，民生銀行相繼與400多戶大型民營(yíng)企業(yè)和高成長(zhǎng)性民營(yíng)企業(yè)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,，為戰(zhàn)略民營(yíng)企業(yè)客戶提供“金融管家服務(wù)”,，并通過(guò)“上市直通車”等投資銀行服務(wù)幫助高成長(zhǎng)性民營(yíng)企業(yè)走向資本市場(chǎng)。

　　開(kāi)發(fā)特色行業(yè)

　　調(diào)整了風(fēng)險(xiǎn)偏好,、確定了目標(biāo)客戶之后,，主要為哪些行業(yè)的客戶提供服務(wù)、如何為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù),？在經(jīng)營(yíng)策略上,，民生銀行從主要開(kāi)發(fā)支柱性行業(yè)向重點(diǎn)開(kāi)發(fā)特色行業(yè)轉(zhuǎn)變；從“什么業(yè)務(wù)都做”的全能型服務(wù)向“有所為有所不為”的專業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變,。

　　以往,，民生銀行把關(guān)系國(guó)計(jì)民生的支柱性行業(yè)作為主要的服務(wù)行業(yè)，各分行都選擇當(dāng)?shù)氐闹еa(chǎn)業(yè)和行業(yè)中的大企業(yè)作為服務(wù)對(duì)象,。漸漸我們發(fā)現(xiàn),，當(dāng)?shù)氐闹е袠I(yè)不一定就是我們的目標(biāo)行業(yè)。進(jìn)行行業(yè)選擇時(shí),，還要充分考慮行業(yè)的主體企業(yè)特征,、金融需求特征、金融競(jìng)爭(zhēng)程度等等,，往往是金融機(jī)構(gòu)大量進(jìn)入支柱行業(yè)進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng),，很多前景廣闊的行業(yè)卻幾乎沒(méi)有金融機(jī)構(gòu)關(guān)注。

　　同時(shí),，隨著小微企業(yè)金融服務(wù)的不斷提升,，我們發(fā)現(xiàn)，很多以小微企業(yè)為主體的行業(yè),，規(guī)模并不算小,，但是金融資源供給嚴(yán)重不足。以水產(chǎn)行業(yè)為例,，僅是養(yǎng)殖和加工兩個(gè)環(huán)節(jié),，年產(chǎn)值就超過(guò)1萬(wàn)億元,，而銀行對(duì)該行業(yè)的滲透率還不到40％；服裝產(chǎn)業(yè)鏈的年產(chǎn)值在1.3萬(wàn)億元以上,，大量服裝生產(chǎn)企業(yè),、銷售商戶卻得不到金融支持。針對(duì)這種情形,，民生銀行決定進(jìn)軍特色行業(yè)金融服務(wù),。

　　2011年四季度，民生銀行分別在昆明,、青島和廈門(mén)聯(lián)合當(dāng)?shù)卣坝嘘P(guān)部門(mén)舉辦了翡翠,、漁業(yè)、茶業(yè)三個(gè)特色行業(yè)的金融論壇,，并制定了有針對(duì)性的信貸政策,，未來(lái)幾年將分別拿出幾百億元的信貸資金支持這些行業(yè)的發(fā)展。

　　2012年,，民生銀行把服裝,、物流、水產(chǎn),、茶葉,、石材等行業(yè)作為重點(diǎn)發(fā)力的特色行業(yè)，并根據(jù)這些行業(yè)主體企業(yè)是小微企業(yè)的特點(diǎn),，把特色行業(yè)金融服務(wù)與小微專業(yè)支行的建設(shè)結(jié)合起來(lái),，通過(guò)專業(yè)金融服務(wù)促進(jìn)這些行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合，提升整個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)集群的整體競(jìng)爭(zhēng)力,。這樣,，特色行業(yè)金融服務(wù)的發(fā)展就建立在行業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，既保證了業(yè)務(wù)的健康發(fā)展也促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的整合優(yōu)化,，具有持久的生命力,。

　　伴隨著事業(yè)部制改革的深入推進(jìn)和小微專業(yè)支行的全面建設(shè)，對(duì)于目標(biāo)客戶,，民生銀行從“什么業(yè)務(wù)都做”的全能型服務(wù)向“有所為有所不為”的專業(yè)化服務(wù)轉(zhuǎn)變,。

　　對(duì)于絕大部分客戶來(lái)說(shuō)，金融需求或者對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的需求很多,，但是很多金融產(chǎn)品和服務(wù)并不是銀行所擅長(zhǎng)提供的,；即使銀行自己提供了這些產(chǎn)品和服務(wù)，客戶滿意度也不高,。民生銀行管理模式的變革,，核心就是要解決客戶服務(wù)的專業(yè)化問(wèn)題，也就是通過(guò)專業(yè)化運(yùn)營(yíng),，為客戶提供自身最擅長(zhǎng)的,、最能夠滿足客戶生產(chǎn)/流通過(guò)程某個(gè)環(huán)節(jié)的金融需求的產(chǎn)品和服務(wù),，而不是所有服務(wù)都由自己大包大攬。

　　各公司業(yè)務(wù)事業(yè)部是民生銀行專業(yè)化金融產(chǎn)品和服務(wù)的主要提供者,。小微專業(yè)支行的建設(shè),，也是要為具有行業(yè)特征和地域特征的小微企業(yè)群體提供專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　需要指出的是,，民生銀行提供專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù),，并不代表民生銀行不考慮、不關(guān)心客戶的其他金融需求,。畢竟銀行在集中資源和精力為客戶提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí),，需鞏固與客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，滿足客戶全方位的金融需求,。為此,，2010年底,，民生銀行提出要為戰(zhàn)略民營(yíng)企業(yè)客戶提供“金融管家”服務(wù),，即提供囊括貸款,、理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問(wèn),、發(fā)債,、上市等全面金融服務(wù)，有些服務(wù)是民生銀行自己提供,，有些服務(wù)是通過(guò)與其他金融機(jī)構(gòu)的合作,，由民生銀行出面組織其他金融機(jī)構(gòu)提供。

　　當(dāng)前,，中國(guó)銀行業(yè)正步入一個(gè)轉(zhuǎn)型期,，民生銀行的轉(zhuǎn)型也是剛剛開(kāi)始，戰(zhàn)略調(diào)整也在進(jìn)行之中,。筆者認(rèn)為,，銀行轉(zhuǎn)型的路徑選擇和執(zhí)行力度將決定轉(zhuǎn)型成效的高低和轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在宏觀經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境處于巨變的時(shí)代,，轉(zhuǎn)型要起步早,、方向?qū)Α⒘Χ却?，這是確保銀行在轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

　　作者為中國(guó)民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)（發(fā)表于【財(cái)經(jīng)雜志】）