扁平化組織領(lǐng)導(dǎo),，有一套,！

速度快、決策精準(zhǔn)

美國(guó)研究數(shù)據(jù)顯示,，71%的經(jīng)理人認(rèn)為,，領(lǐng)導(dǎo)扁平化組織是他們現(xiàn)在最大的困擾，因?yàn)檫^(guò)去top-down的組織,，已經(jīng)越來(lái)越少見(jiàn),。領(lǐng)導(dǎo)扁平化組織時(shí),，經(jīng)理人做事情速度要「快」，決策夠精「準(zhǔn)」,，甚至不怕「狠」（真實(shí)）,，才跟得上組織的瞬息萬(wàn)變。

曾經(jīng)有管理學(xué)家以交響樂(lè)隊(duì)的例子,，來(lái)比喻甚麼是扁平化—幾百名音樂(lè)家一起和首席指揮家演奏,，至少需要三個(gè)管理層級(jí)，但在交響樂(lè)隊(duì)內(nèi),，卻只有一張譜,，就能統(tǒng)合大家的工作。扁平化組織的性質(zhì)也是如此,，只需要共同愿景的那張譜,，每個(gè)人都可以是專(zhuān)家，用最快的速度鏈接彼此,，而有高效產(chǎn)出,。

「統(tǒng)一指揮」是管理學(xué)上的一項(xiàng)重要原則，但是在大型組織及其它型態(tài)的組織當(dāng)中,，常為了便於管理,，采取象是矩陣式組織（注一）、混合型組織（注二）,、虛擬組織（注三）等彈性管理結(jié)構(gòu),，方便管理者管理，這些組織型態(tài)和扁平化組織一樣都有矯正top-down組織缺點(diǎn)的功能,。但在扁平化組織當(dāng)中,，組織目標(biāo)更加多元化，是更為開(kāi)放的系統(tǒng),，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有不同的領(lǐng)導(dǎo)技能,。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者的角色必須更為靈活,，不能像以往僅在指揮中心坐鎮(zhèn),。

舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)前奇異公司執(zhí)行長(zhǎng)杰克．威爾許（Jack Welch）接掌奇異後,，經(jīng)常四處到基層走動(dòng),，充滿(mǎn)小公司的精神。如此忙碌,，其實(shí)都是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的他深信,，龐大的奇異公司，應(yīng)該改造成有「大公司的資源,，也有小公司速度」,。

改革過(guò)程中,，他徹底將奇異從8個(gè)管理層次，減少到3個(gè)管理層次,；薪酬體系上,，也從29個(gè)級(jí)別，調(diào)整到5個(gè)線(xiàn)條級(jí)別,，大刀闊斧縮減官僚體制,，是因?yàn)樗吹睫D(zhuǎn)型之后，組織可以更接近客戶(hù),，決策更精準(zhǔn),。

扁平組織領(lǐng)導(dǎo)者和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者有絕大的不同，尤其是在工作速度,、授權(quán)范圍及決策的精準(zhǔn)度上,，都得跟上步調(diào)，否則無(wú)法在變化快速的扁平化組織中生存,。

扁平化組織的由來(lái)

在討論扁平化組織領(lǐng)導(dǎo)前,，必須先了解甚麼是扁平化組織，以及扁平化管理,。

扁平化組織的產(chǎn)生,，可以追溯到90年代美國(guó)管理學(xué)家麥克爾．哈默（Michael Hammer）和詹姆斯．錢(qián)皮（James A. Champy）提出的流程管理思想（BPR, Business Process Reengineering）。流程再造的主要模式是：以業(yè)務(wù)作業(yè)流程為中心,、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu),、創(chuàng)建「橫寬縱短」的扁平化柔性管理體系。這個(gè)流程再造的概念,，可以說(shuō)是扁平化組織的濫觴,。

扁平化組織的另一個(gè)來(lái)源，則是「學(xué)習(xí)型組織」,，這樣的組織從最上面的決策層,，一直到最下面的操作層，中間的管理層次很少,，而且決策層向下移動(dòng),，下層單位有很充分的自主權(quán)力,，并且對(duì)產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé),，管理者也和員工、市場(chǎng)和客戶(hù)更為接近,。

全球化,，加上網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，訊息傳輸速度快速,，使得知識(shí)大量流動(dòng),，市場(chǎng)變化非?？焖?，因此企業(yè)必須要做出快速反應(yīng)，迅速?zèng)Q策以保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,。原有的中間管理層，在這樣的過(guò)程中,，逐漸被淘汰,，管理者因而更能直接補(bǔ)捉到市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，基層員工也比較容易知道管理決策層的想法（見(jiàn)表一）,。

傳統(tǒng)的金字塔型組織，在溝通成本,、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上花費(fèi)較大,，部門(mén)分工無(wú)法形成整體最優(yōu)的效益，也無(wú)法對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng),。扁平化組織思維打破了經(jīng)典管理理論中「管理幅度」（Span Of Control）的理論基礎(chǔ)（見(jiàn)表二）,，。

原先管理幅度中所在意的中間管理層，完全變成多余,，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不是決定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，而是如何增加組織的靈活性和適應(yīng)性,。

組織扁平化與決策效率研究

成功的關(guān)鍵要素

同是組織扁平化,，一些企業(yè)獲得的管理效果甚至還不如以前，關(guān)鍵原因在哪呢,？

    (一)管理

組織扁平化是一個(gè)趨勢(shì),。外部的競(jìng)爭(zhēng),，和英特爾時(shí)代帶來(lái)的溝通方便,，讓一個(gè)公司的組織不扁平化都難,。但組織扁平化只是形式,，管理才是內(nèi)核。

組織有時(shí)候會(huì)自動(dòng)把信息過(guò)濾掉,，從一線(xiàn)傳到領(lǐng)導(dǎo)者那里時(shí)很多信息一定被過(guò)濾掉了,。很多公司存在這樣的現(xiàn)象：某部門(mén)先接到一個(gè)通知,，說(shuō)總裁什么時(shí)候會(huì)來(lái)視察，請(qǐng)各位把桌上收拾干凈,，每個(gè)人要穿整齊一點(diǎn)，看到總裁要問(wèn)好,。這樣一來(lái),，總裁視察時(shí)了解到的東西就會(huì)打折扣,，甚至?xí)邮盏藉e(cuò)誤的信息,。所以經(jīng)營(yíng)者必須自己有一套方法去感受更多的信息。

主動(dòng)式管理跟視察是不一樣的,?；萜談?chuàng)造了“走動(dòng)管理”,，領(lǐng)導(dǎo)者在一個(gè)組織里面到處去走,，感受組織的氣氛并去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后回來(lái)用行動(dòng)去推動(dòng)組織調(diào)整和完善。我們董事長(zhǎng)不喜歡聽(tīng)簡(jiǎn)報(bào),，在總公司呆太久了就要出去走一走,，到每個(gè)辦事處去感受組織的氣氛，到市場(chǎng)前線(xiàn)去感受客戶(hù)的信息反映,，然后回來(lái)會(huì)推出一系列的改變,。

(二)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)文化

其實(shí)，經(jīng)營(yíng)者本身還有經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)造出來(lái)的文化,，是決定這家公司生存的根本,，組織是什么樣的只是其次。

經(jīng)營(yíng)好壞跟組織有密切關(guān)系,。組織中的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠提出愿景,，要敢變革；不對(duì)就要變,，還要不斷提出一些創(chuàng)新的做法,。事實(shí)上，有創(chuàng)新能力的人才能領(lǐng)導(dǎo)變革,，要不然他感受不出來(lái)外邊的變化,。

上世紀(jì)90年代時(shí)，惠普的創(chuàng)始人David Packard來(lái)中國(guó)來(lái)訪(fǎng)問(wèn),，除了拜會(huì)中國(guó)的重要官員以外,，一定要跟員工座談。座談時(shí)是圍著圈子喝咖啡,，沒(méi)有設(shè)定題目,，都可以談。有一個(gè)員工舉手說(shuō),，中國(guó)惠普員工流動(dòng)率很高,，很多人都被挖到別的公司去了。這個(gè)員工的意思就是說(shuō)中國(guó)惠普的薪水太低了,，很多人都走了,。但David Packard講，每個(gè)員工離開(kāi)公司都有他自己的理由,，沒(méi)有一家公司能做到?jīng)]有員工離開(kāi),；只要所有離開(kāi)公司的員工對(duì)公司沒(méi)有抱怨，反而會(huì)懷念公司,，這就說(shuō)明這個(gè)公司做得很好,！

作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，要讓員工覺(jué)得他在這個(gè)公司的時(shí)候,，公司的確創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái),，讓他在這里面找到用武之地并作出自己的貢獻(xiàn),，還可以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。能做到這一點(diǎn),，領(lǐng)導(dǎo)者就成功了,，員工很多都會(huì)感激、懷念這個(gè)公司,。

(三)溝通平臺(tái)

溝通很重要,。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給溝通帶來(lái)方便。研華(科技集團(tuán))有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)溝通平臺(tái),，每天可以?xún)纱翁幚砉救虻碾娻],；全球的銷(xiāo)售情況匯總到總公司后，進(jìn)入這個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)就可以查看到每個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售數(shù)量,，甚至可以看到每一個(gè)銷(xiāo)售人員貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額,，或者某位客戶(hù)帶來(lái)的銷(xiāo)量,，各銷(xiāo)售公司都不需要做報(bào)表了,。企業(yè)里離員工最近的就是管理層，管理層怎么通過(guò)Web2.0跟遠(yuǎn)端的員工進(jìn)行互動(dòng),、溝通,，這正是研華現(xiàn)在在學(xué)習(xí)的事情。

企業(yè)需要提供一個(gè)公開(kāi)的資訊平臺(tái),，信息保持透明,，一方面這樣能夠讓員工掌握最及時(shí)的資訊，為員工提供信息參考,；一方面讓員工知道怎么做才是對(duì)的,，培養(yǎng)員工的決策能力。

讓員工變得主動(dòng)和積極

過(guò)去員工習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)號(hào)施令,，現(xiàn)在企業(yè)實(shí)施組織扁平化,，要求員工變得主動(dòng)、積極,，那么需要怎樣來(lái)調(diào)整,？

(一)激勵(lì)員工

現(xiàn)在看起來(lái)，最好的獎(jiǎng)勵(lì)不是金錢(qián),，而是讓員工在工作上得到滿(mǎn)足,，讓員工覺(jué)得在這個(gè)組織里很重要，做的事情對(duì)公司是有意義的,，能夠貢獻(xiàn)自己的力量,。這個(gè)影響比錢(qián)重要，當(dāng)然錢(qián)也很重要,，但精神激勵(lì)是長(zhǎng)久并且能夠自動(dòng)式的,。

激勵(lì)的政策就是創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境：讓每一個(gè)人才可以充分發(fā)揮自己的能力,，并且領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他。員工的創(chuàng)新或者是他的努力,，領(lǐng)導(dǎo)者看到時(shí),，對(duì)他的激勵(lì)很重要。關(guān)心部門(mén)或部下做了什么好的事情,，給予獎(jiǎng)勵(lì),，這是主管應(yīng)該做的事情。

(二)習(xí)慣和文化培養(yǎng)

一個(gè)經(jīng)營(yíng)者將組織命令傳達(dá)給所有員工是很容易的事,，但每個(gè)員工接到命令后是否都愿意這樣做,，是很見(jiàn)經(jīng)營(yíng)者功夫的問(wèn)題。有的公司其企業(yè)文化里面有積極主動(dòng)的成份,，公司的管理方法就是鼓勵(lì)員工去做事,，讓每個(gè)員工自動(dòng)參與，員工可以嘗試,；這樣,，員工接到組織命令后自己會(huì)去想應(yīng)該怎么做。如果公司沒(méi)有建立這種文化,，即使上面的命令文件發(fā)下來(lái),，恐怕員工也不會(huì)有什么動(dòng)作。所以,，讓員工變得主動(dòng)和積極的關(guān)鍵在企業(yè)文化,。

組織扁平化應(yīng)該有助于企業(yè)文化的發(fā)展。一個(gè)主管以前管9個(gè)員工,，每個(gè)員工分到主管1/9的時(shí)間,；現(xiàn)在主管管20個(gè)員工，每個(gè)員工分到主管1/20的時(shí)間,，現(xiàn)在信息傳達(dá)相對(duì)比較快,，如果主管要保證管理20個(gè)員工這項(xiàng)工作的效率，就需要這20個(gè)員工每一個(gè)都主動(dòng),，否則組織扁平化的程度是很低的,。所以要在組織中養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，每個(gè)員工不是在等待事情,，而是在主動(dòng)處理問(wèn)題,。

一般公司習(xí)慣畫(huà)組織結(jié)構(gòu)圖，標(biāo)出具體的部門(mén)和崗位,，然后把每個(gè)人對(duì)號(hào)入座,，人放在里面就釘在里面了。像軍隊(duì)一樣,，班,、排,、連、營(yíng),、團(tuán),、師、軍的組織體系很?chē)?yán)密,，不可以越級(jí)報(bào)告,；每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求要有絕對(duì)的權(quán)利，作戰(zhàn)時(shí)候要有執(zhí)行力,，因?yàn)檐娙耸且蠎?zhàn)場(chǎng)見(jiàn)生死的,，不這樣不行。但企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是去做事情,，不是見(jiàn)生死,，不必要畫(huà)一個(gè)大框架把人釘里面。尤其現(xiàn)在企業(yè)外部的環(huán)境變化快,，企業(yè)有時(shí)會(huì)按某個(gè)項(xiàng)目的需要臨時(shí)組成任務(wù)編組,，參與的員工有的可能會(huì)身兼多職，任務(wù)完成后又回到原來(lái)的崗位上,。

(三)管到第三層,，考察人才

我認(rèn)為管理是要往下管三層(從管理者自己算起),，而不是一層兩層,。往下管到第三層并不是直接發(fā)號(hào)司令，而是去了解第三層的人在做什么,，一方面是考察第二層的管理者,，訓(xùn)練他們管理好部下，一方面也是盡量了解組織情況,，發(fā)現(xiàn)人才,，看哪些人的能力已經(jīng)被百分之百激發(fā)出來(lái)，哪些人的能力還沒(méi)被激發(fā),。

管理者要想辦法激發(fā)每一個(gè)人的潛力,。研華每次辦公司內(nèi)部晚會(huì)，都要找新員工來(lái)當(dāng)主持人,，從中會(huì)看到這個(gè)新員工有沒(méi)有潛力,，但剛進(jìn)來(lái)的員工會(huì)給予一定的時(shí)間適應(yīng)。如果新進(jìn)來(lái)的員工能力沒(méi)有達(dá)到公司的要求,，或者他的態(tài)度與價(jià)值觀(guān)與公司不同,，組織里發(fā)現(xiàn)了就要提醒這個(gè)新員工，尤其是部門(mén)主管要特別關(guān)注,。如果不把這樣的員工找出來(lái),，這個(gè)組織就要慢慢衰退,。

決策與放權(quán)

組織扁平化之后，管理層級(jí)減少,，隨之而來(lái)的是管理幅度增大和管理難度的增加,，這個(gè)時(shí)候，如何把握放權(quán)的“度”和保證下屬們能用好這個(gè)“權(quán)”,？

(一)把權(quán)力放到第一線(xiàn)

決策的品質(zhì)和職務(wù)的高低成反比,，跟掌握的資訊、思考的時(shí)間成正比,，所以員工要敢做決定,。這其中有個(gè)授權(quán)的問(wèn)題。完全不給員工權(quán)力是不可能的,。經(jīng)營(yíng)者希望員工對(duì)公司大的方向很清楚,，中間有障礙自己要想辦法去繞，經(jīng)營(yíng)者只希望看到最后結(jié)果,。所以授權(quán)機(jī)制對(duì)員工而言,，在第一線(xiàn)的員工最應(yīng)該清楚事情怎么做，應(yīng)該把權(quán)力放到第一線(xiàn),。這有兩點(diǎn)因素要考慮：

第一種是,，一般組織里面讓第一線(xiàn)的員工做決定，但第一線(xiàn)的員工往往不敢做決定,，因?yàn)樽龀鰶Q定就要承擔(dān)責(zé)任,，所以責(zé)任就會(huì)往上推，推到必須要做出決定的人來(lái)做決定,。結(jié)果,，往往失掉了決策的黃金時(shí)間，延誤了商機(jī),。

第二種是,，越是高層領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間越寶貴，雖然他們有很多經(jīng)驗(yàn),，可是往往做決策的時(shí)間越短,，因?yàn)樗麄儧](méi)有太多的時(shí)間去思考。領(lǐng)導(dǎo)者用幾秒鐘去思考然后做決定,，那他做決定錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)要大,；如果是基層員工做決定，可能他需要一些時(shí)間去思考,，但他熟悉一線(xiàn)的情況,，出現(xiàn)錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)反而要小。員工不要相信主管是萬(wàn)能的,，老板也不一定是萬(wàn)能的,?！　?/SPAN>

(一)參與和溝通

其實(shí)授權(quán)其實(shí)不難，讓員工敢做決定才難,，甚至領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵(lì)員工敢做決定,。組織里面要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)允許犯錯(cuò)的氛圍，不要讓員工不敢做決定,，但不能讓員工故意犯錯(cuò),、重復(fù)犯錯(cuò)。

我覺(jué)得決策能力培養(yǎng)跟經(jīng)營(yíng)者有關(guān),。東方的管理者是相對(duì)獨(dú)裁式的管理,，西方的管理者是相對(duì)民主式的。獨(dú)裁式的決定效率相對(duì)高,，但是慢慢地員工就不會(huì)思考了,，每次做決定就要看老板。西方的管理者不是這樣的,，討論以后再做決定不見(jiàn)得能找到最好的決定,，可能最終決定和決策者的想法一樣，但是在這個(gè)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生什么效果,？第一個(gè)效果就是員工參與決策討論,，他會(huì)感覺(jué)企業(yè)老板把他看得很重要；第二個(gè)效果是員工在參與決策的過(guò)程中可以學(xué)習(xí)決策,，他會(huì)看老板怎么做決策,，領(lǐng)會(huì)老板的思考邏輯，還會(huì)對(duì)照其他員工的想法,。這樣就形成了良性的循環(huán),，這個(gè)組織就會(huì)成長(zhǎng)。

在做決策的時(shí)候,，決策的品質(zhì)、被接受的程度,、公布的時(shí)間這些因素都要充分考慮,，如果這個(gè)決策非常重要的話(huà)，就不要用讓員工參與討論的方式,?？墒怯械臎Q策被員工接受是很重要的，因?yàn)閱T工不了解公司為什么要做這樣的決策,，他就沒(méi)辦法接受,，執(zhí)行出來(lái)效果就會(huì)打折扣。很多公司沒(méi)有考慮到一個(gè)決策出來(lái)以后怎么樣讓員工接受,，如果員工不接受,，這個(gè)決策就是無(wú)效的,，根本不會(huì)執(zhí)行。所以這個(gè)很重要的時(shí)候,，管理者要與團(tuán)隊(duì)不厭其煩地反復(fù)溝通,，面對(duì)面溝通和交叉溝通，讓團(tuán)隊(duì)成員盡量了解決策目的,。

　　總的來(lái)說(shuō),，員工的決策能力是需要培養(yǎng)的，培養(yǎng)不是在課堂里面上課,，就是要提供很多面對(duì)面的溝通或者是參與的機(jī)會(huì),。這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視的事情。