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今天分享的書(shū)籍是《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》

本書(shū)作者詹-卡爾森,，瑞典斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院企業(yè)管理碩士,，32歲擔(dān)任瑞典最大的旅行社平安旅行社的 CEO, 36歲擔(dān)任瑞典著名航空公司靈恩航空公司CEO，先后幫助這兩家企業(yè)由瀕臨破產(chǎn)轉(zhuǎn)為高額盈利,。

38歲擔(dān)任巨額虧損的北歐航空公司的CEO,，—年內(nèi)使北歐航空公司成為全球利潤(rùn)最高的航空公司之一。46歲出版《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》,，使MOT理念風(fēng)靡全球管理界和企業(yè)界,。

“關(guān)鍵時(shí)刻”是一系列簡(jiǎn)單又非常實(shí)用的抓住客戶(hù)、贏得利潤(rùn)的方法,，“關(guān)鍵時(shí)刻”理念包括：1 000萬(wàn)名乘客×5名員工×15秒鐘=5 000萬(wàn)次“關(guān)鍵時(shí)刻”,；一線(xiàn)員工應(yīng)擁有最大的權(quán)力；要?jiǎng)?chuàng)造一種好的環(huán)境,，使員工不僅樂(lè)于接受職責(zé),，而且樂(lè)于執(zhí)行；管理者既是傾聽(tīng)者,，也是溝通者與教育者,；創(chuàng)造出更堅(jiān)強(qiáng)、更富有彈性的組織,；該冒險(xiǎn)時(shí)都必須勇敢一跳,；領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布的信息必須簡(jiǎn)單明確；保持績(jī)效評(píng)估和顧客需要的一致性,；對(duì)工作的自豪感才是員工最高的回報(bào),，等等。

什么是“關(guān)鍵時(shí)刻”,？比如,，你去一家店購(gòu)買(mǎi)物品，這家店的店員態(tài)度非常不好,，你覺(jué)得這次購(gòu)物體驗(yàn)太糟糕了,，所以你決定以后再也不去了；反之,，你去了另外一家店,，但是這家店的服務(wù)員細(xì)心周到，解決了你的問(wèn)題,，你覺(jué)得讓你產(chǎn)生了心流體驗(yàn),，所以以后你就在這家店消費(fèi)了,，變成了他們的忠實(shí)消費(fèi)者。

這種讓你變成忠實(shí)消費(fèi)者,，產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望的時(shí)候就是“關(guān)鍵時(shí)刻”,。所以，作者在書(shū)中給了我們一個(gè)定義,。

1,、定義

“關(guān)鍵時(shí)刻”的定義到底是什么呢？它的定義是：“任何時(shí)候,，當(dāng)一個(gè)顧客和一項(xiàng)商業(yè)的任何一個(gè)層面發(fā)生聯(lián)系,，無(wú)論多么微小，都是一個(gè)形成印象的機(jī)會(huì),，而每一次形成印象的機(jī)會(huì)叫關(guān)鍵時(shí)刻,。”對(duì)于不同的行業(yè)而言,，形成印象的機(jī)會(huì)所花的時(shí)間,、長(zhǎng)度是不一樣的。

作者說(shuō),，一線(xiàn)員工,，才是眾多15秒關(guān)鍵時(shí)刻中的“關(guān)鍵人物”。要真正做到以顧客為導(dǎo)向,，公司必須徹底改變一線(xiàn)員工的角色,。

2、不同行業(yè)的關(guān)鍵時(shí)刻

比如,，對(duì)于航空業(yè)或是旅行服務(wù)業(yè),，作者總結(jié)的是15秒形成一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。就是當(dāng)一個(gè)顧客和一個(gè)服務(wù)人員發(fā)生聯(lián)系的時(shí)刻,，比如當(dāng)顧客在辦登機(jī)牌的時(shí)候,，或者當(dāng)顧客在聽(tīng)對(duì)方推薦旅行產(chǎn)品的時(shí)候，15秒鐘就會(huì)對(duì)你形成一個(gè)印象,，然后有一個(gè)判斷、決策,，以后還要不要在你這兒繼續(xù)購(gòu)物,。

作者對(duì)于關(guān)鍵時(shí)刻的理解是：只有對(duì)服務(wù)滿(mǎn)意的顧客才是公司唯一有價(jià)值的資產(chǎn)，公司不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合,，更重要的還在于乘客與直接服務(wù)的“一線(xiàn)員工”之間有著怎樣的接觸,。“

比如,，北歐航空公司有1000萬(wàn)名乘客,，這1 000萬(wàn)名乘客每人每年都對(duì)航空公司“產(chǎn)生”了5次印象，全年總計(jì)5 000萬(wàn)次，每次時(shí)長(zhǎng)15秒鐘,。而這5 000萬(wàn)次關(guān)鍵時(shí)刻就決定了公司未來(lái)的成敗,。因此，我們必須利用這5000萬(wàn)次的關(guān)鍵時(shí)刻來(lái)向乘客證明,，搭乘我們的班機(jī)是最明智的選擇,。”

每一個(gè)行業(yè)的從業(yè)者都可以去定義自己公司,、自己所從事業(yè)務(wù)的關(guān)鍵時(shí)刻是在哪里,，客戶(hù)和公司服務(wù)的提供者的接觸點(diǎn)在哪里，客戶(hù)在什么樣的情況下會(huì)跟誰(shuí)進(jìn)行什么樣的接觸,，然后再來(lái)想怎么樣抓住每一次接觸,，抓住每一次關(guān)鍵時(shí)刻，讓企業(yè)獲得增長(zhǎng),。

卡爾森在書(shū)中為我們介紹了關(guān)鍵時(shí)刻的十大原則,，如果你要想把一個(gè)企業(yè)改造成以顧客為導(dǎo)向的、有能力抓住每一次關(guān)鍵時(shí)刻的企業(yè),，那么你應(yīng)該在十個(gè)方面做出改變,、做出調(diào)整。由于篇幅問(wèn)題,，我簡(jiǎn)單為大家介紹一下其中5個(gè),。

1、做一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

什么叫職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者呢,？卡爾森對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的定義,，就是創(chuàng)造條件使工作得以推進(jìn)的人。一個(gè)人之所以被任命成為領(lǐng)導(dǎo),，不是因?yàn)樗麩o(wú)所不能,，也不是因?yàn)樗軌蜃鏊械臎Q策，而是因?yàn)樗軌蚣娙酥L(zhǎng),，同時(shí)他又能創(chuàng)造一個(gè)好的工作環(huán)境,，能夠讓他的員工得到充足的授權(quán)和能力的培養(yǎng)去完成每一件工作。

比如,，作者經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到某些主管會(huì)抱怨：“我已經(jīng)4年沒(méi)有休過(guò)假了,！”作者說(shuō)這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者只是把自己當(dāng)成了決策機(jī)器，員工替他搜集好原始信息,，并提出幾個(gè)解決方案,，他只需選擇一個(gè)即可。既然只有他一個(gè)人知道公司的政策方向,，那么重大決策就非他不可了,。其他人根本不可能參與進(jìn)來(lái),。

表面看來(lái)，高管似乎承擔(dān)了全部責(zé)任,。但不幸的是,，這種做法根本是錯(cuò)誤的。事實(shí)上,，他并沒(méi)有為所有重大事件制定決策,，而只是對(duì)自己視線(xiàn)范圍內(nèi)的問(wèn)題做了決定。

而且所有的決策都要你來(lái)做,，你又不能耽誤任何一個(gè)關(guān)鍵決策,，最后的結(jié)論一定是你自己累“死”。今天的領(lǐng)導(dǎo)者所處的時(shí)代,，在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中,，金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不可能，也做不到全盤(pán)操控每一個(gè)細(xì)節(jié),，一線(xiàn)的員工必須要有決策權(quán),，而且必須要有決策能力，所以這個(gè)是作為當(dāng)代的一個(gè)職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的一項(xiàng)技能,。

而且作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,，如果想要把這個(gè)企業(yè)改造成為以客戶(hù)為導(dǎo)向的，你就不能所有的事情都自己做決策,。比如一場(chǎng)足球賽,，前鋒帶著球到門(mén)口了，突然停下來(lái)跑到場(chǎng)邊問(wèn)教練說(shuō)：“教練,我射左邊還是射右邊,，我打高一點(diǎn)的還是打個(gè)貼地球,？”這樣的話(huà)，黃花菜都涼了,。

同樣的道理,，對(duì)于航空公司而言，關(guān)鍵時(shí)刻的時(shí)長(zhǎng)只有15秒,。15秒的時(shí)間,，一線(xiàn)員工也沒(méi)有可能向上級(jí)匯報(bào)說(shuō)明現(xiàn)在的情況，然后再等上級(jí)告訴自己怎么做,，然后再去跟客戶(hù)溝通說(shuō)這件事我們可以怎樣來(lái)幫你,。因?yàn)槿绻@樣的話(huà)，根本來(lái)不及,。

2、建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)

組織要怎么樣進(jìn)行調(diào)整呢,？卡爾森給出的建議叫組織的扁平化,。這一點(diǎn)就要求所有以客戶(hù)為導(dǎo)向的公司,，在組織上面必須要有適應(yīng)變化的能力，在面對(duì)客戶(hù)的特殊要求時(shí),，一線(xiàn)的員工要可以做出正確的工作決策,。

“管理”現(xiàn)在已經(jīng)由高層管理者的專(zhuān)利轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行層面的責(zé)任。每個(gè)人都是“自己所面對(duì)的特殊情況”的管理者,。而且在建立扁平化的組織的過(guò)程中,，工作仍然要自上而下進(jìn)行展開(kāi)，比如高層管理者提出公司目標(biāo),，中層管理者負(fù)責(zé)將這個(gè)大目標(biāo)分解為若干小目標(biāo),，交由一線(xiàn)員工完成。這樣,，中層管理者的角色就順利地由管理者演變?yōu)橹С终摺?/span>

反過(guò)來(lái),，如果高層領(lǐng)導(dǎo)直接向一線(xiàn)員工授權(quán)，一線(xiàn)員工因?yàn)橛辛耸跈?quán),，所以就有更大的權(quán)限,，就會(huì)越過(guò)中層經(jīng)理直接向高層主管尋求幫助。這樣一來(lái),，中間的中層經(jīng)理就很難辦,，因?yàn)樵谠瓉?lái)的架構(gòu)上面，中層領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣了對(duì)一線(xiàn)員工呼來(lái)喝去,，他很難適應(yīng)當(dāng)一個(gè)支持者的角色,，而且上下都繞過(guò)他的話(huà)，他的這個(gè)角色就會(huì)變得可有可無(wú),。

也許有人會(huì)說(shuō),，既然要扁平化，那干脆把中層都去掉得了,，就只留上面的高層決策者和基層的一堆一線(xiàn)員工,。如果這樣的話(huà)，管理就會(huì)變得很混亂,，而且高層管理者的時(shí)間會(huì)被大量的瑣碎事情占用,。

所以正確的做法是建立扁平化組織的同時(shí)，也要保證工作自上而下的過(guò)程,，確保公司的管理層提出公司的總體目標(biāo)之后,，中層人員要把這個(gè)大目標(biāo)分解成若干的小目標(biāo)傳達(dá)給一線(xiàn)員工。但是,，中層人員不是去要求一線(xiàn)員工按照他的方式去完成,，而是要支持一線(xiàn)員工按照自己的決策和方式去完成任務(wù)，并且他要為一線(xiàn)員工創(chuàng)造完成任務(wù)的條件,。

做到了這一點(diǎn),，那么高層決策者,、中層管理者和基層的一線(xiàn)員工，才能夠在扁平化的組織當(dāng)中各司其職,，能夠把這件事做好,。

3、該冒險(xiǎn)的時(shí)候必須勇敢一跳

這一點(diǎn)很關(guān)鍵,，但是很多企業(yè)卻做不到,， 作者說(shuō)，無(wú)論是個(gè)人還是公司,，該冒險(xiǎn)的時(shí)候都必須要勇敢一跳,。也就是，我們要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),。我們也都知道該冒險(xiǎn)的時(shí)候一定要冒險(xiǎn),，但是很難做到，為什么呢,？有幾種可能性,。

第一，認(rèn)為定的目標(biāo)太高了,，達(dá)不到,。

比如，卡爾森在平安旅行社的時(shí)候,，打聽(tīng)到他們主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，在帶旅客出去玩的時(shí)候，通過(guò)在旅行途中賣(mài)帽子,、圍巾之類(lèi)紀(jì)念品的方式,，從每個(gè)旅客身上能掙20美元?？柹豢醋约汗緩拿總€(gè)旅客身上才掙2美元,，就有點(diǎn)急，他就找手下的員工,，說(shuō)這樣不行,，咱也得掙錢(qián)，咱也得照著20美元的這個(gè)目標(biāo)走,，你們只要能把業(yè)績(jī)提升,，干什么都行。

因?yàn)榭柹X(jué)得人家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做到,，所以咱也應(yīng)該能做到,。然后他手下的一幫人就開(kāi)始想很多辦法，什么有獎(jiǎng)銷(xiāo)售、抽獎(jiǎng),、返利等,，各種各樣的工作全都做了,，最后發(fā)現(xiàn)每一單的利潤(rùn)確實(shí)有提升,，從原來(lái)的2美元提升到了8美元，但就再也上不去了,。

卡爾森琢磨了一下,，為什么我們不行呢？于是他帶著人跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去問(wèn),，問(wèn)人家怎么做到從每個(gè)旅客那兒掙20美元的,。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說(shuō)那20美元不是利潤(rùn)，而是收入,，自己的利潤(rùn)實(shí)際上連2美元都不到,。

所以，我們可以看出,，有的時(shí)候不管行不行都需要試一試,，試了以后可能沒(méi)有成功，但是不去試永遠(yuǎn)無(wú)法成功,。而且當(dāng)你試過(guò)以后可能自己的潛力會(huì)更大,。所以，你以為的那個(gè)達(dá)不到的目標(biāo),，其實(shí)是經(jīng)過(guò)努力可能遠(yuǎn)超過(guò)你原本設(shè)想的那個(gè)結(jié)果的,。

第二，大部分的員工都習(xí)慣了照章辦事,，不習(xí)慣去做領(lǐng)導(dǎo)不喜歡或者不知道領(lǐng)導(dǎo)喜不喜歡的事,，就想：“我不如就等著，領(lǐng)導(dǎo)命令我了,，讓我干什么我就干什么,。”久而久之養(yǎng)成習(xí)慣了,，就不去做那些冒險(xiǎn)的事了,。

第三，沒(méi)有安全感,。有些人可能也想做一些新的嘗試,，但是怕做不成功會(huì)被罰，所以在這種情況下就選擇不做了,。

那么在卡爾森眼中,，要想讓員工敢于冒險(xiǎn)，正確的做法應(yīng)該是怎么樣的,？就是你既然要給一線(xiàn)員工賦權(quán),，你就要給他決策的權(quán)限,，你希望他直接跟消費(fèi)者對(duì)接的時(shí)候有抓住關(guān)鍵時(shí)刻的能力，你就必須要允許他犯錯(cuò),，同時(shí)他也要有犯錯(cuò)的權(quán)利,。

關(guān)鍵在于，他哪怕犯了錯(cuò),，或者做一件事情的結(jié)果沒(méi)那么好,，你在判斷的時(shí)候，也是看他在做這件事的時(shí)候是出于對(duì)公司整體戰(zhàn)略的好意,，想要幫助公司整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),，還是沒(méi)有這樣的目標(biāo)，想到什么做什么,，按照自己的喜好去做事,。如果是前者，他就不應(yīng)該被處罰,，如果是后者,，那就應(yīng)該做調(diào)整。

4,、 領(lǐng)導(dǎo)要注重溝通

一個(gè)以客戶(hù)為導(dǎo)向,，并且授權(quán)給員工的企業(yè)里頭，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把更多的時(shí)間花在溝通上面,。因?yàn)闇贤軌蛱嵘龍?zhí)行力與利潤(rùn)率,。作者說(shuō)，在一個(gè)以顧客為導(dǎo)向,、分權(quán)的公司里,，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把更多的時(shí)間花在傾聽(tīng)上。

他與員工溝通,，確保他們朝著共同的目標(biāo)努力,；他也和顧客溝通，使他們隨時(shí)了解公司的新舉措,。要知道,，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布的信息應(yīng)該是越簡(jiǎn)單、越明確,，越容易讓人理解,。

比如，北歐航空的做法是用一個(gè)紅色封皮的小冊(cè)子,，他們就叫“小紅本”,，用這個(gè)“小紅本”來(lái)解釋公司的整體戰(zhàn)略和愿景。每一頁(yè)都很簡(jiǎn)單，就是幾個(gè)大大的字,，然后有一些卡通形象的飛機(jī),，幫助大家去理解里面到底說(shuō)的是什么。

除了這些有形的溝通,，還有一類(lèi)無(wú)形的溝通,，就是指領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行。在一個(gè)企業(yè)里面,，領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行是會(huì)被隨時(shí)關(guān)注的,，甚至?xí)荒７隆Ｋ酝ㄟ^(guò)員工的一些行為,，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格很快就會(huì)傳到企業(yè)的角角落落。

有的時(shí)候我們也會(huì)看到,，一些管理者會(huì)抱怨自己?jiǎn)T工或者下屬的那些壞習(xí)慣,，但是如果仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些壞習(xí)慣都有高層的影子,，都是從那些高層的人身上學(xué)來(lái)的,。很多時(shí)候，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也要時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注無(wú)形的溝通,，關(guān)注自己的身體力行在員工當(dāng)中,、組織當(dāng)中所產(chǎn)生的影響。

5,、 給予員工即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)

每一個(gè)人都希望自己的貢獻(xiàn)能夠得到賞識(shí),，員工也希望自己的工作得到上級(jí)的肯定，一旦員工的工作得到上級(jí)的肯定,，那么他的自尊心和自豪感也必然由此而加強(qiáng),。在一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的行業(yè)里面，員工的自尊心,、自信心增強(qiáng)之后,，他自然就會(huì)體現(xiàn)在每一次對(duì)客戶(hù)的服務(wù)過(guò)程當(dāng)中。

1982年,，北歐航空實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈,，而且實(shí)現(xiàn)了歷史上最高的利潤(rùn)的時(shí)候，他們做了一件事,，就是給全公司兩萬(wàn)名員工每人發(fā)了一個(gè)包裹,。這個(gè)包裹里面就有一塊金表，金表的秒針是一架飛機(jī),。為什么發(fā)表呢,？因?yàn)樗麄冏龅搅巳驕?zhǔn)點(diǎn)率第一，所以給每一個(gè)人發(fā)了一塊金表。包裹里面還有卡爾森作為公司的CEO寫(xiě)的一封感謝信,，當(dāng)然這個(gè)感謝信是印刷的,，包括他的簽名也都是印刷的。很多的員工收到這個(gè)包裹以后非常感動(dòng),，就給CEO寫(xiě)信,、寫(xiě)郵件表示感謝，說(shuō)這么多年來(lái),，第一次收到公司給個(gè)人的感謝,。

由此可以看出，工作的自豪感才是對(duì)員工最高的回報(bào),。每一個(gè)人其實(shí)都希望自己所供職的公司是全世界最好的公司,，每一個(gè)人都希望當(dāng)別人問(wèn)自己在哪兒工作的時(shí)候，自己說(shuō)出的這個(gè)公司的名字讓人家會(huì)覺(jué)得很厲害”,。

所以,，沒(méi)有任何一個(gè)人希望自己的工作做砸，也沒(méi)有任何一個(gè)人希望自己所供職的公司做得比別人更差,，關(guān)鍵就是我們能不能把員工的積極性,、自豪感給調(diào)動(dòng)起來(lái)。

作者說(shuō),，只有了解員工真正渴望從工作中得到什么,、員工對(duì)自己設(shè)定的目標(biāo)是什么，以及如何發(fā)展自我來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，領(lǐng)導(dǎo)人才有可能提高員工的自我價(jià)值感,。這種健康的自我價(jià)值感一旦產(chǎn)生，必然帶來(lái)高度的自信與強(qiáng)大的創(chuàng)造力,，幫助他們迎接未來(lái)不斷涌現(xiàn)的挑戰(zhàn),。