門店停業(yè)成了星巴克歷史上最具象征意義的事件。

在舒爾茨再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的第二天,，星巴克的股價較前一天大漲了8%,，每股股價達(dá)到19.86美元。媒體延續(xù)著它們對備忘錄泄露一事報道的套路,，對創(chuàng)始人重新掌管世界最大咖啡公司所面臨的諸多問題紛紛發(fā)表看法和猜測,。

也許改善日益下滑的美國本土業(yè)績最重要的一步是再次激勵員工，特別是一線的員工的咖啡師和門店經(jīng)理,。他們是星巴克品牌的真正代言人,，真正制造浪漫的商人，取悅顧客的中堅力量,。

但是舒爾茨發(fā)現(xiàn),，許多零售門店的店員缺乏動力，他們對星巴克的咖啡和公司理念也知之甚少,。門店營業(yè)額過高,，而新一代的咖啡師還沒有得到切實(shí)有效的培訓(xùn)或者受到星巴克企業(yè)文化的熏陶,，這不是他們的錯。新伙伴往往收到一本厚厚的三孔活頁夾,，里面包括公司規(guī)章制度,、烘焙技術(shù)和咖啡的信息以及一句簡單的“讀吧”?；锇榈目己撕图有酵荒軖煦^,，交班后的效率也很低下，有時一名店員要身兼數(shù)職,，壓力過大,。對一些人而言，做咖啡師只是一份工作而已,。

之所以會出現(xiàn)這樣的問題,，部分源于星巴克沒有適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制或者恰當(dāng)?shù)牡陜?nèi)管理機(jī)制來幫助門店經(jīng)理像主人一樣經(jīng)營它，更有力地掌控門店的命運(yùn),。由于開設(shè)新店的速度太快,，咖啡師每隔幾個月就要去適應(yīng)一個新經(jīng)理，矛盾實(shí)在太多,。此外,，星巴克的薪酬和福利計劃幾乎比任何其他零售商都慷慨，但卻不是一種有競爭力的薪酬體系,。重新確定21世紀(jì)零售行業(yè)的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn),，對年輕一代來說尤為重要。

舒爾茨迅速做出了兩個決定,。

首先,，在濃縮咖啡飲品的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)上再培訓(xùn)135000名咖啡師，包括從制作一杯完美的濃縮咖啡到正確地加熱牛奶,。他們決定了一個大膽的方案：在一天之內(nèi)關(guān)閉星巴克在美國的所有門店,。卓越濃縮咖啡培訓(xùn)項(xiàng)目正式展開，于2008年1月11日發(fā)布了一份新聞稿,，宣布星巴克將在2月26日關(guān)閉門店,，進(jìn)行“歷史意義重大的店內(nèi)教育和培訓(xùn)活動”。

其次,，舒爾茨決定召開2008年領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊會議,，邀請8000名美國門店經(jīng)理和另外2000多名員工參加。星巴克有一個傳統(tǒng),，每隔幾年就在不同的城市舉行盛大的集會,，以激勵和獎勵管理人員。但公司已經(jīng)好幾年沒有舉辦過這種集會了,。直覺告訴舒爾茨,，舉行如此龐大的聚會,，一旦成功，將讓星巴克的門店管理團(tuán)隊情系星巴克,，這種情感的維系是他們迫切需要與公司重新建立的紐帶,。

2008年4月8日研發(fā)派克市場烘焙咖啡：立志重回行業(yè)翹楚

舒爾茨深知，沒有什么靈丹妙藥能讓星巴克在一夜之間就徹底轉(zhuǎn)變,，但在內(nèi)心深處,，他一直在尋找新的創(chuàng)意。星巴克歷史上下一個最成功的新產(chǎn)品是什么?這一新產(chǎn)品將解決星巴克的問題,。

星巴克烘焙的黑咖啡和原味混合咖啡贏得了大批忠實(shí)的擁躉,。大多時候，星巴克門店不停變換研磨的咖啡品種,，這樣,，顧客就可以體驗(yàn)到多種口味的咖啡,。但遺憾的是,，通過市場調(diào)查最終了解到，許多人根本都沒有意識到門店每天都在變換不同的咖啡口味,。所以,，如果有人每天早上在上班途中都購買“滴濾咖啡”，而咖啡口味每一天都有所不同,，那么他可能會以為星巴克的咖啡品質(zhì)不夠穩(wěn)定,。還有些人認(rèn)為星巴克的咖啡口味太重，尤其是與那些他們長期以來在餐廳或家里喝到的劣質(zhì)咖啡相比,。這就是美國許多煮咖啡嗜好者認(rèn)為星巴克咖啡是“燒焦”的味道而不是醇香的味道的原因,。

2007年秋，星巴克的咖啡制作部門和銷售部門走出去親自進(jìn)行口味測試,，以獲得權(quán)威的資料,，同他們的假設(shè)正相反，消費(fèi)者選擇了口感清淡的咖啡,。而且很多人告訴他們,，希望星巴克出售口感一致、味道均衡的煮制咖啡,，每一天都如此,。星巴克的一些員工開始相信,，應(yīng)該轉(zhuǎn)變，這不會對星巴克品牌造成影響,。

沒有人能夠否認(rèn)星巴克正在失去潛在的顧客,，而且已經(jīng)到了需要創(chuàng)造一種適合大眾口味的咖啡，然后

進(jìn)行推廣的時候了,。

2007年11月,，一群咖啡和烘焙專家在安德魯·李曼(星巴克最有才華的調(diào)配師)的領(lǐng)導(dǎo)下，靜下心來開發(fā)一種更符合大眾口味的混合咖啡,。他們努力鉆研,，利用自己所有的激情和知識，利用星巴克的烘焙技術(shù),，試圖創(chuàng)造一種口感醇厚又穩(wěn)定的獨(dú)特混合產(chǎn)品,，并且更大眾化，一種為煮咖啡愛好者設(shè)計的口感更絲滑的咖啡,。

最后,，在2008年1月，他們成功研制出了一種全新的口味,。這款成功的混合品既滿足了人們對均衡口感的需求,，又不失馥郁的味道，被命名為“派克市場烘焙咖啡”,，沿襲了星巴克第一家店的名字,。無論從理念上還是口味上，派克市場烘焙咖啡既是對過去的致敬,，也是對未來的擁抱,。

再一次，星巴克在自己的門店研磨咖啡豆,，這是曾經(jīng)為了提供更快的服務(wù)而背棄的原則?，F(xiàn)在，所有為鮮煮咖啡準(zhǔn)備的咖啡豆都將被完完整整地送到咖啡師面前,。為了進(jìn)一步保持新鮮口感,，鮮煮咖啡在出售前不會再放置超過一個小時，30分鐘是最長的“保鮮時間”,，任何放置超過半小時的咖啡都

要被倒掉,。最后，為了給顧客們提供他們想要的口感穩(wěn)定的咖啡,，派克市場烘焙咖啡——無論是普通的還是不含咖啡因的——都是星巴克首選的鮮煮咖啡,，365天始終如一。

星巴克正式推出了它的“日常”咖啡新品——派克市場烘焙咖啡,。龐大的全國性宣傳活動從東海岸延伸至西海岸,，是迄今為止星巴克舉行過的最大規(guī)模的營銷活動，因?yàn)楣緩膩頉]有為全國性的廣告活動做過預(yù)算,，所以要從各地零星的營銷活動費(fèi)用中抽出資金來負(fù)擔(dān)這些費(fèi)用,。每一個相關(guān)部門全都在曾經(jīng)是不可思議的截止日期前完成了任務(wù)，就好像星巴克只有一家門店,，共同為著一個目的而努力一樣,。

從戰(zhàn)略上講，派克市場烘焙咖啡極可能成為星巴克變革的有力證明,。對于員工來說,，全新的配方是一種成就，在這段日子里還是第一次,，大家再次團(tuán)結(jié)起來,，享受并且贊揚(yáng)著自己的工作。對顧客而言,，他們重新找回了星巴克的咖啡體驗(yàn)中早已缺失的那些香氣,、新鮮感以及烘焙表演。而從股東的角度而言,，派克市場烘焙咖啡是公司積極重返咖啡行業(yè)翹楚的證明,。

星巴克即將進(jìn)行自我革新和改造，派克市場烘焙咖啡僅僅是個開始,。3個星期后，鮮煮咖啡的銷售也有了明顯的上升,，派克市場烘焙咖啡已經(jīng)成為星巴克銷售第一的全豆咖啡,。

星巴克變革議程的六大新舉措：

◆ 瑪斯特里納咖啡機(jī)

◆ 保護(hù)國際組織

◆ 回饋卡

◆ MyStarbucksIdea.com

◆ 派克市場烘焙咖啡

◆ 三葉草咖啡機(jī)

2008年7月長痛不如短痛：關(guān)閉600家門店

不幸的是，并非所有的門店都可以進(jìn)行改革,。雖然肯定要關(guān)閉一些門店,，但舒爾茨不知道究竟要關(guān)閉多少。

星巴克有能力建立和運(yùn)營可贏利的門店,，并且多年來一直很成功,，這是因?yàn)樗麄兪冀K堅持一個既簡單又具有雄心的經(jīng)濟(jì)模式——銷售投資之比為2∶1。星巴克門店投入運(yùn)營的第一年,，投入1美元就可獲得2美元的收益,。例如，公司在門店租賃以及裝修費(fèi)用上支出了40萬美元的成本，那么預(yù)計在運(yùn)營的前12個月至少會有80萬美元的收益,。從星巴克的歷史來看,，星巴克在美國的門店平均每年能獲益100萬美元左右。這些所謂的門店效益已經(jīng)是公認(rèn)最好的了,，因?yàn)楹苌儆辛闶燮髽I(yè)能夠擁有像星巴克一樣年復(fù)一年的輝煌,。

但是在2008年，星巴克在歷史上第一次出現(xiàn)了數(shù)百家門店無法達(dá)到這一銷售投資比例的情況,。門店延長了營業(yè)時間,，但銷售額仍難以彌補(bǔ)勞動力成本的開支。更糟糕的是,，大多數(shù)表現(xiàn)不佳的門店都是近兩年新開張的,，由此暴露了在門店選址上的失誤。在舒爾茨看來,，這是星巴克狂妄自大的絕佳例證,。

這是舒爾茨26年來首次面臨不得不做出抉擇的時刻。600家門店,，12000個崗位,，代表著美國公司自己擁有和經(jīng)營的門店架構(gòu)的8%，全球有7%的雇員將被裁掉,。與之相比,，之前所有負(fù)面事件和六大舉措可能導(dǎo)致的非議，根本不值一提,。

消息宣布后6天,，也就是2008年7月7日，星巴克股票跌至52周以來的最低點(diǎn),，每股價格為14.95美元,。

幾乎每家媒體的報道都不出所料。他們的標(biāo)題是：“星巴克的全球壟斷地位是否在走向衰落?”,，“甜甜圈店與快餐店的組合,，以及食品宅急送，將星巴克擠出了市場”,，“為什么星巴克失去了它的魔力?”

具有諷刺意味的是,，那些曾說星巴克是昂貴奢侈品的人，馬上轉(zhuǎn)投陣營,，同星巴克的顧客和全美各地的社區(qū)一起呼吁“拯救我們的星巴克”,，用信件、電郵甚至請愿書,，歷陳“星巴克不只是咖啡館”,。為此,，星巴克高層和全美各地的市長或者至少是一位州長、城市官員舉行電話會議,，這些官員也一對一同那些在“安全”門店工作的星巴克雇員交換意見,，這些人都堅持要幫助那些即將關(guān)閉的門店的雇員。

關(guān)閉門店時有這樣的外界反應(yīng),，在其他公司是不可能發(fā)生的,。星巴克為此專門重新進(jìn)行了一次財務(wù)審核，但得出的數(shù)據(jù)根本不足以改變關(guān)店的決定,，要堅持決定真是很不容易的事情,。調(diào)整門店架構(gòu)的步伐必須加快，才能確保公司未來的健康運(yùn)轉(zhuǎn),，保障仍然營業(yè)的6500家本土門店的未來,。

與此同時，舒爾茨也看到一線希望,，那是來自顧客,、星巴克人對門店的挽留——他們承認(rèn)星巴克有一些積極的力量，是許多社區(qū)的中流砥柱,。無論公司內(nèi)部還是外部,，從來沒有這么多人，充滿激情地同時站出來,，自發(fā)地?fù)碜o(hù)星巴克的存在,。

“一個朋友說，星巴克關(guān)閉門店讓她想起了那些抗議關(guān)閉社區(qū)教堂的人,。的確,，這些門店就像世俗的小教堂，墻上沒有標(biāo)語說你必須保持安靜,、禮貌或沉思,，但是人們卻自覺地這樣做了。輝煌歲月里,，城市中每10個街區(qū)就有一座教堂，沒有人會去自己街區(qū)以外的教堂,，他們需要自己的教堂,。我并不是那么頻繁光顧星巴克，我也不經(jīng)常去教堂,。不過,，我為我們在每個地方都有一家星巴克而高興。 ”

—《華爾街日報》社論

二季度的財務(wù)報告會上,，舒爾茨這樣說,，那時還沒有確定這款新式意大利飲品的名字——雪芭,。

2008年7月 再尋救命稻草：失敗的雪芭

“一段時間以來，我們一直在尋找一種新冷飲,，希望它能創(chuàng)造新的,、獨(dú)特的、讓顧客興奮的口感,，就像10年前的星冰樂那樣,。”在2008年第二季度的財務(wù)報告會上,，舒爾茨這樣說,，那時還沒有確定這款新式意大利飲品的名字——雪芭。

直覺告訴舒爾茨,，沒有特效藥能拯救公司,。但在內(nèi)心深處，他仍然非常急切地希冀有一件事情能奇跡般地解決所有問題,，于是他把寶全押倒了雪芭上面,。

6月,，星巴克重新啟動回饋計劃,，并單獨(dú)推廣。顧客上網(wǎng)注冊即可獲得免費(fèi)飲料,，它最終得以廣泛流行,。2008年7月，已有數(shù)百萬人在網(wǎng)上注冊,，為他們的星巴克卡再次充值的總額達(dá)到了1.5億美元,。得益于MyStarbucksIdea.com，無須等待很長時間就能看到顧客對星巴克卡和其他提升價值項(xiàng)目的反饋,，顧客通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)坦率地說出星巴克的失誤以及他們的愛好,。每7名顧客中就有1人使用星巴克卡，一旦破譯了忠誠和價值的密碼,，就將實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)：

◆ 銷售額上升,。

◆ 回報核心顧客。

◆ 在經(jīng)濟(jì)不景氣時為大眾提供他們尋求的價值,，同時不損害品牌的價值,。

◆ 減少信用卡交易，從而節(jié)省了數(shù)百萬美元的手續(xù)費(fèi),。

◆ 發(fā)展成本相對較低的在線業(yè)務(wù),，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系,。

另一項(xiàng)計劃則適應(yīng)了另一種消費(fèi)偏好的趨勢。世界各地的人們都開始注重健康的生活方式,，作為一個消費(fèi)者信得過的品牌,，星巴克在進(jìn)軍利潤豐厚的健康產(chǎn)品市場以及促進(jìn)其發(fā)展方面，處于獨(dú)一無二的地位,。他們在美國,、英國和加拿大推廣健康產(chǎn)

品的第一個項(xiàng)目于2008年7月中旬展開——營養(yǎng)豐富的Vivanno，混合了水果,、15克蛋白質(zhì),、5克纖維質(zhì)，熱量不超過270卡路里,。

盡管以上兩個策略都既滿足顧客需求,，又符合星巴克的價值觀，但是舒爾茨仍把賭注押在了雪芭上,。

雪芭是拯救星巴克的靈丹妙藥嗎?答案是根本不,。

就在雪芭計劃推出前兩周，主管星巴克美國業(yè)務(wù)的克里夫突然想到：“利潤從哪兒來呢?”但是大家都不知道答案,。

2008年7月15日,，酸奶雪芭、柑橘沙冰雪芭以及這兩者的混合體——濃郁柑橘沙冰雪芭,，這三種口味的雪芭將在300多家南加州門店出售,。原料已經(jīng)從意大利運(yùn)到星巴克倉庫，店員正在接受制作培訓(xùn),，店內(nèi)產(chǎn)品廣告鮮艷而奪目,。

但該產(chǎn)品仍然未定價，克里夫正為他聽到的報價以及可能的回報率而心煩,。有人建議10盎司的雪芭售價為1.95美元,，只略高于中杯咖啡的價格，這會令利潤率下降至16%,，就算售價為2.25美元,，離他們興奮的最初期望值——70%的利潤率仍然相差甚遠(yuǎn)。

事實(shí)是,，利潤額已被比預(yù)期更高的成本以及難以預(yù)見的問題大大削減了,。橫跨大西洋的采購和空運(yùn)需要巨大的支出，況且美元對歐元的匯率差價也是一筆高昂費(fèi)用,。更重要的是，為保證飲料的口感一致,，公司不得不購買數(shù)百臺新機(jī)器,，這些投資都是事先沒有預(yù)料到的,。

但是他們已經(jīng)來不及后悔了。一份10盎司的雪芭,，只賣2.95美元(實(shí)現(xiàn)預(yù)定利潤額基礎(chǔ)上的定價),。在最初幾個星期的銷量很不錯，每家店每天至少可以賣出40杯,。

然而問題很快就出現(xiàn)了：

第一,，大量的雪芭被倒掉，而不是被顧客買走;

第二,，專門購買的制作雪芭的酸奶混合機(jī)在每天營業(yè)結(jié)束時,，要花上一個半小時進(jìn)行清理，大大超出店員預(yù)期,，也讓咖啡師對該產(chǎn)品的熱情不斷冷卻,。盡管后來把清理時間壓縮到45分鐘，他們還是很煩惱,。

第三,，雪芭里含有大量的糖，雖然美味卻無法滿足顧客對健康食品的要求,，也不符合星巴克重點(diǎn)推廣健康食品的戰(zhàn)略,。

面對雪芭銷售低于預(yù)期利潤額的局面，舒爾茨不得不承認(rèn),，它所增加的銷量不足以彌補(bǔ)其復(fù)雜過程中付出的勞動以及高昂成本,。

于是，舒爾茨跟克里夫達(dá)成協(xié)議——放棄它!

到底發(fā)生了什么?舒爾茨問自己,，是被創(chuàng)新的渴望蒙蔽了嗎?星巴克曾經(jīng)善于創(chuàng)造那些立即就能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品,，雪芭也是按這個思路開發(fā)的。

實(shí)行變革讓星巴克實(shí)現(xiàn)可持續(xù)贏利性增長模式的機(jī)會比比皆是,，但拯救公司不是某一次行動,、某一種產(chǎn)品、某一次改良,、某一個人就能做到的,。只有做到所有這些，才能成功,。星巴克的變革是個復(fù)雜的難題,，必須要把所做的一切拼接成一個整體，把重點(diǎn)放在做正確的事情上,。

2008年7月29日 歷史上首次虧損：情況還能更糟嗎?

2008年6月,，美國的失業(yè)率已攀升至5.5%,，達(dá)到了自2004年10月以來的最高水平,。星巴克不是唯一重組的企業(yè)。

舒爾茨同領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都清楚,，裁員對公司來說可以說是絕對殘酷的事情,。但是，無所作為帶來的悲劇會更加殘酷,。

“為什么你不干脆賣掉公司?”星巴克公司以外的人提出了一個尖銳的問題,，這暗示著有一個更大的企業(yè)可以接手來控制局面，并讓公司扭虧為盈,。

作為首席執(zhí)行官,，大幅削減成本的壓力從四面八方向舒爾茨涌來。媒體或網(wǎng)絡(luò)上各方人士堅持認(rèn)為星巴克的好日子已經(jīng)過去了,。投資者希望星巴克放棄公司直接負(fù)責(zé)經(jīng)營門店的模式,，引入特許經(jīng)營機(jī)制，讓其他人擁有并經(jīng)營門店,，然后向星巴克支付特許經(jīng)營費(fèi),。表面上看，它具有經(jīng)濟(jì)價值,，特許經(jīng)營將給予星巴克更多的現(xiàn)金以應(yīng)對競爭,，也可以顯著提高資本回報率。但是,，如果星巴克割讓門店所有權(quán)給上百個個體,，會使員工更難對公司保持基本的信任，反過來最終會影響到他們與顧客已經(jīng)建立起來的信任與聯(lián)系,。盡管特許經(jīng)營在其他公司運(yùn)作良好,，但是舒爾茨認(rèn)為，這會沖擊星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化,，拼接出完全不同的星巴克,。

截至7月底，除了裁員外,，舒爾茨還做出了一些重要的變更領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的決定,，有些決定令人感到意外。比如任命了年僅 32歲的首席信息官史蒂芬·吉萊特,，他好像是最年輕的《財富》500強(qiáng)公司的首席信息官,，這使得一些人質(zhì)疑他是否能勝任這一艱巨的工作。舒爾茨解釋說：“當(dāng)涉及聘用時,，我對人的品質(zhì)有種類似第六感的直覺,，即使別人對我的選擇表示懷疑，我也經(jīng)常追隨我的第六感。我看重他們的核心技術(shù),、決心以及對星巴克本身的激情,，我全心全意地相信，這些品質(zhì)會給我們帶來成功,?！?/p>

2008年8月30日 求救：到處都缺貨!

這是一個星期六的上午,，9月15日金融市場崩潰前的兩個星期,，星巴克東北大西洋地區(qū)的高級副總裁吉姆·麥克德密特發(fā)給彼得·吉本斯的一封電子郵件中寫道：“車輪和車脫離了”,，說明了最近發(fā)生的存貨大量積壓問題,。彼得·吉本斯剛接手星巴克的供應(yīng)鏈管理部門才幾個星期，他已經(jīng)認(rèn)識到,，供應(yīng)鏈管理部門——這個由1300名員工組成的業(yè)務(wù)部門,，負(fù)責(zé)采購、烘焙,、包裝,、倉儲、運(yùn)輸咖啡,、飲品配料,、烘焙食品、商品以及零售供應(yīng),，是一個“官僚怪物”,。

在曼哈頓，100多個門店每天都缺少食品和其他基本物品,，如燕麥的配料,，這是很受歡迎的早餐。有些門店甚至連杯子都用完了!足智多謀的門店經(jīng)理和咖啡師不得不絞盡腦汁想辦法,，這導(dǎo)致他們無法專心為顧客服務(wù),。在整個東北部,，物流問題影響著門店的銷量和雇員的士氣,。

如果一家門店訂購的商品不能全數(shù)及時到達(dá)，那么顧客的要求就無法滿足,。2008年,，門店及時收到所需要的所有物品的比例只有35%,，很有可能每天都如此，數(shù)以千計的門店總會缺少某些東西，顧客和店員的失望更是難以測算,。

2008年9月3日，凌晨5點(diǎn),，也就是吉姆·麥克德密特發(fā)出緊急求救信的4天后,，圣路易斯的區(qū)域經(jīng)理蒂娜·賽拉諾給她的地區(qū)配送經(jīng)理發(fā)了一封郵件,，提出她所在門店瓶裝水供給不足的問題,。

“我聽說大約12個門店用完了Ethos瓶裝水。有些門店已經(jīng)缺貨將近一個星期了,。你能幫忙嗎?這周末城里將有一個大型聚會，但我們沒有水,。”

6小時后,，蒂娜在做了更多的詳細(xì)調(diào)查后,，發(fā)了另一封郵件：

“我想讓你們知道,，到處都缺貨!”

那天,，蒂娜的郵件被不停轉(zhuǎn)發(fā),，一直到上報給公司高層?！盀槭裁磿@樣?”當(dāng)舒爾茨得知后，非常沮喪,。

彼得·吉本斯直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹚骸澳壳暗墓?yīng)鏈管理部門非常混亂,，沒有人知道誰應(yīng)該負(fù)責(zé)水供應(yīng)這部分工作,。”真是令人難以置信,。

在董事會看來，問題的另一個根源是,，星巴克缺乏供應(yīng)鏈管理的專業(yè)知識,，問題并不出在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者或者經(jīng)理身上，而是出在文化上,。星巴克一直極力提拔人才,，為他們提供進(jìn)一步發(fā)展空間，即使他們似乎并無明顯的潛力,。供應(yīng)鏈部門迫切需要專家,，而不是通才。

“歸根結(jié)底,，”彼得·吉本斯一遍又一遍地重復(fù),，“就是有人負(fù)責(zé)下單，有人負(fù)責(zé)在倉庫里按訂單操作,，貨物被裝上卡車,，并運(yùn)給門店,。這就是我們要做的?！?/p>

他的改革策略可以概括為三個詞：服務(wù),、成本、人才,。在他領(lǐng)導(dǎo)下,，供應(yīng)鏈管理部門樹立了三個目標(biāo)：向所有下單者提供一流的服務(wù)，無論是星巴克門店還是提供星巴克咖啡的酒店;第二,，降低成本;第三,，在內(nèi)部培養(yǎng)，同時也從外部招聘交通運(yùn)輸,、物流,、流程和質(zhì)量控制方面的專業(yè)人才。

然而,，公司推出的每一個新產(chǎn)品,，都給供應(yīng)鏈管理部門增加了新的難題。顧客的投訴還在繼續(xù),。

2008年11月形象轉(zhuǎn)機(jī)：別出心裁的選舉廣告

大多數(shù)消費(fèi)品牌的聲譽(yù)是通過在市場營銷上花費(fèi)數(shù)億美元建立起來的,。星巴克的成功卻源自數(shù)百萬次的日常交流。星巴克是典型的體驗(yàn)型品牌——顧客跟店員直接的關(guān)系,，正是30年來星巴克的定位,，但舒爾茨認(rèn)為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

距離2008年美國總統(tǒng)選舉不到一周,，這次選舉有歷史意義，盡管重要,，預(yù)計卻只有略多于一半,，即54%的美國人會參加投票。

星巴克的廣告代理公司天聯(lián)廣告公司(BBDO)的首席創(chuàng)意官戴維·魯巴斯展示了他制作的星巴克新廣告,。

首先是優(yōu)美,、簡單的鋼琴聲，然后在粗麻布背景的屏幕上,，清晰的深綠色字母一個個跳了出來,，構(gòu)成了兩個問題：

如果我們都去投票，會怎么樣?

如果不只是54%的美國公民,，而是全部呢?

接下來越來越多的綠色字母和問題在屏幕上跳躍,，鋼琴聲似乎伴隨著每一個沉默的問題，越來越激動人心：

如果我們像關(guān)注11月5日那樣關(guān)注11月4日,，會怎么樣呢?

如果我們像關(guān)注某個特定日子一樣關(guān)注所有日子,，會怎么樣呢?

如果無論方便與否,，我們都關(guān)注，會怎么樣呢?

我們的社區(qū)是否會變得更好?

我們的國家是否會變得更好?

我們的世界是否會變得更好?

我們認(rèn)為,，會,。

如果你們都去投票，

我們也會為你們提供一杯免費(fèi)咖啡,。

11月4日來星巴克吧,，

告訴我們你投了一票，

我們將自豪地給你一杯現(xiàn)煮咖啡,。

你與星巴克,，

意義不僅止于咖啡。

這則62秒的廣告非常精彩,，簡單,、低調(diào)、富有哲理和情感,，跟電視上所看到的其他廣告完全不一樣,。當(dāng)時的美國電視、廣播似乎都充斥著政治學(xué)者的互相叫囂,，然而這則廣告則緊跟當(dāng)下這一特殊時刻,，不僅僅關(guān)注星巴克，還關(guān)注星巴克的理念,，特別是社區(qū)和個人的責(zé)任,。

舒爾茨不喜歡傳統(tǒng)的廣告，但是第一眼看到這個廣告就決定采納,，這將是星巴克第二次在電視上投放廣告,，在歷史上第一次決定由外部力量來界定星巴克。在選舉日之前,，《周六夜現(xiàn)場》插播了這一廣告,，星巴克的技術(shù)團(tuán)隊立即實(shí)施了一個計劃，并為之連續(xù)工作了36個小時,。

雖然只在電視上播了一次,，但是星巴克更新了主頁，指示你們到Y(jié)ouTube上觀看廣告,，根據(jù)數(shù)據(jù)庫里存儲的郵箱地址,，向所有在星巴克登記過的持卡人都發(fā)送了這一事件的電子郵件，還利用Twitter提醒追隨者,，去訪問YouTube投票,，最后將得到一杯免費(fèi)咖啡。星巴克還跟Facebook合作,，創(chuàng)建了一個星巴克頁面,，并洽談了一筆廣告生意,。在接下來幾天里，星巴克的這則選舉廣告將成為登錄Facebook的人們首先見到的5個廣告之一,。這種病毒式的連鎖反應(yīng)吸引了8900萬人以不同方式參與了星巴克的投票回饋活動,，光Fcaebook就帶動了7500萬人。

這次競選活動是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn),，星巴克借此找到了非常有效的方法，既可以增加客流量,，也可以用較低的成本與顧客積極交流,，同時還保持了品牌的影響力。這次營銷被命名為“品牌火花”,，無論11月4日那天是否有人走進(jìn)星巴克,，無疑已為其受損的品牌贏得了很多好感。

2008年11月削減成本：把B計劃排在A

2008年9月,，星巴克和信任,。在第四季度結(jié)束時，利潤大跌97%,，為540萬美元,。

這一年，收入下降了53%,，跌到3.16億美元,。沒人知道糟糕的經(jīng)濟(jì)形勢會持續(xù)多久，星巴克的董事會做好了最壞打算,，并提出一個前所未有的要求，讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建立一個經(jīng)濟(jì)模型：如果門店同店銷售額下滑至-15%甚至-20%,，會出現(xiàn)什么情況,。除此之外，董事會還要求“繼續(xù)大幅削減成本”,。在2008年4月,，其實(shí)已經(jīng)大力削減一次成本，已采取的行動將在2009財年為公司節(jié)約2.05億美元,，但是這還不夠,。各部門被要求重新審視預(yù)算,，從零支出開始，估算每一個項(xiàng)目的合理開支,。舒爾茨和他的員工們拼命工作,，尋找方法來控制成本結(jié)構(gòu)。他們很快發(fā)現(xiàn),，星巴克從來沒有尋求一個有意義的可持續(xù)發(fā)展的方式,。在供應(yīng)鏈管理部門，維持日常運(yùn)營的成本每年竟高達(dá)1億美元,，真是一個失控的開支數(shù)字,。彼得堅持到2009年1月要停止這種運(yùn)營方式，并預(yù)計在生產(chǎn)和物流方面節(jié)省2500萬美元,，在采購儲存方面再削減7500萬美元,。

克里夫和他的美國團(tuán)隊在審核門店業(yè)績時，也主張減少因浪費(fèi)而造成的開支,，包括沒賣出的食品,、咖啡和牛奶，另外削減7500萬美元的勞動力成本,，并不是要裁員,，而是整體改造如何在更少時間里完成店內(nèi)工作。

最終,，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊非常自信地確定星巴克可以削減4億美元的永久性成本,。11月，舒爾茨告訴董事會,，這是他們的B計劃(備用方案),。“不,，”董事會的回應(yīng)是,，“這應(yīng)該是你們的A計劃(首選方案)?！?/p>

事實(shí)證明,，董事會推動執(zhí)行B計劃是明智之舉。重新調(diào)整公司的成本結(jié)構(gòu),，對公司成長為一個成熟的組織至關(guān)重要,。舒爾茨和同事與試圖購買或出售星巴克股份的機(jī)構(gòu)以及升級和降級股票評價的分析師面對面交流,，用比季度財務(wù)報告電話會議更詳盡的方式講述星巴克的故事,，從而重新在華爾街贏得聲譽(yù)和信任。

2008年12月4日戰(zhàn)勝恐懼和崩潰：拉住核心顧客

12月3日,，舒爾茨在分析師會議排練時心情一下子跌落到多年來未曾有過的谷底。他擔(dān)心第二天大會過后股價可能再次下跌至5美元,，恐懼可能會被收購,。舒爾茨的焦慮已經(jīng)到了狂躁的程度。這漫長的一年里,，在臨近年尾時,，他身心俱疲。

2008年12月4日,，每兩年舉行一次的面向投資者分析師大會即將召開,，這是自3月年度股東大會以來，舒爾茨第一次在公司業(yè)績不理想的情況下站在股東面前,。就在幾個星期前,，星巴克的首席財務(wù)官辭職了，這讓舒爾茨萬分震驚,。他馬上任命了特洛伊·阿爾斯德接替這個位置,，并安排他在分析師會議上首次亮相。

自2008年1月舒爾茨宣布撤銷他心里臭名昭著的早餐三明治后,，三明治又重新回來了!如預(yù)測的一樣,，三明治一撤銷，供應(yīng)此類食品的門店銷售額立刻下滑,，MyStarbucksIdea.com和客戶呼叫中心,，都收到了顧客的反對意見，甚至出現(xiàn)了這樣一個網(wǎng)站：Savethebreakfastsandwich.com(留下早餐三明治),。食品團(tuán)隊?wèi)阎鵁崆槔^續(xù)研究三明治,，他們發(fā)現(xiàn)，改進(jìn)原材料會使氣味變淡,，英式麥芬是造成氣味刺鼻的主因,，于是跟烘焙供應(yīng)商調(diào)整了配方，同時也提供更多品種,，比如夏巴塔拖鞋面包,。最后在三明治上涂抹奶酪，將烘烤溫度降低至300華氏度,，這樣奶酪就不太可能烤焦,。2008年6月，門店重新供應(yīng)三明治,，并且在接下來的6個月里業(yè)績非常出色,。而且改善過的三明治實(shí)際上幫助星巴克向前推進(jìn)了整個食品計劃，幾乎更新了所有食譜,。

如何不失去核心顧客?他們已經(jīng)清楚應(yīng)該如何去做了,。

星巴克的卡計劃——星巴克卡,、單品促銷卡、回饋卡和金卡,，正在成為他們創(chuàng)造價值的一種成功方式,。

擁有一張25美元的金卡，持卡人一年內(nèi)在星巴克購買任何東西都可以打9折,。本來目標(biāo)是第一周銷售2.5萬張卡,，實(shí)際上第一個周末的銷售量就超過了這個數(shù)目。

與此同時,，星巴克開始建立一個豐富的數(shù)據(jù)庫,，這樣可以更好地了解顧客行為，并給予相應(yīng)的回饋,。例如,，推出Vivanno的那個夏天，星巴克邀請持卡人來免費(fèi)品嘗飲料,。對一貫以電子郵件為主的促銷活動來說,，16%的回應(yīng)率是非常罕見的。

2009年2月17日 VIA：開辟速溶咖啡市場

最好的創(chuàng)新是在別人根本還沒有意識到有一種需求時,，就已經(jīng)想到并滿足了這種需求,，同時開創(chuàng)了一種新的思維方式。星巴克的天然即溶咖啡粉正是如此,，舒爾茨毫不懷疑,。它將像星巴克的意式濃縮咖啡吧一樣，改變世界各地的人們喝咖啡以及休閑的方式,。

或許有些諷刺,，星巴克推出的速溶咖啡正與公司創(chuàng)立時的初衷別無二致。它并非搶占現(xiàn)有競爭對手的市場份額,，而是要開拓一個新市場,。

就像“第三空間”滿足了人們對社區(qū)文化的渴望一樣，星巴克“只需加水”的承諾給那些在新千年里奔走忙碌,、對咖啡非常挑剔的人們一個隨時隨地喝到美味咖啡的機(jī)會,。20多年前，舒爾茨曾認(rèn)為，人們愿意多花錢喝高品質(zhì)的咖啡,，因?yàn)檫@是一次無與倫比的體驗(yàn)?，F(xiàn)在，他仍然確信這一點(diǎn),。而且,，正如他早期的夢想不是只開一兩家店而是要建立一個企業(yè)一樣，他目前的夢想并不僅限于銷售一兩種口味的星巴克速溶咖啡,，而是要建立一個品牌平臺,，推出更多的產(chǎn)品。

2009年2月13日,，在正式發(fā)布公告星巴克將進(jìn)入速溶咖啡市場的4天前,，著名投資網(wǎng)站大傻瓜(Motley Fool)的頭版頭條新聞是：“不，星巴克,，請不要!”

《廣告時代》搶先泄露了VIA即將上市的消息,，卻沒有談及VIA產(chǎn)品本身，這引來大量網(wǎng)友和博主大肆批評這種他們從未品嘗過的產(chǎn)品?，F(xiàn)在,，舒爾茨必須讓他們信服，推出速溶咖啡并不是星巴克的孤注一擲之舉,，而是建立在星巴克咖啡傳承和專業(yè)基礎(chǔ)上自行研發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品,，孕育著公司的廣闊前景。

盡管星巴克的知名度很高,，但在美國的市場份額只占年咖啡銷量650億杯的4%,。推出VIA，可以通過開拓新的咖啡飲用場合而擴(kuò)大市場份額,。但巨大的市場是在北美以外的其他地方,，就全球而言，速溶咖啡市場規(guī)模超過了200億美元,。僅在星巴克目前擁有839家店的日本市場,，速溶咖啡年銷售總額為29億美元，占日本咖啡銷量的一半以上,。在英國,，星巴克已有700多家門店，速溶咖啡市場規(guī)模達(dá)12億美元,，占整個國家咖啡銷量的80%以上,。

這些數(shù)據(jù)令人印象深刻，大多數(shù)美國人不知道速溶咖啡在世界其他地方是如此流行,。但是正如舒爾茨預(yù)期的,，要讓人們公正地對待VIA,，它的風(fēng)味和品質(zhì)首先要得到認(rèn)同。在新聞發(fā)布會結(jié)束后,，星巴克等待著全美各地的媒體記者們根據(jù)他們品嘗的結(jié)果作出相應(yīng)評價,。慢慢地，他們的好評蜂擁而至,。

無論如何，VIA的表現(xiàn)相當(dāng)出色,，對公司而言,，它帶來了比收益更為重要的東西。VIA幫助星巴克重新鼓起勇氣做一個行業(yè)領(lǐng)袖,，重新定義新的產(chǎn)品品類,、創(chuàng)造新方式、變革一個行業(yè),，做這樣的領(lǐng)導(dǎo)者而不是做市場的跟隨者時,，星巴克的表現(xiàn)才是最好的。舒爾茨毫不懷疑：“VIA正在幫助我們改造自己,?！?/p>

2009年6月變革成效：一切都在好起來