最傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)—零售行業(yè)，最簡單的戰(zhàn)略—低價(jià)制勝,，最輝煌的成就—世界第一,，沃爾瑪以樸實(shí)的身份,，憑借精妙的謀略和堅(jiān)韌的奮斗演變成為高不可攀的商界巨人。本文對其成長的軌跡進(jìn)行掃描,，以求見仁見智,，各有收獲。

    從沃爾瑪1962年開張第一家零售店,，幾百萬美元的年銷售額,，發(fā)展到2000年以銷售額1913億美元的經(jīng)營業(yè)績榮膺世界500強(qiáng)第二名，再到2002年位居《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)排行榜首位,。短短40年的發(fā)展歷程,，沃爾瑪創(chuàng)造了傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的奇跡：年均投資收益率為32%。到2002年,，沃爾瑪在全世界共有4294家連鎖店。我們從第三方的角度,，來全面透視沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn),，以便有所借鑒。

    一,、管理模式

    店面設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化,。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小,、店鋪裝飾,、商場貨架尺寸、商品擺放位置,、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定,。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)和制作,。為了顧客挑選商品時(shí)觀看價(jià)格標(biāo)牌的方便,，公司一律要求所有商品的價(jià)格標(biāo)牌都掛在貨架上。

    組織結(jié)構(gòu)扁平化,。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個(gè)事業(yè)部,，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理,。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部,、購物廣場事業(yè)部、山姆會(huì)員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部,。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁,，每一個(gè)區(qū)域總裁管理12個(gè)區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理,，管理責(zé)任層次分解,，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的,。沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵(lì)和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對話,。

    管理程序規(guī)范化,。沃爾瑪在管理上要求三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成,，對客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足,，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則,，不斷改進(jìn)服務(wù),，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望,；三是“10英尺原則”,。要求員工無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi),，員工必須看這個(gè)客戶的眼睛,，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫助,。

    企業(yè)文化：“顧客是上帝”,、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓,。利用“利潤分享計(jì)劃,、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”將員工視為合伙人,，從而將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起,，造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低于1000小時(shí)的員工,，均分享到公司的部分利潤,，并且鼓勵(lì)員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個(gè)大家庭中來,，體會(huì)到公司收益的實(shí)惠,。

    沃爾瑪60%以上的經(jīng)理（店面經(jīng)理以上）是從內(nèi)部員工提升上來的，這極大促進(jìn)了員工積極進(jìn)取的敬業(yè)精神,，所以各個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的流程不斷得到優(yōu)化,，員工素質(zhì)不斷提升。

    二,、經(jīng)營策略

    沃爾瑪通過倡導(dǎo)低成本,、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想,。那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮?/p>

    ⒈消費(fèi)者定位策略：

    沃爾瑪折扣店,、購物廣場是針對低家庭收入階層消費(fèi)者而開設(shè)的；山姆會(huì)員店是面向小企業(yè)主和其他需要進(jìn)行大眾購買的個(gè)體消費(fèi)者而開設(shè)的倉庫型大商場,，其運(yùn)作方式就是通過交一定的會(huì)員費(fèi),，成為山姆會(huì)員店的會(huì)員，然后根據(jù)一次性消費(fèi)的多少或多次累計(jì)消費(fèi)的多少來享受不同價(jià)格折扣,。而家居商店主要針對中上層家庭消費(fèi)者,，這種銷售模式在市場細(xì)分上是對前三種零售業(yè)態(tài)一種的補(bǔ)充。

    ⒉商品結(jié)構(gòu)策略：

    沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大,、周轉(zhuǎn)速度快,、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品,。商品銷售量大,、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因?yàn)槲譅柆斣谏唐蜂N售中利潤率很低（1.7%左右,，而行業(yè)平均5%以上）,，其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣,、年底退傭及資金占用費(fèi)等所取得的收益。

    沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”,，用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額,，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會(huì)員店向消費(fèi)者提供“一站式購物”服務(wù),，商品結(jié)構(gòu)寬度廣,、中深度，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全,，商品品種大約在3～6萬種左右,，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深,，商品品種大約在8萬種左右,，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺,；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深,，主要是日用生活品。

    ⒊低價(jià)格競爭策略：

    沃爾瑪在價(jià)格競爭策略上,，主要采取低價(jià)滲透策略和折價(jià)滲透策略兩種方式,。低價(jià)滲透策略主要用于新開商場，給消費(fèi)者訴求物美價(jià)廉的經(jīng)營特色，引起市場的轟動(dòng)效應(yīng),，來快速獲得較大的市場占有率,。而折價(jià)滲透策略主要根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品定價(jià)和消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)格的敏感性而使用。

    ⒋采購策略：

    沃爾瑪始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則,。首先對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證,。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力,、技術(shù)條件,、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況,、付款要求,、供貨及時(shí)性等方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍,。

    其次是采購業(yè)務(wù)洽談,。在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化,、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序,。第一談判地點(diǎn)統(tǒng)一化，與供應(yīng)商談判地點(diǎn)一律選擇沃爾瑪公司洽談室,，一方面作為談判主戰(zhàn)場,，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高,，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險(xiǎn),，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)主義行為。第二談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化,，按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判,。譬如，商品屬性,、產(chǎn)品質(zhì)量,、包裝要求、采購數(shù)量,、批次,、交貨時(shí)間和地點(diǎn)、價(jià)格折扣,、付款要求,、退貨方式、退貨數(shù)量,、退貨費(fèi)用分?jǐn)?、產(chǎn)品促銷配合,、促銷費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容。

    再次是對供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式,，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本,、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來,，通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫把沃爾瑪所有的商店的庫存信息,、銷售信息、產(chǎn)品價(jià)格信息,、客戶反饋信息,、內(nèi)部經(jīng)營計(jì)劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場的交易成本,，同時(shí)通過及時(shí)市場信息反饋,，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。

    ⒌促銷策略：

    沃爾瑪“品種繁多,、質(zhì)量優(yōu)良,、價(jià)格低廉”的商品是最強(qiáng)的賣點(diǎn)，又給消費(fèi)者創(chuàng)造了“方便的購物時(shí)間,、免費(fèi)的停車場以及微笑,、友善、熱情,、愉快的購物環(huán)境”,，維系了忠誠的客戶群體。這也是沃爾瑪對消費(fèi)者最有誘惑,、最有傳播性的促銷活動(dòng),。當(dāng)然在具體的商品促銷中更有自己的獨(dú)到之處。

    例如,，沃爾瑪把商品劃分為敏感性,、一般消費(fèi)性,、沖動(dòng)性購買三類商品,，針對這三類不同的商品采取不同的促銷方式。

    敏感性商品促銷：這類商品是消費(fèi)者所需的日常消費(fèi)品,，對商品價(jià)格比較敏感,，沃爾瑪特賣價(jià)格一般定在比原價(jià)低20～40%。

    一般消費(fèi)性商品促銷：一般不做促銷,。

    沖動(dòng)性購買商品：主要根據(jù)不同商品加以選擇,。譬如：在“六一”兒童節(jié)，主要對兒童使用的禮品,、服裝等相應(yīng)的商品進(jìn)行促銷,。在“三八”婦女節(jié)日，主要針對護(hù)膚品進(jìn)行折價(jià)讓利、“買一送一”,、免費(fèi)饋贈(zèng)等相關(guān)促銷活動(dòng),。

    ⒍技術(shù)創(chuàng)新：

    沃爾瑪投資7億美元建成了計(jì)算機(jī)衛(wèi)星信息數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)、條形碼,、無線掃描槍,、ECR（電子收款機(jī)）、POS（商業(yè)自動(dòng)化信息管理技術(shù)設(shè)備）,、EDI（電子數(shù)據(jù)交換）等,，構(gòu)建了信息數(shù)據(jù)交換的平臺(tái)。4000千兆容量數(shù)據(jù)庫的開發(fā),、全球5500多個(gè)微機(jī)工作站的建設(shè),，保證了沃爾瑪能在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)對全球4000多家零售店內(nèi)每種商品的庫存、上架,、銷售量全部盤點(diǎn)一遍?，F(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，使沃爾瑪極大地提高了企業(yè)的運(yùn)行效率,。

    ⒎物流配送：

    沃爾瑪采取過站式物流管理方式,，即由公司總部“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配,、統(tǒng)一運(yùn)送”的物流供應(yīng)模式,。沃爾瑪在全球有42個(gè)配送中心，其中美國本土有30個(gè)配送中心,，擁有2000多輛公路運(yùn)輸卡車和1.1萬輛拖車,，為4294家連鎖店提供物流配送服務(wù)。每個(gè)配送中心有600～800員工,，采取24小時(shí)交叉作業(yè)的不間斷服務(wù),。目前沃爾瑪85%的商品是靠自己的倉儲(chǔ)運(yùn)輸系統(tǒng)進(jìn)行配送，每個(gè)配送中心離最遠(yuǎn)的零售店不超過500英里,，只有一天的路程,，所以從零售店下定單到貨物上架的響應(yīng)時(shí)間只需要48小時(shí)，而大部分競爭對手則僅提供50%的商品配送,，相應(yīng)的貨物配送響應(yīng)時(shí)間至少120個(gè)小時(shí),。沃爾瑪把貨物運(yùn)送到商店的成本占總成本的比例低于3%，而競爭對手要運(yùn)送同樣的物品則支付的成本在4.5%～5%,。

    總之,，沃爾瑪?shù)睦麧檨碓粗饕烙袃蓚€(gè)，一個(gè)是向供應(yīng)商要利潤,；另一個(gè)向自己要利潤,。第一個(gè)利潤渠道,，沃爾瑪通過規(guī)模化采購談判能力成功的實(shí)現(xiàn)了,；第二個(gè)利潤渠道,，沃爾瑪在衛(wèi)星通信數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)運(yùn)用的基礎(chǔ)上，通過信息共享系統(tǒng)的構(gòu)建,、管理制度的規(guī)范化,、物流配送體系和銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，共同形成了沃爾瑪?shù)谋容^優(yōu)勢和核心競爭力,。這就是沃爾瑪制勝的關(guān)鍵要素和秘密武器,。