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另外,，沃爾瑪還從顧客需求出發(fā)提供多項特殊的服務類型以方便顧客購物：
2）免費停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積 12000 多平方米,，有近 400 個免費停車位,，而另一家營
業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
3）沃爾瑪將糕點房搬進了商場,，設有“山姆休閑廊”,，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物
勞頓之余以休閑的享受,。
4）免費咨詢,。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦,、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況,，
有助于減少盲目購買帶來的風險,。
5）商務中心。店內(nèi)設有文件處理商務中心,，可為顧客提供包括彩色文件制作,、復印、工程圖紙放大
縮小,、高速文印在內(nèi)的多項服務,。
6）送貨服務。一次購物滿2000元或以上,，沃爾瑪皆可提供送貨服務,，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費用
因為商品價格中不含送貨成本。
7）開到鄉(xiāng)鎮(zhèn),。在店址選擇上,，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國,，它的觸角伸向西
爾斯,、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比,，從南加州到奧克拉荷馬,，沃爾瑪無所不
在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店,，沃爾瑪就在哪里開店,。
2.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價
1）讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭,，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針,。
沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角,，如果標價1元,，銷售數(shù)量就是標價1.2元的3倍我在一
件商品上所賺不多，但賣多了,，我就有利可圖,。”所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總
是最低的價格”,，為實現(xiàn)這一承諾,，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式,、營銷費用,、行政開支等
一切辦法節(jié)省資金,，把利潤讓給顧客。
2）爭取低廉進價,。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié),，直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大
的議價能力,。更重要的是,，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤,，而是重
視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系,，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行,。美國
第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款,，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃
爾瑪建立業(yè)務的積極性,，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價,。
3）完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖,。其獨特的配送體系,，大大降低了成本，
加速了存貨周轉,，成為“天天低價”的最有力的支持,。沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這
套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
（1）高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配?/span>
中心則負責完成對商品的篩選,、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施,，送至此
處的商品 85%都采用機械處理,，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時,，由于購進商品數(shù)量龐大,，使
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自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示,。
（2）迅速的運輸系統(tǒng)——沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。在1996年
的時候,，沃爾瑪就已擁有了 30 個配送中心,，2000 多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間
不超過 48 小時,，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次,，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次,。快
速的送貨,，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由
于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作,，沃爾瑪 85%的商品通過自己的配送中心運輸,，而凱馬特只有５％，其結
果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%,，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石,。
（3）先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡——沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系
統(tǒng)的應用,，使配送中心,、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填
妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個流程,，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性,。
4）營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格,。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二
大連鎖店西爾斯的 1/3,，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷
售額的1.5％,，商品損耗率僅為1.1％,，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5％和2％。這
些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強,。
3.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗激勵員工
1）沃爾瑪擁有近130萬員工,。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”,。
山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事,，他們就會關心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神,。公司對員
工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論,，而是有一套詳細而具體的實施方案。
公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃,，雇員購股計劃,，
損耗獎勵計劃。
（10 利潤分享計劃,。公司保證每一個在公司工作了一年以上,，以及每年至少工作 1000 小時以上的員
工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式,，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸人這
個計劃,，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額,。
（2）雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式,，以低于市值15％的價格購買股票,。
（3）損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業(yè)的大敵,，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因
減少損耗而獲得的贏利,。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金,，最多
可達200美元,。結果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半,。而且,，它還促使員工們彼此增加了信任感。
（4）例會制度,。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨,。例會是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地
方,。在會議上可以提出建議,，表揚先進，發(fā)現(xiàn)問題并討論解決辦法,。這樣,，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以
及時解決，而不必等到下星期,。沃爾頓說,，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息,，
減輕每個人的思想負擔,，團結隊伍。公司經(jīng)常在星期六晨會后舉行聯(lián)誼活動,，喊口號,、鼓勁、聯(lián)歡,，減輕
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每一個員工的負擔,，使員工身心得到愉悅，同時也增強了凝聚力,、團結了隊伍,。員工們很容易把星期六聯(lián)
歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。
（5）微笑服務,。公司還規(guī)定每一位員工進店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員 3 米
時,，就要上前打招呼,，笑臉相迎。為了培訓員工,，公司還成立了沃爾頓研究院,，盡可能給員工最佳的培訓。
公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運動,，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信,。這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。
因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工,，而不是坐在辦公室里的官僚”,。這種體制保證了信息
的及時反饋，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議,。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化,，
它是支撐這個零售業(yè)巨人的中流砥柱。
4.沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗永遠領先一步
永遠領先一步,。除了三大競爭法寶之外,，沃爾瑪還有一個異常突出的特點，即永遠領先一步的經(jīng)營思
想和策略,。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：
1）最新的立體戰(zhàn)略,。當沃爾頓與其合伙人已有 15 家富蘭克林 50～10 美分特許商店時，一種新的業(yè)
態(tài)產(chǎn)生了,，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店,。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農(nóng)村和小城
鎮(zhèn)市場有發(fā)展?jié)摿?，但他向合伙人建議在小城鎮(zhèn)開辦折扣店的設想遭到了拒絕,。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，
在人口不到5萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的,，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例,。1962年，沃爾頓
與其兄弟一起開設了第一家沃爾瑪折扣店,，此后更不斷擴張漸成燎原之勢,。當連鎖之風盛行全球，傳統(tǒng)連
鎖店將經(jīng)營,、定價,、促銷權高度集中在公司一級時，沃爾瑪又一次反其道而行之。沃爾瑪物流管理中心的
交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來,，令顧客在其所需的時間和地點拉動產(chǎn)品,，從而真正達到最有效
的滿足顧客要求。沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通,。事實上,，在沃爾瑪?shù)凝嫶?/span>
的集團式購銷網(wǎng)絡中，以衛(wèi)星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯(lián)絡方式起著舉足輕重的作用,。80年
代初,，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作,，花費 2400 萬美
元建造了一顆人造衛(wèi)星,，并于 1983 年發(fā)射升空和啟用。沃爾瑪先后花費６億多美元建起了目前的電腦與
衛(wèi)星系統(tǒng),。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡,，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務流程都可以迅速而準確暢通地運
行,。正如沃爾頓所言：“我們從我們的電腦系統(tǒng)中所獲得的力量,，成為競爭時的一大優(yōu)勢”。
2）有理有節(jié)的擴張策略,。沃爾瑪有整套的擴張策略,。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以60～80年代剛好處
于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店,，從而最有利于早期擴張,。在產(chǎn)品和價格決策上，沃爾瑪以低價銷售全
國性知名品牌,，從而贏得了顧客的青睞,。在物流管理上，采用配送中心擴張領先于分店擴張的策略,，并極
其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心,。在地點上，采用以壟斷當?shù)厥袌龊笤傧蛳乱粋€鄰近
地區(qū)進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略,。在數(shù)量上,，沃爾瑪更始終保持
了極其理智的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特,，但卻毫不妨礙其銷售額上的優(yōu)勢和行業(yè)公認的領袖
地位,。在跨國業(yè)務上，沃爾瑪也是相當有節(jié)制的,。沃爾瑪海外投資相當穩(wěn)健,，直至最近才逐步涉足加拿大,、
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南美、亞洲和歐洲國家,，海外銷售額不足銷售總額的1％,。但2000年1月結束的財務年度中，沃爾瑪國際
分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——2400萬美元,。
5. 沃爾瑪在中國本土化戰(zhàn)略
1）管理團隊本土化,。沃爾瑪明白，要真正實現(xiàn)其全球擴張的戰(zhàn)略,，在中國扎下根，就必須堅決地實
行本土化戰(zhàn)略,。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱,。1996年在中國開設第一家
商店之前，沃爾瑪曾花了整整８個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓,。盡管到目前為止,，
沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國人，但它希望在今后幾年,，創(chuàng)建基本上能夠自治的,、由本地人員管理的
團隊，這些本地管理人員將負責當?shù)氐娜肆Y源,、財務及營運,。管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪?shù)恼?/span>
程，以便更好地為當?shù)厥袌龇?。一個很好的例子是現(xiàn)任沃爾瑪大連店的總經(jīng)理鄭毅偉先生,，就是早期在
深圳洪湖店任主管的大連人。
2）采購本土化：“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分,。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成
本,，而且還能促進與當?shù)卣⑸探绲年P系,，可謂一舉兩得,。沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95％以上是由
中國生產(chǎn)的。2000年,，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應商間接采購的中國產(chǎn)品總額,，超過了任何一家外
貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入 10 萬人民幣計算,，沃爾瑪公司的采購額相
當于解決了我國80多萬人的就業(yè)問題,。
3）經(jīng)營方式本土化：這幾年，沃爾瑪除了在中國培養(yǎng)人才外,，進行適應中國市場的調整也一直在進
行,。近來,，沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調整的范圍不僅包括產(chǎn)品
結構,，還涉及到經(jīng)營方式,，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店鋪都出現(xiàn)了專柜國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜，
而且,，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣,，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算周期從
以往的3～7天一舉延長到2個月,，這將大大改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風格,。
沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效。今天,，沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年
食用的醬油,。相反，它開始賣１美元左左的烤雞,，舉辦吃西瓜大賽,，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳
Ｍａｃａｒｅｎａ（一種現(xiàn)代舞），這些舉動都得到了顧客的積極反應,。正如《華爾街日報》在一篇文章
中所寫的：在中國登陸5年后,，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。
6.沃爾瑪在中國政府公關
1）搞好關系,。在中國加入 WTO 前,，中國零售業(yè)并不是一個全面開放的市場，政府的認可與支持顯得
尤其重要,。早在 1992 年,，沃爾瑪就拿到了中國經(jīng)營零售業(yè)的許可證，而每進入一個城市,，都與當?shù)氐恼?/span>
府建立良好的關系,。
2）遵紀守法。進入中國市場之初,，沃爾瑪在深圳摸索經(jīng)驗的同時,，在對外擴張上一直保持少有的謹
慎。盡管沃爾瑪早就籌劃進入部分重點地區(qū),，但只要政府不批準 ,，沃爾瑪便不去開店。因此沃爾瑪在政
府眼中,，也是副遵紀守法的形象,。
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3）多行善事。除了以優(yōu)良的出口采購業(yè)績得到主管部門的青睞以外,，沃爾瑪還形成慣例,，邀請中國
的政府官員訪問沃爾瑪在本頓維爾的總部,，向沃爾瑪商店所在地的福利機構捐款，甚至還建立過一所學校,。
結果是,，沃爾瑪往往能得到它所希望要的位置建立分店。2000年4月份,，沃爾瑪和大連市政府公布了建立
一項新的巨型超市的計劃,，該超市位于該市新建的足球場的下方。該店在開業(yè)的第一周內(nèi)就吸引了100萬
人,。
沃爾瑪建立與政府良好關系的努力效果十分顯著,。2001年初，由于涉嫌非正當途徑進入中國市場,，在
向中國政府道歉之后,，沃爾瑪?shù)闹饕偁帉κ旨覙犯ｉ_店的速度不得不放慢。而在家樂福被“叫停”后不
到一個月,，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內(nèi)一些城市的開店許可證。
思考題：
1.試分析沃爾瑪“天天低價”的支撐基礎,。
2. 沃爾瑪?shù)某砷L對國內(nèi)流通企業(yè)發(fā)展的啟示是什么,？
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案例47 亞馬遜書店的網(wǎng)絡營銷策略
亞馬遜書店是世界上銷售量最大的書店。它可以提供 310 萬冊圖書目錄,，比全球任何一家書店的存書
要多15倍以上,。而實現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑，又不需要眾多的工作人員,，亞馬遜書店的1600名員工
人均銷售額37.5萬美元,，比全球最大的擁有2.7萬名員工的Barnes & Noble 圖書公司要高3倍以上。
下面就讓我們來看看這個零售網(wǎng)站的商業(yè)戰(zhàn)略和提供的功能,。
1.頁面布置（Site-map）
該公司的頁面布置非常合理,，其Site-map如圖所示。例如,，在其書籍銷售頁面中,，整個頁面主要分為
三列，左邊一列是當日的禮物介紹和一些進入其他頁面的超級鏈接,，中間一列是一系列的主題分明的廣告和
最佳書籍簡介以及購物指南,，右邊一列是其他兩個主頁（音樂類和影視類）的最新動態(tài)和產(chǎn)品排行榜。這種
菜單和頁面布置方式,，使得產(chǎn)品分類清晰,，便于用戶購買。同時,，不同類別和主頁之間又有 相互交叉,，有
助于公司對多種產(chǎn)品的推銷,。另外，在每個頁面左上角最顯眼的地方都放置了 Search 功能按鈕,，使得用戶
能夠方便查詢和購買,。
2.運作活動
由于亞馬遜書店是一家書籍和電子音像產(chǎn)品的零售業(yè)公司，它本身并不涉及產(chǎn)品的生產(chǎn),，所以,，從它
的網(wǎng)頁中很少能夠看到涉及生產(chǎn)價值活動的部分。值得注意的是,，我們?nèi)耘f可以從其網(wǎng)頁上看到產(chǎn)品的客戶
化職能,。它是如何運作的呢？如果你要在 amazon.com 站點買一本書并再次訪問該站點,，屏幕上就會出現(xiàn)歡
迎你回訪的內(nèi)容,。通過分析你的當前購買習慣及你已經(jīng)做出的對其他書的估量，屏幕上將建議你購買幾種你
可能喜歡的新書,。而且系統(tǒng)能記住你的個人信息,，這樣，以后災要買書,，就不用輸入個人信息,，只需輸入顧
客號，用鼠標點擊就能買書了,。
3.購買過程
進入亞馬遜書店站點后,，首先顧客可以通過各種檢索手段找到自己想要買的書：把它放入手推車中；
然后可以選擇繼續(xù)或付款,；在手推車屏幕中,，顧客還可以任意刪減已選中的書；挑選完畢之后進入付款主頁,，
在這里顧客可以選擇付款方式,；如果是禮品還可以附上贈言，甚至還可以選擇禮品包裝紙,；最后可以選擇交
貨方式和地點,。
4.進貨
進貨通常是企業(yè)面對特定的供應商的，包括對原材料（書籍,、CD 等）的搬運,、質量檢查、倉儲,、庫存
管理,、車輛調度和向供應商退貨等等。由于這一部分的電子商務主要面向供應商和公司的內(nèi)部事物,，所以在
網(wǎng)上很少能看到這一方面的內(nèi)容,。據(jù)了解,，亞馬遜書店的進貨比傳統(tǒng)書店有很大的優(yōu)勢，傳統(tǒng)書店一般要配
足160天的庫存才能提供足夠的購書選擇,，而進來的圖書45天至90天后必須向分銷商或出版社付款,，因此
必須承擔4各月的圖書成本。而亞馬遜書店只保留15天的庫存,，且買主又是用信用卡立即付款,，因此手中
總有1各月左右的免息流動資金。
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5.發(fā)貨
發(fā)貨是在顧客購買了商品之后,，公司對商品的訂貨處理,、庫存管理、發(fā)送貨物,、車輛調度等等,。這一
部分的功能在亞馬遜書店的網(wǎng)頁上有所體現(xiàn)。
在運輸管理中,，亞馬遜書店會給顧客多種運輸方法的選擇,。對于不同的運輸方法，貨物運輸需要的時
間和運費是不同的,，顧客可以靈活地選擇所需要的運輸方式,。
至于其他的庫存管理和車輛調度等其他的發(fā)貨后勤功能則無須客戶操心，屬于公司的內(nèi)部管理,。可以
推想,，在公司的電子商務的內(nèi)部系統(tǒng)中,，是一定有這一重要的部分的。不過,，對于我們顧客來說,，這些部分
我們是看不到的。
6.電子支付
亞馬遜書店提供了多種支付方式,，目前有信用卡支付,、離線支票支付。它在安全保證上是怎么做的呢,？
在亞馬遜書店的主頁中,，有專門對其安全可靠性的說明頁，它對電子支付系統(tǒng)做了100%的保證：（安全技術,，
我們的安全服務軟件是符合工業(yè)標準并且是現(xiàn)今安全商貿(mào)軟件中最好的一個,，它對你的所有的個人信息進行
加密，包括信用卡賬號,、姓名,、地址等等,，因此，這些信息在因特網(wǎng)上傳送時都是不可讀的,。）
有了這種保證,，如果顧客還是不能放心使用，又怎么辦呢,？該公司還提供了另外一種方法：（還是不想
用信用卡嗎,？沒問題,，只要你填一張在線表,，填入你的信用卡的最后五位數(shù)字和它的到期日，一旦你提交了
你的定單,，你就會被提供一個電話號碼,，你能打此電話告訴我們你的信用卡的其余號碼,。）
可見，亞馬遜書店在使用戶訂貨方便和安全上下了不少的工夫,。
7.經(jīng)營銷售
亞馬遜書店的營銷活動在其網(wǎng)頁上體現(xiàn)得最為充分,。營銷活動，特別是其促銷活動的大部分幾乎均有
涉及,。亞馬遜書店在營銷方面的投資也另人注目：現(xiàn)在,，亞馬遜書店每收入1美元就要拿出24美分搞營銷，
拉顧客,，傳統(tǒng)的零售商店則僅花4美分就夠了,。
（1）產(chǎn)品策略
亞馬遜書店根據(jù)所售商品的種類不同，分為三大類：書籍,、音樂,、和影視產(chǎn)品，每一類都設置了專門
的頁面,，同時在各個頁面中也很容易看到其他幾個頁面的內(nèi)容和消息,，它將書店中不同的商品進行分類，并
對不同的電子商品實行不同的營銷對策和促銷手段,。
（2）定價策略
亞馬遜書店采用了折扣價格策略,。所謂折扣價格策略是指企業(yè)為了刺激消費者增加購買而在商品原價
格上給以一定的回扣。它通過擴大銷售量來彌補折扣費用和增加利潤,。亞馬遜書店對大多數(shù)商品都給予了相
當數(shù)量的回扣,。例如在音樂類商品中，書店承諾：“對CD類給40%的折扣,，其中包括對暢銷CD的30%的回扣,。”
（3）促銷策略
前面已經(jīng)提過，常見的促銷方式，也即企業(yè)和顧客以及公眾溝通的工具主要有四種,。它們分別是廣告,、
