就像中國在很多方面還不適應(yīng)其快速崛起帶來的全新角色一樣，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊發(fā)現(xiàn)自己也不得不從零開始學(xué)習(xí)如何運(yùn)營“領(lǐng)袖”這種全新的商業(yè)模式,。

　　對(duì)馬化騰而言,，如何做好“領(lǐng)袖”的新角色，還是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn),。

　　4月初的西湖風(fēng)平浪靜,，僅有偶爾拂過的微風(fēng)在湖面帶動(dòng)紋理細(xì)致的漣漪，如果不是游船的馬達(dá)聲在水中發(fā)出低沉的轟鳴,，和船頭激起的波浪,，你很難感覺到移動(dòng),。這是一種沉悶得有些讓人害怕的感覺，你根本不知道可能導(dǎo)致滅頂之災(zāi)的變化會(huì)突然在湖面底下的哪個(gè)地方發(fā)生,，但這可能正是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊和他的創(chuàng)始人馬化騰眼下所擔(dān)心的,。

　　此刻，他正與前雅虎中國總裁謝文,、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里,，這些人是受騰訊之邀專程來杭州參加一個(gè)名為“診斷騰訊”的論壇的，論壇的主題正是如何幫助他和騰訊擺脫目前的擔(dān)心,。類似的論壇從2月份以來已經(jīng)舉辦了8場,，受邀的都是來自互聯(lián)網(wǎng)、媒體,、投資,、咨詢、法律等領(lǐng)域的資深人士(在馬化騰參與的這場,，本刊中文版總編輯周健工也是受邀嘉賓之一),。公司的所有創(chuàng)始人和高管都被要求參加至少一場，而總裁劉熾平,，他將參加最后一場的討論,，這場的嘉賓中包括來自阿里巴巴、AOL等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的高管,。

　　盡管40歲的馬化騰在3月份發(fā)布的福布斯全球富豪榜中,，仍然以50億美元位列第208名，他所創(chuàng)辦的騰訊公司仍然是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司(按用戶群,、銷售收入和利潤),。在福布斯剛公布的全球上市公司2000強(qiáng)中，騰訊排939位,，在中國內(nèi)陸民營企業(yè)中排名最靠前,。但這些并不足以讓他感到安全。

　　實(shí)際上,，從去年10月騰訊市值首次突破400億美元時(shí),，騰訊的麻煩就開始了。

　　先是安全廠商奇虎360通過一款專門阻止騰訊在其即時(shí)通訊軟件QQ上彈出各種插件的“安全軟件”,，公開向騰訊發(fā)起了挑戰(zhàn),，雖然后來騰訊贏得了官司，但騰訊在一夜之間從成功的典范變成了扼殺行業(yè)創(chuàng)新的作惡者代表,。隨后,，在快速崛起的微博上騰訊又輸給了新浪。3月中旬,，騰訊發(fā)布2010年財(cái)報(bào)后,，盡管收入和凈利潤同比增長均在50％以上,，凈利潤率高達(dá)41.3％，但其股票卻暴跌近10％,，因?yàn)橥顿Y者擔(dān)心騰訊的增長會(huì)放緩,。年報(bào)發(fā)布一周后，騰訊中國第一,、全球第三大市值互聯(lián)網(wǎng)公司的地位也讓位給了百度,。

　   “騰訊過去是一家只有幾個(gè)人的小公司，而且全部都是技術(shù)型的,，在越做越大,、越來越強(qiáng)的過程中，我們并沒有伴隨著企業(yè)的規(guī)模增長而多方面迅速成長,，相反我們的缺陷越來越多地暴露出來,，尤其是在去年的3Q大戰(zhàn)(同奇虎360之間的糾紛)出來之后。”在下午的“批斗會(huì)”正式開始前,，馬化騰這樣描述騰訊的處境,，隨后還試圖打消客人們的顧慮，“希望這次大家更加犀利一些,，沒必要顧忌到情面,。”

　　他的描述并非矯情,，在很大程度上正是騰訊當(dāng)下的真實(shí)處境,。一直以來，騰訊就像是幸運(yùn)地處在一片肥沃的土地上野蠻生長的原始森林,，這片土壤就是作為互聯(lián)網(wǎng)最基礎(chǔ)應(yīng)用之一的即時(shí)通訊工具QQ,。由于幾乎每個(gè)QQ用戶上網(wǎng)的第一件事就是登錄QQ賬號(hào)以便同好友保持聯(lián)系，而這個(gè)群體又是如此龐大(截至2010年12月底,，QQ的活躍注冊(cè)用戶數(shù)達(dá)到6.48億,，平均每個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)用戶擁有1.5個(gè)QQ賬號(hào))，于是騰訊的研發(fā)人員們只需跟著市場的節(jié)奏,，根本不用什么重大創(chuàng)新,，只要比競爭對(duì)手的產(chǎn)品體驗(yàn)稍好(甚至更差)，都能通過這個(gè)龐大的渠道在一個(gè)熱門應(yīng)用上輕松進(jìn)入前三名,。

　　這種模式也符合公司幾個(gè)主要?jiǎng)?chuàng)始人的性格：他們都是理工科畢業(yè),，善于解決具體問題，不喜歡與外部協(xié)調(diào),，而且?guī)缀跛腥嗽?a class=InnerLink target=_blank>創(chuàng)業(yè)之前都已經(jīng)相互了解,。董事長兼CEO馬化騰、CTO張志東和CIO許晨曄是深圳大學(xué)的同學(xué),，主修的是計(jì)算機(jī)及應(yīng)用;首席行政官陳一丹也和他們于同一年畢業(yè)于深圳大學(xué),，不過學(xué)的是化學(xué),，他還是馬化騰的老鄉(xiāng);曾李青是西安一所大學(xué)通信專業(yè)畢業(yè)，但在加入騰訊前已與許晨曄是深圳數(shù)據(jù)通信局的同事,。

　　這樣的背景讓騰訊從一開始就形成了一種濃厚的工程師和平等文化,，又被即時(shí)通訊這樣相對(duì)獨(dú)立而應(yīng)用廣泛的產(chǎn)品和公司節(jié)節(jié)上升的業(yè)績所強(qiáng)化，最終騰訊便演變?yōu)橐粋€(gè)不斷自我繁衍,、與行業(yè)完全隔絕的封閉王國,。

　　“騰訊在過去的12年里，比較多地像農(nóng)夫耕田一樣,，自力更生,，我們的同事很辛苦地去開墾一塊塊農(nóng)田，種好莊稼,。我們一直覺得企業(yè)就是做好產(chǎn)品和服務(wù),。”CTO張志東如此形容。

　　只不過現(xiàn)在這種模式的好日子可能已經(jīng)到頭,。過去它之所以有效,，乃是建立在三個(gè)條件之上的：公司規(guī)模尚小，內(nèi)部開發(fā)的效率高過了外部協(xié)作開發(fā),，也尚能保持對(duì)用戶喜好的敏感;在公司上了一定規(guī)模后,，游戲產(chǎn)業(yè)又一直處于高速成長階段，可以勝任公司增長發(fā)動(dòng)機(jī)角色,，從而掩蓋任何可能的問題;互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)長期處于客戶端為王的時(shí)代,，一朝擁有QQ這樣強(qiáng)勢的客戶端，便等于給未來買了一大筆保險(xiǎn),。這些讓公司不必?fù)碛心敲闯暗囊庾R(shí)和行動(dòng),，只需不斷復(fù)制過去的成功，就能立于不敗之地,。

　　以研發(fā)為例,，Googl很多技術(shù)短期都不能帶來任何經(jīng)濟(jì)上的好處，比如Google地圖等,，而在騰訊這是不可能的,，任何技術(shù)如果不能在3年之內(nèi)帶來經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)，都不在考慮之列,，就如張志東所說：“研發(fā)提前做到五年以上,，或者說看十年，全球也就只有IBM,、微軟等少數(shù)幾家非常頂尖的企業(yè),，才能網(wǎng)羅世界最優(yōu)秀的科學(xué)家，看得那么長遠(yuǎn)。我們盡量往后延一點(diǎn),，我們現(xiàn)在這個(gè)階段看到三年到五年,，已經(jīng)是相當(dāng)困難的。”

　　但從3Q大戰(zhàn)爆發(fā)以來,，所有這些條件都在一夜之間突然變得不可靠起來,。360針對(duì)騰訊QQ開發(fā)的一款名為扣扣保鏢的產(chǎn)品，雖然沒有任何技術(shù)含量,，僅僅是瞄準(zhǔn)了騰訊多年來百試不爽的商業(yè)模式的一個(gè)軟肋——不斷彈出的模式對(duì)用戶體驗(yàn)的犧牲,，在短短幾周內(nèi)裝機(jī)量就達(dá)到了2，000萬以上,，這讓馬化騰感到了恐懼,，他甚至感到如果不采取措施，騰訊帝國有可能被這款小小的軟件“顛覆”,，而這些措施中甚至包括了對(duì)騰訊一直以來奉為圭臬的用戶至上原則的違背——強(qiáng)迫用戶在QQ和360之間“二選一”,，正是這一舉動(dòng)給騰訊戴上了作惡者的帽子。

　　不過真正讓騰訊變得不安全的其實(shí)另有它物,。隨著互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模的進(jìn)一步壯,，社交網(wǎng)絡(luò)的流行和應(yīng)用的多樣化，靠一個(gè)客戶端或圈住用戶而吃遍天下的模式已經(jīng)過時(shí),，任何一個(gè)擁有一定用戶群的網(wǎng)站都可能轉(zhuǎn)向社交網(wǎng)絡(luò),，比如招聘網(wǎng)站、游戲,、新聞門戶,、搜索、電子商務(wù)等等,，而那些擁有熱門應(yīng)用的供應(yīng)商也可以搖身一變而為熱門客戶端,，進(jìn)而加入桌面大戰(zhàn)，比如360最初只是一個(gè)安全軟件,，而現(xiàn)在已經(jīng)覆蓋到了瀏覽器、團(tuán)購等領(lǐng)域,。這些都將中國最大的社交網(wǎng)絡(luò)和客戶端軟件的運(yùn)營商騰訊置于不再稀缺的地位,。

　　與此同時(shí)，過去一直支持騰訊高速增長的游戲產(chǎn)業(yè)的增長卻正在放緩,。根據(jù)中國文化部公布的數(shù)據(jù),，2010年網(wǎng)絡(luò)游戲市場的總體容量為349億元，增長率為26.2％,，而在2008年之前,，這一數(shù)字還高達(dá)60％以上。目前騰訊占有該市場近30％的份額,，而游戲業(yè)務(wù)又貢獻(xiàn)了騰訊全部收入的一半,。這意味著如果騰訊希望保持公司50％以上的增長,，就必須繼續(xù)保持在游戲市場份額的連續(xù)提升，而這將招致競爭對(duì)手和合作伙伴越來越多的阻力,。

　　缺乏研發(fā)的前瞻性和全局性是公司面臨的另外一項(xiàng)挑戰(zhàn),。一直以來，騰訊將研發(fā)職能的主要部分都交給旗下騰訊研究院以及即時(shí)通訊,、游戲,、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)與電信增值服務(wù)等幾大事業(yè)部運(yùn)營,，由于公司對(duì)幾大事業(yè)部的考核主要看的是短期盈利,，于是事業(yè)部研發(fā)部門的動(dòng)力也主要在于那些能帶來短期回報(bào)的項(xiàng)目上。為了避免事業(yè)部研發(fā)留下的空白和導(dǎo)致的重復(fù),，幾年前公司也曾經(jīng)設(shè)立了一個(gè)名為創(chuàng)新中心的機(jī)構(gòu),，希望其可以開發(fā)一些具有前瞻性的、不為不斷盈利所困的產(chǎn)品,，但最終公司發(fā)現(xiàn)雖然在一些項(xiàng)目上有不錯(cuò)的收獲,，但并沒有帶來預(yù)想中的超前性，因?yàn)槟切﹥?yōu)秀的研發(fā)領(lǐng)軍人物都已經(jīng)成為騰訊龐大的產(chǎn)品經(jīng)理貴族中的成員,，誰也不愿意在新的短期難見成效的不確定性項(xiàng)目上冒風(fēng)險(xiǎn),，而就短期項(xiàng)目而言，創(chuàng)新中心可能還不如事業(yè)部更有資源支持,。最終,，創(chuàng)新中心被合并到了其中的一個(gè)事業(yè)部，這項(xiàng)培養(yǎng)前瞻性和全局性研發(fā)的試驗(yàn)就此作罷,。

　　所有這些積弊,，最終在微博上集中爆發(fā)。盡管騰訊在新浪之前曾經(jīng)先期推出一個(gè)類似微博的產(chǎn)品,，但由于微博本身對(duì)騰訊主要產(chǎn)品QZONE具有替代作用,，以及不同部門之間溝通困難，最終被更靈活的,、孤注一擲的新浪搶了先,，目前新浪微博注冊(cè)用戶數(shù)已經(jīng)超過1億，在過去四個(gè)月內(nèi)翻了一番,。雖然騰訊微博的用戶總數(shù)要超過新浪,，但新浪微博的活躍度顯著高于騰訊。在過去一年中,，新浪的市值增加了300％,，而騰訊才增加了不到40％，一些分析人士甚至已經(jīng)開始討論新浪借助微博顛覆騰訊的可能性，這種形勢讓馬化騰感到緊張,。

　　“騰訊微博現(xiàn)在成了一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu),，但原來是7 個(gè)部門。我們開協(xié)調(diào)會(huì),，7個(gè)部門參與,，每個(gè)部門都有不同的想法，包括做QQ的部門認(rèn)為這是未來的方向,，如果丟的話騰訊就沒有前途,，我們部門就沒戲了，另一個(gè)部門崛起成了一個(gè)新平臺(tái)了,。我們社交的QZONE平臺(tái)按道理應(yīng)該是最接近Facebook的平臺(tái),，但他們?cè)瓉碛X得這個(gè)不能成型，最后看著別的部門做起來,，覺得不太支持,，或者覺得怎么和我競爭，把公司主要的資源給他了,。”馬化騰說,。

　　即便是3Q大戰(zhàn)后騰訊匆匆宣布的開放計(jì)劃，其實(shí)遠(yuǎn)在那之前已經(jīng)開始了,。但同樣是執(zhí)行不暢影響了開放的效果,，由于在封閉的狀態(tài)下賺錢仍然沒有一點(diǎn)問題，而且管理起來更加簡單,，那些主要的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都對(duì)開放持一種消極的態(tài)度,，甚至認(rèn)為開放會(huì)損害其利益。不過現(xiàn)在馬化騰決定抓住3Q 大戰(zhàn)以來行業(yè)對(duì)騰訊的不滿做足文章：“我覺得這次的事件絕對(duì)是一個(gè)非常好的催化劑,，使我們更加堅(jiān)定地在(開放)這條路上走得更快,，因?yàn)槭聦?shí)上內(nèi)部很多人在怎么做、戰(zhàn)略上怎么統(tǒng)一一直都有不同的看法,。這次爆發(fā),，就好像在釋放板塊之間擠壓的壓力，我覺得會(huì)讓我們更加好地診斷,，未來什么地方還有壓力出現(xiàn),，什么地方還會(huì)出現(xiàn)地震。”

　　隨后,，騰訊明顯加大了開放的力度，包括投資50億元成立一個(gè)騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金,，與云鋒基金,、Groupon共同投資成立團(tuán)購網(wǎng)站高朋網(wǎng)——按照過去的農(nóng)夫模式，騰訊本來會(huì)全部由自己來做，畢竟騰訊已經(jīng)在C2C,、支付領(lǐng)域擁有較大份額,，且社交網(wǎng)絡(luò)天然就有助于發(fā)展團(tuán)購。他計(jì)劃在6月份公布一個(gè)更為詳細(xì)的開放戰(zhàn)略,，并開啟新一輪的大規(guī)模投資計(jì)劃,。

　　這剛好符合騰訊目前的處境：已經(jīng)成為行業(yè)第一的騰訊的未來命運(yùn)越來越與這個(gè)行業(yè)的未來聯(lián)系在一起，騰訊的增長更可能是從行業(yè)的整體增長中分取一定的比例,，它的價(jià)值將越來越多來自產(chǎn)業(yè)規(guī)則的制定與管理,、平臺(tái)的運(yùn)營等環(huán)節(jié)，而非傳統(tǒng)上某幾個(gè)具體的產(chǎn)品上,，就像一個(gè)農(nóng)夫和一個(gè)帝王必須奉行完全不同的商業(yè)模式一樣,。

　　但如何做好這個(gè)名叫“領(lǐng)袖”的新角色，對(duì)喜歡從產(chǎn)品經(jīng)理的角度思考問題,、缺乏那么一點(diǎn)領(lǐng)袖的前瞻性和霸氣的馬化騰而言,，還是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)，其挑戰(zhàn)性可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過將騰訊從一家初創(chuàng)公司發(fā)展為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司所經(jīng)歷的,。馬化騰也似乎已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)：“我們也有很頑固的人,，覺得很安穩(wěn)，覺得變了可能會(huì)失敗,，不變了,，再修修補(bǔ)補(bǔ)，到別的地方萬一不成了怎么辦?因此不是我個(gè)人明白就可以了,，還有我們高管層,，關(guān)鍵崗位的一些領(lǐng)軍的人都要明白。”

　　而馬化騰已經(jīng)沒有退路可走,，國內(nèi)的另一家社交網(wǎng)站人人網(wǎng)已經(jīng)在紐交所IPO成功,，上市首日市值超過70億美元，躋身中國市值前五大的互聯(lián)網(wǎng)公司,，而Facebook據(jù)說也正計(jì)劃進(jìn)入中國,。此前，騰訊已經(jīng)和Facebook就如何建設(shè)一個(gè)海量的系統(tǒng)等進(jìn)行交流,，不過在去年底其創(chuàng)始人扎克伯格對(duì)中國的訪問中,，在長長的訪問名單中并沒有騰訊。

　　雖然Facebook和騰訊目前的活躍用戶數(shù)相當(dāng),，但Facebook的用戶遍及全球,，而騰訊則仍然局限于中國;Facebook從一開始就基于開放來建構(gòu)，甚至為此而放棄一些只有自己才能做的產(chǎn)品(因?yàn)橛袚p開放中的公平原則),，而騰訊則必須同內(nèi)部越來越多的利益孤島進(jìn)行斗爭;Facebook創(chuàng)始人扎克伯格的主要關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向諸如隱私和其他一系列由互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用導(dǎo)致的問題上,，而馬化騰的很大精力仍然放在如何保持下一個(gè)季度的盈利增長上,。

　　不久前，馬化騰宣布了一項(xiàng)給騰訊員工大幅加薪的計(jì)劃,，并打算拿出10億元給那些沒有房子的員工提供買房的無息貸款,，此舉被認(rèn)為將幫助公司在即將開始的變革中穩(wěn)住軍心，從而讓他有更多的空間進(jìn)行更為大膽的變革,。

　　市值之最：

　　在2007年開始的全球金融危機(jī)中,，騰訊在游戲等消費(fèi)者業(yè)務(wù)帶動(dòng)下快速增長，這使公司在2010年下半年成為中國首家市值超過400億美元的公司,，在全球已上市互聯(lián)網(wǎng)公司中僅次于Google和亞馬遜,。

　　3Q大戰(zhàn)：

　　奇虎360通過一款小小的軟件讓馬化騰意識(shí)到，6億活躍注冊(cè)用戶也不是騰訊的絕對(duì)保障,，騰訊到了需要重新對(duì)自己的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位做出評(píng)估并采取符合這一身份的行動(dòng)的時(shí)候,。

　　開放未來：

　　中國互聯(lián)網(wǎng)用戶增速放緩，占騰訊50％收入的網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的增長也漸趨平緩,，而社交網(wǎng)絡(luò)等的崛起也讓行業(yè)顛覆因素隨處可見,，騰訊將不得不從過去的產(chǎn)品導(dǎo)向增長模式轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營增長模式。