如果說麥當(dāng)勞的“共榮”有什么法寶的話,，那就是：只做能給加盟商增加價值的事情,，只掙自己該掙的那份錢，對簡單事情的堅(jiān)持做到位,，對合作伙伴的公平對待,，以及對自由市場經(jīng)濟(jì)和公平交易原則的堅(jiān)定信念
2011年4月21日，全球最大的餐飲連鎖店運(yùn)營商麥當(dāng)勞發(fā)布2010財年第一季度財報：第一季度銷售額為61.1億美元，比去年同期增長8.9％,；凈利潤12.1億美元,，比去年同期增長11％?？赡芎芏嗳瞬恢?，麥當(dāng)勞帝國的締造者不是麥當(dāng)勞兄弟，而是雷?克洛克（Ray Kroc,，1902—1983）,。克洛克所締造的麥當(dāng)勞系統(tǒng)——“一個由小商人組成的強(qiáng)大聯(lián)盟”,，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng)造出了更多的百萬富翁,，可謂“共榮得天下”，彰顯了和利益相關(guān)者共贏的力量,。
克洛克生于芝加哥一個普通家庭,，1917年高中畢業(yè)后工作，1922年入職紙杯經(jīng)銷企業(yè)——消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司,。1930年,，克洛克簽了一個大單，為一家食品連鎖店供應(yīng)紙杯,，這讓他看到了一種提高產(chǎn)品銷量的新方式——食品連鎖店每開一家新店,，紙杯生意也隨之?dāng)U大。正是這一邏輯驅(qū)動了克洛克25年后著手麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營,。1937年,，消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司和克洛克按60 : 40的比例出資組建一家新公司，獨(dú)家代理銷售連鎖冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多頭奶昔攪拌機(jī),。幾年后克洛克買回了消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司的持股,。
1954年，克洛克不斷從客戶電話中聽到“要訂購麥當(dāng)勞兄弟餐廳里的那種多頭攪拌機(jī)”,。他特意飛到加州去考察,，一個不足200平方英尺的八角型建筑，甚至沒有用餐座位,，但顧客滿門,。克洛克問一位在餐廳外停車場用餐的顧客：麥當(dāng)勞兄弟的小店為什么吸引了那么多人,？得到的回答是：“你看,，你在這只花十五美分就可以買到你從未吃過的最好的漢堡包,，而且不用像在其他地方那樣等很長時間,，接受差勁的服務(wù)，還要給小費(fèi)。”
克洛克驚奇于這家餐廳的運(yùn)營效率,，他們只提供有限的幾樣食物——漢堡包,、炸薯?xiàng)l和軟飲料，因而可以高度關(guān)注每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量,?？寺蹇嗽噲D說服麥當(dāng)勞兄弟把這種餐廳開設(shè)到全美國，但麥當(dāng)勞兄弟很滿足于現(xiàn)狀,，不想自己勞頓,。于是，克洛克提出讓麥當(dāng)勞兄弟授權(quán)他來開設(shè)麥當(dāng)勞連鎖餐廳,。
獲得授權(quán)
從一開始
麥當(dāng)勞兄弟授權(quán)克洛克復(fù)制麥當(dāng)勞餐廳的模式,，開展連鎖經(jīng)營，并統(tǒng)一使用“麥當(dāng)勞”名稱,。協(xié)議規(guī)定,，克洛克發(fā)展加盟者，可以收取每個加盟餐廳營業(yè)額1.9％的特許經(jīng)營費(fèi),，以及一次性的950美元費(fèi)用,。按加盟餐廳營業(yè)額1.9％收取的特許經(jīng)營費(fèi)中，0.5％歸麥當(dāng)勞兄弟,，克洛克得1.4％,。
回芝加哥后，克洛克籌資建造了自己的第一家麥當(dāng)勞餐廳,，作為樣板,，以讓加盟者仿效，第一家餐廳1955年4月開張,。在餐廳的建造和經(jīng)營過程中,，克洛克發(fā)現(xiàn)并逐一克服了連麥當(dāng)勞兄弟也沒有意識到的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，例如因氣候差異帶來的房屋結(jié)構(gòu)改變,。經(jīng)過三個多月的努力并且餐廳運(yùn)營良好之后,，克洛克信心大增，開始尋找加盟者,。
協(xié)助克洛克締造麥當(dāng)勞帝國的兩個最重要助手是馬丁諾和桑那本,。馬丁諾是克洛克1948年經(jīng)銷普林斯攪拌機(jī)時招聘來的辦公室秘書，因忠實(shí)和正直而深得克洛克的信任,。桑那本于1955年從美國一家大連鎖公司Tastee Freeze副總裁的位置辭職加盟麥當(dāng)勞,。按市場價克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非?？春名湲?dāng)勞的前景,，愿意以僅夠養(yǎng)家糊口的周薪100美元加入,。很快，馬丁諾和桑那本的忠心與投入都得到了足夠豐厚的回報,。1956年,，當(dāng)克洛克確信麥當(dāng)勞會發(fā)展成為美國大公司時，他分別給了馬丁諾和桑那本10％和20％的麥當(dāng)勞股權(quán),。
化解危機(jī)
輕裝上陣
有了好的商業(yè)模式和專業(yè)人才之后,，麥當(dāng)勞的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1957到1958年間,，麥當(dāng)勞遭遇了財務(wù)危機(jī),。
這時限制麥當(dāng)勞大步發(fā)展的另外一個問題開始變得日益嚴(yán)重,，需要徹底解決：麥當(dāng)勞兄弟持有麥當(dāng)勞品牌,，麥當(dāng)勞公司處于被授權(quán)地位,。麥當(dāng)勞兄弟坐拿整個麥當(dāng)勞餐廳體系營業(yè)額0.5％的收入，卻對公司的發(fā)展漠不關(guān)心,，過大門而不入，甚至連電話也不打一個,，這讓克洛克非常惱火,。隨著麥當(dāng)勞餐廳在各地的擴(kuò)展，需要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂蚣捌渌鞣N條件對建筑設(shè)計(jì)和餐品等做一些必須的修改,，而協(xié)議規(guī)定麥當(dāng)勞餐廳做出任何改變均需得到麥當(dāng)勞兄弟的書面同意,，這給擴(kuò)張帶來很大制約，但是麥當(dāng)勞兄弟卻拒絕對當(dāng)初的協(xié)議做出任何修改,。
1960年,，克洛克讓麥當(dāng)勞兄弟開價，由麥當(dāng)勞收購他們的麥當(dāng)勞餐廳品牌的特許經(jīng)營權(quán)利,。麥當(dāng)勞兄弟開價270萬美元,。到1972年，麥當(dāng)勞連本帶息全部還清,，總計(jì)支付近1400萬元,。但相比要一直支付給麥當(dāng)勞兄弟0.5％來說，麥當(dāng)勞購回品牌權(quán)利這筆交易太劃算了,。1976年時麥當(dāng)勞餐廳營業(yè)額超過30億美元,，一年的0.5％就是1500萬美元。
“為你自己做的生意”
回答誰的麥當(dāng)勞這一問題,，需要先界定“麥當(dāng)勞”這一概念,。麥當(dāng)勞由姓氏而品牌，最初是麥當(dāng)勞兄弟兩人的,，然后是麥當(dāng)勞公司的,。麥當(dāng)勞公司最初是克洛克的，然后是克洛克,、桑那本和馬丁諾三個人的,。1966年，麥當(dāng)勞股票以20倍市盈率的定價在柜臺交易市場發(fā)行和上市,，成為公眾公司?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞是紐約股票交易所的上市公司。
遍布全球的麥當(dāng)勞餐廳只有一少部分是麥當(dāng)勞自己所有的,，更多的是加盟店,，各有自己的所有者（加盟商或稱持牌人，一個持牌人可能會有多家麥當(dāng)勞餐廳）,?？寺蹇税邀湲?dāng)勞喻為一個三條腿的凳子：麥當(dāng)勞,、加盟商和供應(yīng)商。說服人和信守承諾,，是銷售出身的克洛克的強(qiáng)項(xiàng),。他勸導(dǎo)加盟商和供應(yīng)商共同努力，不是為了麥當(dāng)勞,，而是為了他們自己：“這是為你自己做的生意,，但不是只由你自己做”。麥當(dāng)勞的許多著名餐品如巨無霸等都是來自加盟商的創(chuàng)新,。麥當(dāng)勞運(yùn)營系統(tǒng)堅(jiān)持所有持牌人遵守麥當(dāng)勞的原則：質(zhì)量,、服務(wù)、清潔和價值,。1961開始,，克洛克啟動了麥當(dāng)勞的培訓(xùn)項(xiàng)目，發(fā)展成麥當(dāng)勞大學(xué),，目前已有8萬多人從麥當(dāng)勞大學(xué)畢業(yè),。1967年麥當(dāng)勞建立了一個統(tǒng)一的廣告和市場推廣計(jì)劃，每家加盟餐廳每月將營業(yè)額的1％貢獻(xiàn)給“全國加盟商廣告基金”統(tǒng)一使用,。每家加盟餐廳還要貢獻(xiàn)其營業(yè)額的1％給其當(dāng)?shù)厥袌龅膹V告互助協(xié)會統(tǒng)一使用,。
麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是各自獨(dú)立的公司?？寺蹇藶辂湲?dāng)勞制定下的第一條規(guī)則是,，麥當(dāng)勞絕不自己生產(chǎn)任何產(chǎn)品，也不會成為加盟者的供應(yīng)商,，因?yàn)檫@樣會產(chǎn)生利益沖突,。今天麥當(dāng)勞的供應(yīng)商們已經(jīng)形成了一套有效和創(chuàng)新性的供應(yīng)系統(tǒng)，而當(dāng)初很多麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是從與克洛克的一次握手開始進(jìn)入這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的,。
各自歸屬不同所有者的加盟商和供應(yīng)商,，卻能夠宛如一個企業(yè)般緊密結(jié)合在麥當(dāng)勞所締造的“合作網(wǎng)絡(luò)”之內(nèi)，充分體現(xiàn)了麥當(dāng)勞作為戰(zhàn)略核心企業(yè)對整個合作網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：為整個合作網(wǎng)絡(luò)制訂公平合作規(guī)則并嚴(yán)格貫徹和執(zhí)行,。
治理架構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞
1959年,，與三家保險公司簽定150萬美元的融資協(xié)議后，克洛克任命桑那本出任總裁兼首席執(zhí)行官,，自己保留董事會主席職務(wù),。實(shí)際分工是，桑那本負(fù)責(zé)財務(wù)和行政事務(wù),，克洛克則負(fù)責(zé)銷售,，如餐廳的營運(yùn)和與供應(yīng)商打交道等。1967年,，因?yàn)榕c克洛克之間關(guān)于公司戰(zhàn)略等方面的分歧以及自身健康問題兩個方面的原因,，桑那本退休,，退休金每年10萬美元。由于桑那本認(rèn)為他離開后的麥當(dāng)勞會走下坡路而出售了股票,，得到幾百萬美元,。一年后與桑那本享受同樣退休待遇的馬丁諾選擇繼續(xù)持有麥當(dāng)勞的股票而成為了相當(dāng)富有的人。
克洛克又自己擔(dān)起了總裁和首席執(zhí)行官,。但從1968年初開始,，他先后將總裁和首席執(zhí)行官的職位轉(zhuǎn)給了自己一手培養(yǎng)的接班人弗雷德。弗雷德是1956年,、年僅23歲時加入麥當(dāng)勞的,。
從1969年開始,，克洛克逐漸減少自己對日常管理的介入,，只是在公司購買新的房地產(chǎn)或者確定新產(chǎn)品兩個關(guān)鍵問題上保留了最后裁決權(quán)，這跟宜家創(chuàng)始人坎普拉德的做法很是相像,。1977年,，麥當(dāng)勞任命弗雷德為董事會主席，史密斯出任總裁兼首席執(zhí)行官,，給予克洛克的頭銜是董事會資深主席,。直到1983年去世，克洛克一直沒有停止為麥當(dāng)勞工作,。在其要靠輪椅出行之后,，還是幾乎每天都要到辦公室上班。
可以說,，在美國以及世界商業(yè)史上,，克洛克和麥當(dāng)勞都有其獨(dú)特性。盡管持有麥當(dāng)勞相當(dāng)大比例的股份,，克洛克的個人財富卻算不上顯赫,。但是，克洛克和他所締造的麥當(dāng)勞系統(tǒng)——“一個由小商人組成的強(qiáng)大聯(lián)盟”,，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng)造出了更多的“百萬富翁”,。如果說麥當(dāng)勞的“共榮”有什么法寶的話，那就是：只做能給加盟商增加價值的事情,，只掙自己該掙的那份錢,，對簡單事情的堅(jiān)持做到位，對合作伙伴的公平對待,，以及對自由市場經(jīng)濟(jì)和公平交易原則的堅(jiān)定信念,。
（作者系中國社會科學(xué)院研究員）
