在流程型工業(yè)、主資源非常明確的企業(yè),、專線生產(chǎn)的環(huán)境,、大批量重復(fù)生產(chǎn)的場合，ERP的生產(chǎn)管理功能是非常有效的,，也就是MRP/MRPII設(shè)定的生產(chǎn)計(jì)劃是有效的可執(zhí)行的,。遺憾的是，全球市場進(jìn)入個(gè)性化需求的年代,。很多工業(yè)企業(yè)必須適應(yīng)這個(gè)市場變化,，實(shí)施小批量多品種的生產(chǎn)模式。對離散型制造業(yè)來說,，工業(yè)企業(yè)整體設(shè)計(jì)的原則就是固定資產(chǎn)投資的回報(bào)率最大化,。因此，企業(yè)的資源配置布局盡可能不要出現(xiàn)明顯的瓶頸資源,，讓所有的設(shè)備使用率都趨于最大化,。

當(dāng)我們找不到“主資源”的時(shí)候，我們?nèi)绾文軐?shí)現(xiàn)有效的可執(zhí)行的MRP/MRPII的“主生產(chǎn)計(jì)劃MPS”,？到目前為止,，我們在離散型制造業(yè)還找不到一個(gè)成功實(shí)施ERP生產(chǎn)計(jì)劃功能模塊的企業(yè)案例。只有一種情況除外,，那就是企業(yè)的產(chǎn)能非常豐富,、企業(yè)訂單很少、企業(yè)容許大量庫存,。在離散型制造業(yè)所謂ERP失敗,，大多數(shù)是無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產(chǎn)計(jì)劃管理,，而僅是財(cái)務(wù),、進(jìn)銷存、流程審批,、OA,、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產(chǎn)管理模塊,，ERP還叫做ERP嗎,？

ERP是如何做計(jì)劃的？

企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）主要就是一個(gè)做計(jì)劃的信息化工具,。能做什么計(jì)劃呢,？能做很多計(jì)劃，戰(zhàn)略計(jì)劃,、銷售計(jì)劃,、采購計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃,、財(cái)務(wù)計(jì)劃,、車間生產(chǎn)計(jì)劃，所有計(jì)劃似乎都能做,。那么,，它是怎么做的計(jì)劃呢？

道理簡單,，就是把訂單產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)圖躺下,，與相應(yīng)的資源能力關(guān)聯(lián)，然后放在時(shí)間軸上,，計(jì)劃就出來了,。計(jì)劃都是給未來用的。做計(jì)劃容易,，如果這個(gè)計(jì)劃總是與后來實(shí)際大相徑庭,，這個(gè)計(jì)劃是沒有人感興趣的。

調(diào)研過很多制造業(yè)企業(yè),，有不少花費(fèi)巨資購買洋品牌ERP的企業(yè),，無一例外，或者是生產(chǎn)計(jì)劃功能（主要指MRP/MRPII）棄之不用或者僅僅做戰(zhàn)略采購計(jì)劃,。原以為近似流水作業(yè)的企業(yè)ERP的生產(chǎn)模塊應(yīng)該應(yīng)用的很好,。很遺憾，在調(diào)研的橡膠,、輪胎,、塑料,、化工企業(yè)中，ERP的生產(chǎn)計(jì)劃模塊依然不能用,。在小批量,、多品種的生產(chǎn)環(huán)境ERP的生產(chǎn)計(jì)劃不能適應(yīng)實(shí)際是眾所周知的，更為要命的是“混線生產(chǎn)”,，它更加制約了ERP做計(jì)劃的能力,。

如果產(chǎn)能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出,，ERP（MRP）“跑”出來的中長期的戰(zhàn)略采購計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃是有很好參考作用的。按照ERP（MRP）的這個(gè)計(jì)劃,，進(jìn)一步研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的平衡,，分析市場需求和企業(yè)能力資源配置，討論業(yè)務(wù)運(yùn)行與財(cái)務(wù)供給的平衡,。從這個(gè)意義上,，ERP對于企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是,，做這個(gè)中長期計(jì)劃,，EXCEL表格做的應(yīng)該不會(huì)比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個(gè)“雞肋”呢,。這就是ERP綁定MRP的主要原因,。沒有MRP，ERP不像“ERP”了,，價(jià)格也賣不上去,。

規(guī)劃應(yīng)該是有把手的，不能讓人們摸不著,；計(jì)劃應(yīng)該是大致可執(zhí)行的,，不能差太遠(yuǎn)；調(diào)度應(yīng)該是符合實(shí)際的,，是可以驗(yàn)證的,。

短期計(jì)劃對工廠來說就是調(diào)度指令，通常是以周,、日,、時(shí)發(fā)出的。長期計(jì)劃可以粗略,，也可以拍腦袋,，反正暫時(shí)看不到效果，也有足夠的時(shí)間來調(diào)整平衡,。調(diào)度就不能瞎指揮了,。

舉一個(gè)簡單的例子：輪胎廠生產(chǎn)從各地4S店來的訂單,，每個(gè)訂單有很多種規(guī)格輪胎數(shù)量不等。假定產(chǎn)品只有一道工序,，ERP 做生產(chǎn)計(jì)劃是否可用,？答案是否定的。每個(gè)訂單將產(chǎn)生幾十個(gè)工單,，相同工單要合并,，數(shù)量太大還要拆分；每個(gè)型號同時(shí)需要若干種不同工裝模具,，而模具數(shù)量又不等,；同類產(chǎn)品需連續(xù)生產(chǎn)以避免頻繁換型；一個(gè)銷售訂單中大小不同產(chǎn)品要都生產(chǎn)出來,，否則就是差一個(gè)輪胎也不能發(fā)貨,；，生產(chǎn)計(jì)劃還要考慮不同尺寸集裝箱最大利用率,；成品庫房面積有限,，生產(chǎn)計(jì)劃要顧及倉庫周轉(zhuǎn)率。真實(shí)的車間計(jì)劃問題比這個(gè)例子要復(fù)雜得多,。這個(gè)例子與BOM幾乎無關(guān),，ERP怎么能應(yīng)付得了！

ERP是如何實(shí)現(xiàn)“平衡”的,？

要搞明白這個(gè)問題,，先看看在實(shí)際中是如何操作的。生產(chǎn)經(jīng)營必定要存在很多不穩(wěn)定,、不確定,、不規(guī)則的因素。做計(jì)劃需要考慮顧及到這些因素同時(shí)還要受到生產(chǎn)資源,、產(chǎn)品工藝等多種約束,。做計(jì)劃非常復(fù)雜。在車間,，資源沖突算不明白的時(shí)候就設(shè)置“前緩沖”,、“后緩沖”；應(yīng)付訂單變動(dòng)想不明白就設(shè)置“安全庫存”,；采購量搞不懂就設(shè)置“安全提前期”,。除此，沒招啦,。

ERP/MRP想實(shí)現(xiàn)的是需求和能力平衡,，本質(zhì)上是追求客戶滿意度，企業(yè)能多接單多掙錢,。企業(yè)承諾要兌現(xiàn),，說什么時(shí)候交貨就什么時(shí)候交,。而實(shí)際情況是，不管你有沒有ERP/MRP,，沒有幾個(gè)企業(yè)對訂單交貨預(yù)期能拍胸脯的（不包括沒活干等米下鍋的）,。MRP自身矛盾很多，緩沖預(yù)留小了,，緩解不了沖突,；緩沖留大了，浪費(fèi)產(chǎn)能,。庫存越多,，采購提前越早，越安全,，可是財(cái)務(wù)不認(rèn)可,。一句話，為追求這個(gè)“平衡”,，企業(yè)需要犧牲太大利益。

幾十年前,，億萬民眾只有飛鴿,、鳳凰、永久三個(gè)自行車品牌,，憑票供應(yīng),。根本不用什么ERP，企業(yè)產(chǎn)能永遠(yuǎn)都處于極限狀態(tài)?，F(xiàn)在世道變了,，女人買件衣服恨不得這款式全世界獨(dú)享，你讓裁縫怎么平衡,？

有些企業(yè)咨詢顧問到了工廠車間,，大談什么流程重組、單元生產(chǎn),、“U”形布局,。這大多數(shù)是太迷信TPM、JIT了,。分組,、分單元之類的設(shè)計(jì)思想就是在混線生產(chǎn)模式下，盡量搞出一些專線或者“流水線”,。從管理實(shí)踐看,，管理專線或流水線就是一大堆設(shè)備算成一臺設(shè)備來管理。只要企業(yè)有的是錢,，有的是場地,，專線生產(chǎn)效率最高,。可是企業(yè)家就是資本家,，最小的投入換最大產(chǎn)出是唯一目標(biāo),。

這篇文章可能會(huì)讓ERP商家不高興，得罪了不少熱捧了十幾年ERP的專家,。其實(shí)ERP的功績已垂名青史了,，ERP讓人們對信息化管理的認(rèn)識已發(fā)生飛躍，ERP也正在企業(yè)管理中繼續(xù)發(fā)揮無可替代的作用,。但是,，ERP不能做什么，或者做不好什么,，需要給企業(yè)一個(gè)清晰的交代,，讓企業(yè)花錢花個(gè)明白。