一位老總是做制造的，公司有十幾年的歷史,，營業(yè)額一個多億,，500多名員工。北京《贏在戰(zhàn)略》的課上,，易中管理學院的同事請大家在上課的時候把手機關掉,。這位老總說：我來之前就把手機關掉了，因為我只要開手機,，就不斷有電話打進來,；而打進來的電話幾乎全是客戶的投訴電話。我又沒有辦法解決,，只好不開電話了,。

 
我問他問題出在哪里？他說問題出在公司的流程沒有理順上,?？蛻舸螂娫捊o他，他找銷售解決,，銷售說問題出在工廠,；他找工廠,，工廠說問題出在采購；他找采購,，采購說銷售沒有提前做好計劃,。最后他找了一家咨詢公司，咨詢公司的專家告訴他,，他的問題是流程問題,，只要把流程理順了，事情就解決了,。他按照專家的說法強制做了,，結(jié)果不僅問題沒有解決，原來跟了他很多年的幾個骨干因為受不了流程的“折磨”而離他而去,。

 
另一位老總是做服務的,，公司有七八年的歷史，營業(yè)額有3000多萬,，400多員工,。聽了我在《老板學》課上講人事經(jīng)理的重要性，就高薪從一個大公司挖了一個專業(yè)的人事經(jīng)理,，希望這個人能解決讓他頭痛了很多年的問題：高企不下的員工離職率問題,，員工招聘難的問題，員工晉升通道的問題,，員工得不到及時培訓的問題,。三四個月過去了，他發(fā)現(xiàn)這些問題沒有得到改善,，反而因為他沒有親自關注更加嚴重了,。因此他不斷給新來的人事經(jīng)理施加壓力。幾個月后新經(jīng)理就辭職了,，一切又回到從前,。

 
和第一個老板討論后我發(fā)現(xiàn)，他的問題其實是自己造成的：他認為要想增加收入,，只有增加產(chǎn)品數(shù)量,。要想改善產(chǎn)品質(zhì)量，只有自己把所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)拿到公司內(nèi)部來,。要想利用不同地區(qū)的政策優(yōu)勢,，只能在不同的地區(qū)開設工廠。因此他的企業(yè)在五年內(nèi)產(chǎn)品數(shù)量增加了三倍,，人員增加了八倍,，工廠從一個地方變成了兩個地方，車間數(shù)量也增加了很多,。他的做法讓企業(yè)復雜了很多,，但他和管理者管理復雜性的能力卻沒有提升,。我給他的建議是削減產(chǎn)品，關掉一個工廠和可以外包的加工車間,，而不是期望流程的改變能帶來什么奇跡,。

 
第二個老板的問題其實也是自己造成的：老板以為一個專業(yè)的人應該能夠很快了解自己的公司，很快拿出方案,，很快解決讓自己頭痛的問題,。當他發(fā)現(xiàn)人事經(jīng)理給他的方案雖然頭頭是道但和他的公司關系不大的時候，他開始對這個人失望了,。他越來越不屑一顧的口氣和表情讓對方壓力更大,，雙方更少就事論事地溝通，人事經(jīng)理只好選擇離開這個公司,。

 
這是兩個完全不同的行業(yè)和兩件完全不同的事情，但問題的根源卻是一樣的,，那就是老板的期望是錯誤的,，一個是對事有錯誤期望，一個是對人有錯誤的期望,。而錯誤的期望導致老板錯誤的行動,，最后結(jié)果對自己對企業(yè)都不好。

 
我自己的經(jīng)驗是老板經(jīng)常在以下這些方面有錯誤的期望：

 
1.  期待一個新事物能很快有結(jié)果,。但事實上凡是新的事情都很難快,，例如新產(chǎn)品被客戶接受，新員工發(fā)揮作用,，這些通常需要一年甚至更長的磨合期,。

2.  期待用復雜的技術(shù)或管理手段解決復雜性帶來的問題。事實上解決復雜性最好的辦法是降低復雜性,，就像第一個例子那樣,。

3.  期待能很快改變一個人。事實上一個人從小形成的道德水平幾乎是無法改變的,，性格和工作方式的改變是非常緩慢的,。

4.  期待一個員工能在自己苦口婆心的教導下很快成長。事實上一個人的成長需要時間和機遇,。成長是可能的,，但成長需要時間。

5.  期待一個不平凡的人能幫自己改變周圍的一切,。事實上大部分老板的宿命是和一群平凡人一起,，做出不平凡的事情來。

6.  期待自己能應付一切的事情,。事實上沒有一個人是超人,，能自己應付一切,。我們必須信任別人，必須放權(quán),，必須不斷反省自己的局限,。

 
當我們遇到無法解決的問題，最好的辦法是問問自己,，是不是我們對人和對事有錯誤的期望,。如果期望是錯誤的，我們越心切,，解決問題的可能性就越小,。而當我們調(diào)整了期望，就會心平氣和地尋找真正適合我們自己,，企業(yè)以及員工的辦法,，就可能讓問題得到解決。老板成長的過程,，就是不斷根據(jù)新經(jīng)歷和再思考改變自己期望的過程,。