一,、公平性原則

　　1,、對內(nèi)公平

　　（1）員工工作努力,，所作貢獻(xiàn),，取得業(yè)績與所獲得報酬對等；

　　（2）與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間,，報酬對等,。

　　員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看,，他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報,，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎(chǔ)上有所增加時,，即產(chǎn)生公平感,，否則就會不滿意。

　　除此之外,，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位,、性質(zhì)相同，或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾?，如果自己的對等于他人或高于他人,，就會產(chǎn)生公平感和滿意感，否則也會不滿意,。

　　在內(nèi)部公平性方面,，員工往往有一種有趣的現(xiàn)象，總會認(rèn)為自己的付出高于其他員工,，而收入要低于別人,。

　　2、對外公平

　　員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué),、親戚相比,，從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平,，即要有相應(yīng)的競爭力,。當(dāng)一定時間內(nèi)，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時,，員工會產(chǎn)生滿意感,。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,，獲得較強(qiáng)的人力資源競爭優(yōu)勢,。

　　二、遵守法律原則

　　薪酬政策必須符合國家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律,、法規(guī),。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》,，在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動合同條例》,、《勞動用工條例》等規(guī)定,。

　　近年來，有一些企業(yè)在勞動用工,、工資制度和支付方面出了許多問題,，一方面損害了員工的勞動權(quán)益，另一方面破壞了企業(yè)的社會形象,。我們經(jīng)常會在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資,、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時,、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會保險而引發(fā)的勞資糾紛,。

　　有一個生產(chǎn)家具的民營企業(yè)，公司效益較好,，雇傭的多數(shù)是外來員工,。公司有一個政策，就是每周六天工作制,，而且周六上班沒有加班工資,。員工對公司的薪酬政策不滿意，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規(guī),。

　　其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以,，如降低工資標(biāo)準(zhǔn)，但依照法律要求,，為員工計算加班工資,。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益，又不會增加經(jīng)營成本,。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視,，傷害了員工積極性，企業(yè)和個人都受到不應(yīng)有的損失,。

　　三、效率優(yōu)先原則

　　企業(yè)都希望花最少的錢,，產(chǎn)生最大的效益,。但實(shí)際操作中，許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡單化而“因加得減”,，“花錢買難受”,。員工也會因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。

　　如何才能“把錢花在刀刃上”,？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處,。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子，花錢不多,，突出個性,，人情作足,，效果非常理想。

　　我所在的公司就有許多值得提倡的作法,。如每月為員工積極慶賀生日,，公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個簡單的酒會，把公司本月過生日的員工集中在一起,，既表達(dá)了公司對員工的重視,，又是一次難得的溝通機(jī)會。一張賀卡,、一束鮮花并不值多少錢,，但這種溫馨的關(guān)愛會讓員工感受企業(yè)對他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎金或其它福利更加有效,。此外,，當(dāng)員工家屬生病時，公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院,。

　　四,、激勵限度原則

　　有些財大氣粗的公司，不惜成本,，不講策略地把錢給多了也會壞事,，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤空間，也起不到激勵員工的目的,。

　　有一位職業(yè)經(jīng)理人,，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對他特別信任,，完全授權(quán)他人,、財、物的控制權(quán),。原來該公司管理不善,，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板說了算,，沒有一個完整的管理體系,，更缺乏業(yè)績評估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后,，進(jìn)行了一系列大膽的改革,，增加了員工工資，購買了社會保險,，部分骨干人員還購買了商業(yè)保險,。公司為員工提供了多項特色福利，員工士氣大漲,。

　　但好景不長,，不足一年時間,，公司人力資源成本大幅度上升，增長率超過了40%,，而同期經(jīng)營業(yè)績雖然有所增長,，卻僅10%.這就意味著，雖然業(yè)績增長了,，而利潤反而在下降,，無法完成董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)。

　　該總經(jīng)理立即采取措施,，減少福利,，對工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào)。結(jié)果可想而知,，員工感覺失落,，表現(xiàn)不滿，優(yōu)秀人才在年底大量外流,。

　　問題何在,？他違背了激勵限度的原則。

　　工資,、福利的增長要有一個循序漸進(jìn)的過程,，逐步增加才能取得激勵效果，另外,，工資增加還要有一個周期,，以確保薪酬政策的延續(xù)性。

　　因此,，在設(shè)計薪酬方案時,，同一個崗位等上面，一般要設(shè)定若干級,，以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設(shè)計一定時期的試用期,，除了需要時間了解企業(yè)、了解崗位外,，更為重要的是體現(xiàn)激勵限度,，讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長感、認(rèn)同感,。

　　還有一個問題,，工資,、福利上升要預(yù)測企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確保公司正常的利潤周期,，不能等到“青黃不接”的時候才來調(diào)整,。在制定方案時，有兩個非常重要的參數(shù)可以提供給大家,，即“兩個低于”的薪酬增長原則：

　　“企業(yè)員工工資總額的增長,，要低于同期營業(yè)收入的增長”；

　　“企業(yè)員工人均工資的增長,，要低于同期公司利潤的增長”,。

　　五,、適應(yīng)需求原則

　　馬斯諾將人的需求分為五個層次,，我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期,、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬,。也就是說,，我們要找出員工的需求點(diǎn)（興奮點(diǎn)）,，然后“對癥下藥”,，激勵的效果才能最好。

　　根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn),，我將員工分為四種人：

　　經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工,；

　　組織歸屬型員工；

　　情感交融型員工,；

　　理想獻(xiàn)身型員工,。

　　無論你是否承認(rèn)自己所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的,。員工究竟處在哪個層面,？這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認(rèn)同,。我們的研究從一個層面上提出了看法,，更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn),。

　　他們各有什么特點(diǎn)？如何設(shè)計最好的薪酬策略來調(diào)動他們的積極性,？

　　經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工：

　　典型特點(diǎn)是“你給多少錢,，他干多少活”或者“他干多少活，你給多少錢”,。對這些員工,，經(jīng)濟(jì)利益是主要的驅(qū)動器，經(jīng)濟(jì)杠桿是核心的控制手段,。通常是企業(yè)的營銷人員,、業(yè)務(wù)承包人員，企業(yè)應(yīng)采取提成制或傭金制來設(shè)計他們的薪酬,。對這些員工,，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場的底薪，這樣不利于調(diào)動他們的積極性,，還為企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān),。“重賞之下,，必有勇夫”,，用高獎勵的政策可以牽引他們發(fā)展自己。

　　還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,，他們的工作量與時間投入或產(chǎn)量直接相關(guān),，一般采用“計時工資制”或“計件工資制”，便于績效評價,，也能確保公平,。

　　對此類員工，收入的增長能極大的刺激他們的積極性,，用經(jīng)濟(jì)的手段來確認(rèn)他們的貢獻(xiàn),，在薪酬設(shè)計和管理中非常有效。

　　組織歸屬型員工：

　　此類員工除了經(jīng)濟(jì)利益外,，還需要一定程度的歸屬感,，希望得到企業(yè)的認(rèn)同。他們希望多參加集體活動,，并在活動中有表達(dá)自己的機(jī)會,；希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近,，便于相互溝通和彼此之間有照應(yīng),。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員,、文員或秘書多數(shù)處于這個層面上。

　　薪酬方案要得到他們的認(rèn)同,，關(guān)鍵不在工資的高低,。當(dāng)然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會影響他們的忠誠度,。核心激勵措施應(yīng)該集中在一些基本福利上,。如提供集體住房，辦理戶口調(diào)入等措施,。

　　很多企業(yè)無論員工層面,，一律發(fā)放住房補(bǔ)貼作為福利，效果不甚理想,。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠雄厚,，入職年限較短，強(qiáng)烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn),。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補(bǔ)貼甚至更少的錢（因?yàn)榧w消費(fèi)可以獲得優(yōu)惠,，且安全等方面更有保障）為這些員工集體租房，效果就完全不同,。這些企業(yè)員工的忠誠度高,、離職率低。我們作過許多類似調(diào)查,，處于這個層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷,。

　　情感交融型員工：

　　此類員工希望獲得別人的贊許和尊重，社會地位和組織評價是他們看中的兩件大事,。如企業(yè)的中層管理人員,、技術(shù)人員，多數(shù)希望成為有價值的職業(yè)經(jīng)理,。個人價值和成長是他們關(guān)注的核心,。

　　對這些員工，工資待遇固然重要,，但更為重要的是有學(xué)習(xí)機(jī)會,，在企業(yè)內(nèi)受到重視，有職務(wù)升遷的空間,。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,，在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要設(shè)計能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利,，如交通補(bǔ)貼或?qū)Ｓ密囕v,，出國訪問機(jī)會，更多的外出培訓(xùn)機(jī)會等。

　　理想獻(xiàn)身型員工：

　　他們勤奮努力,，不知疲倦,，有很強(qiáng)的自我激勵能力，希望主動地開展工作,。這些員工更加看重在企業(yè)的權(quán)力和對他人的影響力,。如企業(yè)的經(jīng)營管理者、高級經(jīng)理,。

　　對他們的激勵辦法是“用事業(yè)來吸引人”,。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,，通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨(dú)當(dāng)一面開展工作的機(jī)會來激發(fā)他們更加有效,。

　　處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法,，既體現(xiàn)高回報,，又要承擔(dān)一定的風(fēng)險，鼓勵他們超額完成目標(biāo)任務(wù),。

　　可見,，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策,，而是要考慮層面的區(qū)別,，采取靈活多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，從而獲得認(rèn)同,。