作者/曾老師

（點(diǎn)擊右上角“關(guān)注 ”【績(jī)效謀策】頭條號(hào)，有干貨,、有資訊,、有態(tài)度！??！)

1.薪酬的作用

對(duì)于企業(yè)而言,，薪酬的作用是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有用的人才,。

從財(cái)務(wù)的角度看，薪酬就是人力資源成本,；從人力資源部門(mén)的角度看,，薪酬主要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用,；從管理學(xué)上看，薪酬是保健因素,，只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果,。從員工的角度考慮，薪酬是收入,，希望收入越高越好,；從企業(yè)的角度考慮，薪酬是成本,，希望成本越低越好,。

所以，作為夾在員工和企業(yè)所有者之間的人力資源部門(mén),，如果單純從任何一方考慮是無(wú)法解答任何問(wèn)題的,，看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問(wèn)題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果，進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索,。

2.不同階段企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)

在企業(yè)的不同階段,，需要人力資源部門(mén)進(jìn)行思考探索的角度是不同的。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)

在快速成長(zhǎng)或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中,，最重要的問(wèn)題是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠“一專(zhuān)多能”,，身兼數(shù)職,。

發(fā)展階段的企業(yè)

對(duì)于發(fā)展階段的企業(yè)而言，對(duì)人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考,。從人力資源的角度,，要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來(lái)五年之內(nèi)需要的人才,，同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜,。

發(fā)展成熟的企業(yè)

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí)，則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考,，這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn),。因?yàn)閷?duì)于成熟企業(yè)而言，其各種制度,、流程,、體系都很完善，當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作,、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí),，需要熟悉大量的流程、制度,、文化,、工作方式方法,。在此狀態(tài)之下，人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定,。否則,，人員過(guò)多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí),，人力資源管理還應(yīng)對(duì)一個(gè)員工做出清晰地鑒定——這名員工是否符合企業(yè)未來(lái)的發(fā)展,，是否是可用之才,。

3.激勵(lì)性薪酬

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上,。

激勵(lì)的來(lái)源

激勵(lì)來(lái)源于差異化,。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過(guò)渡、由平均向差異化過(guò)渡時(shí),，激勵(lì)效果就會(huì)產(chǎn)生,。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí),，應(yīng)從差異化方面入手,。

差異化是強(qiáng)制性制造出來(lái)的。例如,，企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí),，被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒(méi)有絕對(duì)差別，這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地,、強(qiáng)制性地劃分的,，從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí),，薪酬對(duì)他的激勵(lì)性就變得很小,，同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將會(huì)日益淡薄，在決策處理等問(wèn)題上會(huì)產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象,。

【案例】

韋爾奇的工資構(gòu)成

1998年時(shí),，在杰克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬(wàn)美金,、年終獎(jiǎng)金720萬(wàn)美金,、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益,，即浮動(dòng)工資與他的固定工資的比例是1%比99%,。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性，同時(shí),，使得他在做任何決策時(shí),，都時(shí)刻意識(shí)到自己對(duì)公司負(fù)有的責(zé)任,。否則，金錢(qián)的損失額度將會(huì)非常之大,。

可見(jiàn),，企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用，人力資源部門(mén)在進(jìn)行薪酬管理時(shí),，就應(yīng)該注重薪酬體系的變動(dòng)層面,。

如何增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性

企業(yè)要想增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性，需要從兩個(gè)方面入手：

第一,，在個(gè)人收入層面上做出變化與動(dòng)態(tài),，即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定；

第二,，在群體收入層面上做出差異,。

因此，在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí),，要有兩個(gè)重要的思路：制造個(gè)體收入的動(dòng)態(tài)變化,，制造群體收入的差異化。

4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)

企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系,，需要從以下方面入手：

基本工資

基本工資，是薪酬體系中一個(gè)相對(duì)固定的部分,，在對(duì)員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用,。企業(yè)在制定基本工資時(shí)，不應(yīng)將基本工資制定得過(guò)低,，因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感,。

浮動(dòng)工資

浮動(dòng)工資，就是在月度,、季度以及年度薪酬體系中會(huì)發(fā)生變化的部分,。浮動(dòng)工資的主要作用就在于，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性,。一般來(lái)說(shuō),，現(xiàn)在很多組織將過(guò)多精力投入到管理崗位的工資上,，忽視了對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作,。

【案例】

某企業(yè)的薪酬對(duì)員工的影響

有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板，在最初開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí),，憑借個(gè)人魅力,，吸引了幾位人才和他一起打拼。現(xiàn)在,，他功成名就,，非常富有,，但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此,，他決定為自己的員工提供更好的辦公場(chǎng)所,，同時(shí)給他們?cè)鲩L(zhǎng)70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高,。在進(jìn)行這一系列提升之后,，員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化，從原本的相對(duì)懈怠變得更加積極,，并且又召入了很多優(yōu)秀員工,，使整個(gè)公司充滿活力。這位老板覺(jué)得自己的投入非常值得,，很是欣喜,。

但是，大約不足半年,，該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài),。

由此可見(jiàn)，在沒(méi)有激勵(lì)性的情況下,，員工的工作積極性會(huì)較大幅地降低,。所以，人力資源部門(mén)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),，不應(yīng)忽視對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作,，應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。

員工福利

員工福利,，是作為公司,、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí),，都能起到較為重要的作用,。

長(zhǎng)期激勵(lì)

長(zhǎng)期激勵(lì)，并不只能以股權(quán),、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行,，非上市公司也可以實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)，例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì),。

企業(yè)在招聘時(shí),，尤其是在對(duì)高層的聘用方面，長(zhǎng)期激勵(lì)能起到一定作用,，在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用,。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行挽留時(shí)，長(zhǎng)期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”——當(dāng)員工自己選擇離開(kāi)時(shí)，需要面對(duì)一定的損失,，鑒于這種情況,，一些員工可能會(huì)對(duì)去留問(wèn)題更加謹(jǐn)慎。