置之不理

　　破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新容易讓成熟企業(yè)陷入迷惘：與所處行業(yè)中的傳統(tǒng)經(jīng)營方式相比,，新的經(jīng)營方式針對(duì)不同的客戶群,，價(jià)值訴求不同，需要的技能也不同,。事實(shí)上,，新的經(jīng)營方式與成熟企業(yè)的經(jīng)營方式差別非常大，甚至可被視作一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù),。比如,，網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)究竟類似于傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)還是一個(gè)全新的行業(yè)？成熟企業(yè)如果采納一個(gè)貌似針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新,，等于是在一個(gè)不相關(guān)的市場進(jìn)行多元化經(jīng)營,，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。

　　這也是哈特福德人壽保險(xiǎn)公司決定不通過電話或互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行人壽和醫(yī)療保險(xiǎn)直銷的原因,。該公司認(rèn)為,，直銷方式主要適用于針對(duì)低端市場的簡單產(chǎn)品?！拔覀兊漠a(chǎn)品和銷售渠道針對(duì)的不是這一市場,，而我們并不認(rèn)為直銷是一個(gè)威脅或是一個(gè)機(jī)會(huì)，”一位高級(jí)管理人員這樣解釋,，“我們的目標(biāo)市場是占美國人口5%的富人群,，客戶的個(gè)人凈資產(chǎn)都在200萬美元以上。這些客戶的理財(cái)問題非常復(fù)雜,，需要專業(yè)顧問幫助他們找出問題,、提供解決方案。人壽保險(xiǎn)代理人或經(jīng)紀(jì)人可以在客戶的律師或會(huì)計(jì)師的配合下,，為客戶提供這些咨詢服務(wù),，客戶通常把咨詢服務(wù)視為銷售過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。較低收入人群則沒有如此復(fù)雜的財(cái)務(wù)問題,，直銷方式對(duì)他們更適合,。既然這不是我們的目標(biāo)市場，我們只會(huì)投入很少的資源去評(píng)估或執(zhí)行直銷戰(zhàn)略,。富人群市場足夠大,，其發(fā)展足以支撐公司未來可預(yù)見的發(fā)展?！?/p>

　　這個(gè)例子進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：即便成熟企業(yè)所在的行業(yè)內(nèi),，也會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新，但它的市場不一定受到影響,。這意味著,，在決定接受破壞性創(chuàng)新之前，成熟企業(yè)必須仔細(xì)評(píng)估新的業(yè)務(wù)模式是否與其現(xiàn)有經(jīng)營方式相關(guān)。

　　成熟企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤,，是簡單地認(rèn)為破壞性創(chuàng)新會(huì)在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出新的市場,，進(jìn)入這個(gè)市場并取得快速發(fā)展非常容易。但如果真的進(jìn)入這個(gè)全新的市場,，面臨的可能是另一種局面,。因此，更恰當(dāng)?shù)霓k法是對(duì)破壞性創(chuàng)新置之不理——新業(yè)務(wù)看上去很誘人,，但與主業(yè)無關(guān),。

　　第二種應(yīng)對(duì)策略與第一種策略既相似又不同。在第一種策略中,，成熟企業(yè)把創(chuàng)新視為對(duì)其業(yè)務(wù)的一種威脅,。為此，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加投資,，使其比新業(yè)務(wù)對(duì)客戶更具吸引力,。第二種策略中，成熟企業(yè)沒有把創(chuàng)新視為威脅,，繼續(xù)以原來的方式從事自己的業(yè)務(wù),，就像創(chuàng)新從來沒有發(fā)生過一樣。

　　強(qiáng)力反擊,，以破壞迎擊破壞

　　成熟企業(yè)有一套業(yè)務(wù)模式——強(qiáng)調(diào)特定的產(chǎn)品特性,，鎖定特定的目標(biāo)客戶。破壞性創(chuàng)新企業(yè)則是另一種模式：其成功建立在全新的,、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)特性的基礎(chǔ)上,，以此不斷吸引新客戶。經(jīng)過一段時(shí)間,，創(chuàng)新者也能在傳統(tǒng)客戶所重視的產(chǎn)品特性上做得很好,，因而開始吸引原先對(duì)成熟企業(yè)非常忠誠的那部分客戶。成熟企業(yè)應(yīng)怎樣應(yīng)對(duì),？為什么不開發(fā)出第三種模式，通過強(qiáng)調(diào)全然不同的產(chǎn)品特性來同創(chuàng)新者競爭,？

　　1960年代早期,，瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機(jī)械機(jī)芯的精確性為賣點(diǎn),。當(dāng)精工和天美時(shí)等公司向市場推出廉價(jià)的,、具備其他功能與特色的石英表時(shí)，瑞士鐘表的壟斷地位在1970年代化為烏有,。如同所有的破壞性創(chuàng)新一樣,，創(chuàng)新者并沒打算在成熟企業(yè)(瑞士鐘表業(yè))所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特性(機(jī)芯的質(zhì)量和走時(shí)精確)上與其一爭高低，而是注重不同的產(chǎn)品特性——價(jià)格、造型和功能,。瑞士鐘表的全球份額由1963年的48%下降到1980年的15%,。

　　瑞士鐘表業(yè)的應(yīng)對(duì)之道值得所有面臨相似問題的公司借鑒。瑞士鐘表業(yè)沒有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務(wù)模式,，而是推出了新款的斯沃琪表,。新型手表并沒有在價(jià)格或性能上勝過精工或天美時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品特性：時(shí)尚,。由此可見,，在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時(shí)，瑞士鐘表業(yè)沒有全盤接受全新的業(yè)務(wù)模式,，而是以新的創(chuàng)新反擊創(chuàng)新,。1983年面世以來，斯沃琪表成為世界上最暢銷的手表,，已在30多個(gè)國家銷售1億只,。

　　以創(chuàng)新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼(移 動(dòng)電話)、蘋果電腦(個(gè)人電腦)和英國航空公司,。例如,，面對(duì)輕松噴氣機(jī)航空和萊恩航空的挑戰(zhàn)，英國航空公司的回應(yīng)方式是強(qiáng)調(diào)它所提供服務(wù)的舒適性和豪華性：在飛機(jī)上安裝可放平座椅,、在全球各地機(jī)場設(shè)置豪華公務(wù)候機(jī)室,。蘋果公司和索尼公司在回應(yīng)所屬行業(yè)廉價(jià)產(chǎn)品的入侵時(shí)，都以時(shí)尚和設(shè)計(jì)作為其產(chǎn)品特性——蘋果iMac電腦就是典型的例子,。

　　吸納創(chuàng)新,，兩線作戰(zhàn)

　　第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，這是在細(xì)致的成本/收益分析基礎(chǔ)上進(jìn)行的,。即使成熟企業(yè)也不得不承認(rèn),，破壞性創(chuàng)新不會(huì)曇花一現(xiàn)，想辦法吸納它無疑是一個(gè)明智的選擇,，但這種做法也會(huì)帶來新的問題：“如何接受創(chuàng)新,，為我所用？”與成熟企業(yè)不同的是,，The Body Shop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略地位：已經(jīng)有一套業(yè)務(wù)模式的成熟企業(yè)如果決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新,，就必須找出同時(shí)經(jīng)營兩種不同甚至沖突的業(yè)務(wù)的有效辦法。

　　研究顯示,，69%的企業(yè)會(huì)接受,、吸納行業(yè)的破壞性創(chuàng)新。但管理層對(duì)兩線作戰(zhàn)的危險(xiǎn)性的看法差別較大,，有些公司認(rèn)為,，兩種業(yè)務(wù)間可能出現(xiàn)的沖突對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在重大威脅,，一些公司則沒有那么緊張。因此,，將潛在沖突視為重大危險(xiǎn)的企業(yè)決定不接受創(chuàng)新,，而那些接受創(chuàng)新的公司則認(rèn)為沖突尚在可控范圍內(nèi)。

　　決定接受破壞性創(chuàng)新的企業(yè)中,，62%在進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)會(huì)在母公司旗下成立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元,。有些從一開始就那么做，一些則是在以后將新業(yè)務(wù)分拆出去,，少部分公司仍以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和部門從事新業(yè)務(wù),。在成立獨(dú)立單元的公司中，68%的企業(yè)對(duì)新企業(yè)冠以不同的名稱,，83%的企業(yè)任命新的首席執(zhí)行官或部門經(jīng)理,，多數(shù)情況下負(fù)責(zé)人都是從公司內(nèi)部提拔。

　　與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比,，新業(yè)務(wù)中提供的產(chǎn)品或服務(wù)在目標(biāo)客戶群,、個(gè)性化服務(wù)程度、價(jià)格和總體特征上有所不同,。在向客戶提供新產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),，大部分新業(yè)務(wù)單元(79%)與母公司共享后端支持。

　　通過成立獨(dú)立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式十分流行,。英國1980年代末最成功的電話銀行First Direct(20世紀(jì)80年代米蘭銀行的分支機(jī)構(gòu))的創(chuàng)始人格雷汗姆·皮肯一語點(diǎn)出其中奧妙：“問題不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)和電話銀行業(yè)務(wù)之間是否有沖突,。沖突肯定存在，而且很嚴(yán)重,。關(guān)鍵是公司如何有效管控這些沖突,，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰(zhàn)中取得成功。First Direct成立時(shí)是一家獨(dú)立的銀行,，可自由設(shè)置自己的業(yè)務(wù)流程,、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和控制機(jī)制,、創(chuàng)造自己獨(dú)特的文化,。”皮肯談到,，成立新銀行是為了向新的客戶細(xì)分市場提供新的價(jià)值,，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務(wù)。米蘭銀行希望創(chuàng)立一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)無關(guān)的組織,，這一點(diǎn)體現(xiàn)在它為新的業(yè)務(wù)單元起名時(shí)，有意不使用“銀行”兩字,。

　　實(shí)際上,，僅僅成立獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元是不夠的,。新的業(yè)務(wù)單元必須有權(quán)決定適合自己的營運(yùn)方式。研究發(fā)現(xiàn),，新業(yè)務(wù)單元擁有越大的決策自主權(quán),，公司兩線作戰(zhàn)就越有成效。例如,，1985年,，蘇格蘭皇家銀行成立直接在線保險(xiǎn)公司，將直接電話保險(xiǎn)引入到英國時(shí),，就給了創(chuàng)建人彼得·華特很大的經(jīng)營自主權(quán),。“我被授予很大的權(quán)力與自由度去創(chuàng)建一個(gè)新的,、獨(dú)立的企業(yè),。”他說,，“我可以從其他銀行雇用新人協(xié)助建立直接在線保險(xiǎn)公司,。”

　　其次是決策自主,，新組織擁有自己獨(dú)立的預(yù)算和投資政策,、流程，有自己的文化與價(jià)值觀,。然而,，他們的報(bào)酬機(jī)制一般與原組織保持相似。

　　總體上說,，研究結(jié)果顯示,，盡管同時(shí)管理兩個(gè)戰(zhàn)略非常困難，但也不是不可能,。最大的困難在于決策自主權(quán),，決策自主的自由度越大，新組織整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的機(jī)會(huì)就越大,，同時(shí)管理兩個(gè)戰(zhàn)略的成功性也就越大,。

　　全面接受創(chuàng)新并提升創(chuàng)新

　　成熟企業(yè)的最后一個(gè)選擇是放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，完全接受破壞性創(chuàng)新,。這種情況下,，目標(biāo)不僅是模仿創(chuàng)新，還要升級(jí)并培育成規(guī)?；袌?。

　　以網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為例。很少人知道第一個(gè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)商并不是嘉信理財(cái)或 E·Trade,，而是兩家芝加哥公司于 1995年成立的一家股票網(wǎng)上交易合資企業(yè)——Net Investor,。6年后,，嘉信理財(cái)?shù)某晒κ筃et Investor成了網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)商中的侏儒。盡管嘉信理財(cái)并不是率先創(chuàng)立網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),，但它把這項(xiàng)業(yè)務(wù)升級(jí)并發(fā)展成一個(gè)規(guī)?；袌觥?/p>

　　成熟企業(yè)應(yīng)牢記一點(diǎn)：創(chuàng)新需要做兩項(xiàng)性質(zhì)完全不同的工作——在技術(shù),、戰(zhàn)略或產(chǎn)品上產(chǎn)生新的想法和從新想法中創(chuàng)造出一個(gè)市場,。一項(xiàng)創(chuàng)新要取得成功就必須同時(shí)具備這兩個(gè)要素，但并不是說這兩件事必須由同一個(gè)企業(yè)來做,。一家公司可能提出一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式,，而另一家公司可能接受這個(gè)想法并進(jìn)行實(shí)踐。

　　事實(shí)上,，與提出新想法相比,，將新想法付諸實(shí)踐并不斷提升，需要完全不同的技術(shù)和能力,。在這個(gè)方面,，成熟企業(yè)比市場先行者更有競爭優(yōu)勢(shì)：有技術(shù)、有能力,，可以接受由另一家企業(yè)提出的破壞性創(chuàng)新并把它培育成規(guī)?；袌觥?/p>

　　成熟企業(yè)通常行動(dòng)緩慢,，但也有其道理,。接受新想法并做成大市場，需要配備相應(yīng)的技術(shù)和能力,，這絕非易事,。大部分投資項(xiàng)目中有大量的沉淀成本，需三思而后行,。相比之下,，成熟企業(yè)更擅長進(jìn)行大規(guī)模投資，以較低成本生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品,。另外,，只有知名企業(yè)參與時(shí)，成熟企業(yè)才會(huì)確信市場已經(jīng)發(fā)出明確的信號(hào),，將會(huì)朝新的方向發(fā)展,，并將帶來贏利，以及不少潛在客戶正準(zhǔn)備購買新產(chǎn)品或服務(wù)(多數(shù)成熟企業(yè)都不愿意承擔(dān)在多種選擇中進(jìn)行抉擇的風(fēng)險(xiǎn)),，從而形成一個(gè)主流的市場共識(shí),。最后，成熟企業(yè)針對(duì)這個(gè)大而快速發(fā)展的市場組建新的組織架構(gòu)。

　　上述五種破壞性創(chuàng)新的反擊措施哪一種適合特定的企業(yè),？這需要根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位,、能力、破壞性發(fā)展的程度,、變革者的性格來決定,。換言之,，每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己所面臨的特殊情況,，有針對(duì)性地采取應(yīng)對(duì)策略,。明白了新的業(yè)務(wù)模式并不比現(xiàn)有模式更勝一籌,，明白了成熟企業(yè)可以有多種選擇,，就會(huì)事半功倍,。