不少想走出國門的中國企業(yè)都有類似的經(jīng)歷,國外企業(yè)招標(biāo)放出的信息似乎價(jià)格將是決定成敗的關(guān)鍵,然而最終的中標(biāo)者往往不是最便宜的那一家……

　　談判被視為是一項(xiàng)非常個(gè)人化的“軟技能”,。但數(shù)百萬美元的交易不是單靠軟技能就能解決的,。

　　原因是,談判不只是兩三個(gè)小時(shí)的唇槍舌劍。在走上談判桌之前,有一系列問題需要解決:授權(quán)的管理,、底線的掌控,、信息的搜集和分析、內(nèi)部的協(xié)調(diào)……所有這些表面看似和談判無關(guān)的問題往往決定著談判的成敗,。于是,對(duì)授權(quán)疏于管理令安勇的個(gè)人失誤連累整個(gè)公司陷入尷尬境地,而對(duì)于信息的誤判又使不少中國企業(yè)過于專注殺價(jià)而忽略了真正可以贏得談判的籌碼,。

　　一位全球500強(qiáng)公司的法務(wù)代表在調(diào)查中提出:“要是我們能把在談判中損失的錢全部拿回來該有多好啊。這個(gè)數(shù)字是巨大的,肯定是數(shù)千萬甚至是數(shù)億,。”

　　系統(tǒng)化帶來價(jià)值

　　由于缺乏規(guī)范化的流程,談判的過程往往帶有一定的隨意性,。荷士衛(wèi)董事總經(jīng)理托尼·休斯(Tony Hughes)舉例說,打破談判僵局往往依賴于高層的介入,而高層之所以能夠打破僵局是因?yàn)槠鋼碛刑峁└嘧尣降臋?quán)限。“高層的介入事實(shí)上并沒有給公司創(chuàng)造更多價(jià)值,有時(shí)高層拍板的大讓步反而令公司損失更多,。其實(shí)談判的底線完全可以在談判之前便上下統(tǒng)一,。”

　　托尼·休斯認(rèn)為,通過對(duì)優(yōu)秀談判者能力的研究和總結(jié),談判的過程可以系統(tǒng)化和規(guī)范化,從而提高談判的效率。荷士衛(wèi)與IACCM的調(diào)查中,已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣的案例,。

　　一家全球500強(qiáng)公司的全球采購總監(jiān)介紹:“三年前,我們沒有準(zhǔn)備原則,、策略及談判程序,對(duì)不同的供應(yīng)商對(duì)應(yīng)的談判策略也沒有相關(guān)研究和規(guī)定。有些人在談判時(shí)會(huì)作出讓步,但另外一些人采取消耗的方式與供應(yīng)商周旋,這些隨性的做法常會(huì)在實(shí)施過程中產(chǎn)生巨大的問題,。”為了規(guī)范流程,剔除隨意性,該公司開始嘗試新的談判規(guī)劃過程,。“對(duì)于任何超過500萬美元的交易,采購經(jīng)理們需要做好一份談判計(jì)劃,并將它給到高層管理人員審查。直到資深經(jīng)理或總監(jiān)在這份談判規(guī)劃書上簽字并給他們談判的權(quán)力之后,才能正式上談判桌,。”

　　采用新的談判流程的回報(bào)是,在單一的交易中,他們節(jié)省下了3700 萬美元,。這位采購總監(jiān)表示:“我們的目標(biāo)是在今年25%的采購項(xiàng)目上使用這個(gè)談判流程,明年將會(huì)成倍增長。”

　　強(qiáng)化內(nèi)部溝通

　　一筆重要的生意往往涉及多個(gè)部門,在沒有專職協(xié)調(diào)人員的背景下,內(nèi)部協(xié)調(diào)往往比外部溝通更加復(fù)雜,。這也是阻礙談判流程規(guī)范化的原因之一,。

　　有這樣一個(gè)案例。一位跨國公司總監(jiān)抱怨,在他領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)與大銀行的談判中,有28個(gè)國家的IT系統(tǒng)參與,。在做出承諾之前,他必須獲得超過160個(gè)內(nèi)部同仁的批準(zhǔn),。“這就是我們?cè)S多談判者都面臨的瘋狂狀態(tài)。之后如果對(duì)方實(shí)際上要求的和我方不同,你又不得不重新運(yùn)作一次,。”

　　每一個(gè)部門利益訴求不同,匯報(bào)流程不同,在缺乏一個(gè)總領(lǐng)者的情況下,內(nèi)部溝通困難重重,。這也導(dǎo)致談判過程往往只兼顧了核心參與部門的利益,缺乏大局觀。

　　不過,調(diào)研同時(shí)發(fā)現(xiàn),內(nèi)部溝通困局并非難以逾越,。其實(shí)正式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,、投標(biāo)書審查、招標(biāo)書審查或商業(yè)案例審查則是合作的催化劑,。只需要在談判開始之前增加一個(gè)步驟,便能提高整體效率,。一位500強(qiáng)企業(yè)的全球的合約和定價(jià)總監(jiān)解釋說:“跨部門的投標(biāo)書審查并不是太高深的學(xué)問。這是一個(gè)頭腦風(fēng)暴做法,光靠一張單頁表格的形式來找出你所參與的投標(biāo),。你借此找出什么是你愿意交換的和什么是你需要保護(hù)的,。你參與制定談判計(jì)劃,然后在這整個(gè)流程結(jié)束時(shí),你把它提交給合適的管理層審批。”

　　嘗試的結(jié)果是可喜的,在這一流程付諸實(shí)施之前,一般復(fù)雜項(xiàng)目的平均談判周期為12~18個(gè)月,。如今,該公司75%的談判交易都能在8周內(nèi)完成,。

　　事實(shí)證明,當(dāng)談判前的跨部門合作成為一種既定制度以后,一切并沒有想象中那樣復(fù)雜,甚至可以收到意想不到的效果。

　　什么是談判成功

　　調(diào)查還揭示了一個(gè)有關(guān)談判的普遍誤區(qū),那就是對(duì)于談判成敗的衡量,。“大家關(guān)注的焦點(diǎn)往往是獲得交易的結(jié)果,但過程很少有人關(guān)注,。” 托尼·休斯表示,。例如大家在意的是你獲得了一個(gè)客戶,但沒有人留意你在談判桌上留了500萬美元。

　　一位全球500強(qiáng)公司的總監(jiān)在調(diào)查中解釋了他的問題:“我們的銷售人員評(píng)論說:‘我要獲得報(bào)酬,而我的獎(jiǎng)金取決于我是否能完成交易,。如果我可以通過談判得到一定數(shù)量的獎(jiǎng)金,但卻不得不放棄一些可能會(huì)對(duì)公司不好的東西,我可能會(huì)那么做,。’”一位全球500強(qiáng)公司的合同總監(jiān)支持這種想法:“銷售人員在那邊許諾了很多東西,但實(shí)際上我們能履行的可能有限。我們之間缺少銜接,。銷售人員不會(huì)一直花時(shí)間在一筆交易上,。當(dāng)他們爭取到一個(gè)客戶并許諾給他們很多東西之后,就去進(jìn)行下一筆交易。”在忍受這個(gè)問題很多年后,這個(gè)企業(yè)仍然沒能設(shè)法克服這種脫節(jié),。這位合同總監(jiān)說:“雖然我們?cè)O(shè)法去提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以灌輸給他們協(xié)調(diào)合作的必要性,但他們總是一個(gè)耳朵進(jìn)另一個(gè)耳朵出,。”

　　結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值判斷,往往促使談判參與者更加急功近利,導(dǎo)致公司的真正利益被損害。遺憾的是,調(diào)查顯示,在合同簽署之后,有84%的企業(yè)沒有一個(gè)對(duì)合同成敗格式化的衡量標(biāo)準(zhǔn),。

　　當(dāng)然,也有企業(yè)開始探索解決方案,。這些公司選擇采用薪酬杠桿,希望培養(yǎng)談判人員的長遠(yuǎn)觀念。

　　參與調(diào)查的一家全球500強(qiáng)公司分享了自己的經(jīng)驗(yàn),該公司保留了戰(zhàn)略客戶銷售團(tuán)隊(duì)的40%的獎(jiǎng)金,。只有在他們達(dá)到了一定的關(guān)鍵業(yè)績執(zhí)行指標(biāo)時(shí),才會(huì)將這些獎(jiǎng)金付給他們,。

　　這家公司的全球國際客戶總監(jiān)解釋說:“我們的全球客戶團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬將和能否達(dá)到長期的執(zhí)行目標(biāo)掛鉤。這樣做會(huì)避免他們只看短期的交易,也會(huì)迫使他們退一步思考對(duì)公司最好的長期交易是什么,而不是只聚焦在那些對(duì)他們個(gè)人收入有益的短期結(jié)果上,。”