中國原生時尚品牌考察報(bào)告(第三篇,，共八篇)

五、做衣服的,，杠上了賣衣服的

　　筆者是正式在國內(nèi)進(jìn)駐服飾品牌服務(wù)的期間,，才知道原來賣衣服的，是這么地被看待,；特別是有些品牌總公司的老板或伙計(jì)們,，總愛把終端加盟商當(dāng)作是沒文化、沒品味,，只顧眼前小利的小生意人,。遇有加盟客戶是屬于“夫妻店”、“姊妹店”類型的,，就是一幅不值一哂的態(tài)度,。明明是客戶，可是總公司的伙計(jì)們嘴邊老是掛著“下面的”代理商或終端商,；這些品牌總公司的老板或伙計(jì)們可能一天的零售生意都沒做過,，一件衣服都沒賣過，可是總對客戶指手劃腳,，說三道四,。竟然，各大品牌還有一種職稱叫「終端督導(dǎo)」,，就是要督導(dǎo)客戶怎么去做生意,！試問,，有哪個“客戶”喜歡“被督導(dǎo)”？

　　這當(dāng)然不是品牌企業(yè)跟不上市場經(jīng)濟(jì)的思路,，也絕對不是他們要自創(chuàng)一派所謂“具有中國時尚產(chǎn)業(yè)特色”的社會主義市場經(jīng)濟(jì),；而是整體的通路結(jié)構(gòu)中存在著一種「利益對立」的根本沖突，這是一種源于產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程的結(jié)構(gòu)性沖突,。

　　前文提到,，大約自2002年以后，國內(nèi)品牌服飾業(yè)已由原先的“賣方市場”悄然地進(jìn)入了“買方市場”,；在此之前,，自然是所謂的“賣方市場”，據(jù)一些業(yè)內(nèi)前輩指出,，在九十年代中期的幾年,，更是如此。據(jù)說當(dāng)時,，誰搶到貨,，就等于搶到現(xiàn)金。代理商抱著大筆現(xiàn)金,，等在品牌公司總倉門口,，見貨就搶，搶到就往回發(fā)貨,；貨還沒到自家門口,，就已經(jīng)有一大批零售商在門口拿錢排隊(duì)等貨；連紙箱都還沒拆封,，大伙就地?cái)?shù)錢分貨；零售商不管拿到什么貨,，只要拿回去掛在檔口,，逢人就賣,。聽他們繪聲繪影地描述這些情境,，我就會聯(lián)想到“機(jī)會財(cái)”這個詞匯,。

　　盡管已經(jīng)時過境遷,，但前述結(jié)構(gòu)性的沖突依然沒變,，因?yàn)樯虡I(yè)模式和利潤結(jié)構(gòu)都沒變，不會因?yàn)橛蓹n口變成了專賣店,，或多了電視廣告、品牌代言人,，就起了什么結(jié)構(gòu)性的改變,。這種沖突在賣方市場的年代，不容易被看出來,；但在買方市場期間,，就會愈演愈烈。

　　因?yàn)?，在此期間，拿到貨品,，不是搶到了現(xiàn)金,，而是拿到了一旦賣不出去,，就會變成過季庫存的“風(fēng)險(xiǎn)”,?？墒?，沒有充足的貨品,，就不可能產(chǎn)生足額的營業(yè)收入,，不能積累足夠扣抵費(fèi)用支出的毛利額度,，也就是沒有“獲利來源”,。幾年下來,，由于場地租,、人事、水電雜支…等管銷費(fèi)用急速增加,，也由于品牌競爭者日眾，且消費(fèi)取向日益多元,，庫存也逐漸累積,。很多代理商和終端零售商盡管生意還不差,，但事實(shí)上有很多人到頭來攢下的，現(xiàn)金少,，庫存多,。那么，應(yīng)該“由誰備貨,？”這個命題,，就的成了沖突的根源。

　　按理說,，貨品不也是的獲利的來源嗎,？備貨不也等于“備利”,？怎么會成為問題焦點(diǎn)所在,！這除了要回歸對前述所謂“買方市場”的深刻理解之外,，更重要的是對時尚消費(fèi)品市場特性的掌握。簡單地說,，在某個時節(jié)的某個市場區(qū)域,，容易受到消費(fèi)者青睞的,，也就是容易“跑量”的所謂“暢銷款”,，在終端上架后通常在兩周之內(nèi)就開始斷色斷碼，留下來的,，很可能就留到季末,，還是留著,。但問題是,，容易賣的貨，即所謂的暢銷款,，因賣得好,，所以斷得快；這時,，終端要找代理商補(bǔ)貨,，補(bǔ)得到嗎？代理商要找總公司補(bǔ)貨,，補(bǔ)得到嗎,？

　　那么，為什么不針對暢銷款多備一點(diǎn)貨呢,？問題在于,，什么是暢銷款？在終端上架后在短時間內(nèi),，開始斷色斷碼的,，才能叫暢銷款！在“買方市場”的年代,，沒經(jīng)市場檢驗(yàn)之前,，誰說了都不算。前文也提到,，所謂“暢銷款”判斷準(zhǔn)確的機(jī)率可真是比“36選7”中五百萬的機(jī)率還低,，為什么？因?yàn)橐粋€品牌的規(guī)模越大,，消費(fèi)市場的需求就越多元化,，無論商品「風(fēng)格」、「品類」與「價(jià)格帶」的跨度也都越大,。在少則近千件,，多則數(shù)千件樣衣的訂貨會現(xiàn)場，要挑出不到幾十個款式的暢銷款,，機(jī)率顯然比中彩票還要更低,。就算是家底再厚，也沒人敢玩這種輸面大,、嬴面小的賭局,。

　　另外，時尚消費(fèi)市場的取向研判,，本來就有所謂“歷時性”(Diachrony)和“共時性”(Synchrony)交互糾葛的問題,，中國幅員廣闊，各省市區(qū)域的消費(fèi)取向不一,，這種問題則又更加突顯,。前兩年無人問津的滯銷貨,，今年反成了搶手貨；這一個省能跑量的貨,，在另一個省就不一定能賣,。對品牌企業(yè)來說，還有一個更令人頭痛的問題,，就是所謂“共時性的共同主觀”,。雖說每一個地方，每年暢銷和滯銷的款式各不相同,，但事實(shí)卻也證明,，大凡在人口密集省分能夠賣得好的商品款式，在其他大部分的省分也都不差,。所以,，要賭就得賭大的，若要賭小的,，還真是一點(diǎn)效果都沒有,。如此一來，無異又更增備貨的風(fēng)險(xiǎn),！

　　當(dāng)然,，要賭的話，輸?shù)臋C(jī)率還是比較大,，也因此,，常會看到各省代理商、零售商滯銷堆積的庫存品類,、款式，還真的都是“英雄所見略同”,。以男裝來說,，06、07年春夏的多彩系列Ｔ恤,，就是一個例子,；以07秋冬商品為例，基本上也是延襲這個“據(jù)說”在06年夏季賣得不錯的多彩風(fēng)格,。其實(shí),，在剛上貨之際，我們已能預(yù)見08年春節(jié)后大量滯銷的庫存,，大致是什么模樣了,。【按：相關(guān)問題,，另可參閱《關(guān)于膚色與服飾搭配 》一文】

　　那么,，不能藉由改善生產(chǎn)流程,，機(jī)動快速反應(yīng),，來克服“由誰備貨,？”的問題嗎？我的看法是,，不能,！其實(shí)，在國內(nèi)有部分女裝品牌企業(yè),，根本不存在這個問題,，他們本來就是根據(jù)市場的反應(yīng)來決定投產(chǎn)計(jì)劃的，已經(jīng)行之多年,。女裝本來就強(qiáng)調(diào)款多量少,，且更新速度極快，運(yùn)營操作技術(shù)本來就要比男裝高很多,；有些高檔女裝的面料采購前置時間(Lead Time)長達(dá)十八個月,，操作困難度又更高。女裝就是做得到,，但男裝就是做不到,！至少，在未來的幾年內(nèi)做不到,。

　　因?yàn)?，這不是操作技術(shù)層面的問題，也不是經(jīng)營思維層面的問題,，前述提到「回歸基本面」的障礙,，大概可以分為三個層次：不知、不能,、不愿,。這個問題，主要受制于歷年來形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和習(xí)氣,，不是哪一個企業(yè)老板說怎樣就能怎么的,；其中，不知,、不能,、不愿的成份多少都帶一些。

　　這么說好了,，要品牌總公司先備貨,，先不問應(yīng)該備什么貨，先問錢從哪里來,？在國內(nèi)男裝一線大品牌初創(chuàng)期間,，許多公司的先期投產(chǎn)的運(yùn)作資金,，有一大部分是由省級代理商先行墊支周轉(zhuǎn)，雖然代理商可能連樣衣都沒看到,，但可優(yōu)先買到“取貨權(quán)”,，也就是確保日后的“獲利來源”。當(dāng)然,，那是在有現(xiàn)貨就可以換現(xiàn)金的年代,。那么現(xiàn)在呢？

　　品牌在初創(chuàng)階段固然需要資金周轉(zhuǎn),，那現(xiàn)在很多公司都有錢了,，甚至公司股票都上市了，應(yīng)該沒有資金困窘的問題,。是?。〉烤挂獋涫裁簇浤?？誰知道,？備少了不頂用，要備多了,，錢再多也不夠用,！再說，備錯了呢,？再怎么說,，面料也總是要先備下來的，不是,？那還不是錢嘛,！誰想掙錢，誰就得出錢備貨冒風(fēng)險(xiǎn),，不是,？那么，優(yōu)化生產(chǎn)管理機(jī)制,，快速機(jī)動反應(yīng),，不行嗎？也不是不行,，只是,，生產(chǎn)管理機(jī)制也不是說優(yōu)化就能立即見效的；更何況,，很多上游供應(yīng)鏈資源都不在自己掌握,，何必多此一舉，盡做些吃力不討好的事！

巽風(fēng)堂首席規(guī)劃師

心贏銷合伙人       陳琦曜(臺灣)