新產(chǎn)品開發(fā)這個主題是所有公司,、國家經(jīng)濟成功的至關(guān)重要的因素,，是公司、國家保持長久生存,、成長的成功關(guān)鍵,。而在新產(chǎn)品創(chuàng)新過程中新產(chǎn)品開發(fā)團隊的建立起到至關(guān)重要的作用。高效的新產(chǎn)品開發(fā)團隊是一個公司將創(chuàng)新思想,、理念,、客戶需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的關(guān)鍵實現(xiàn)者。
         新產(chǎn)品的開發(fā)需要許多人在不同的工作領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用不同的技術(shù)共同開發(fā)一個新產(chǎn)品,。這需要他們成功合作,，這需要他們目標(biāo)一致，這需要他們相互溝通,，這需要他們共同決策,。為此，新產(chǎn)品開發(fā)必須有一個有效的項目組織,。
         項目組織是產(chǎn)品開發(fā)中的一個最重要因素,，但是很少公司能夠在這方面采取一套持續(xù)而又有效的方法。目前我們國內(nèi)一些企業(yè)甚至連組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法也未能明確規(guī)定,；基本上靠每個開發(fā)小組自己去組織,，開發(fā)小組長的能力好壞直接關(guān)系到項目的成功與質(zhì)量，根本沒有組織上的保障,。
         還有一些公司雖然能夠描述他們的開發(fā)團隊組織,，但卻無法調(diào)動其小組有效地工作。通常組織內(nèi)有沖突,，或者組織成員在項目上理解不一致,。
          一個配合默契、能快速將產(chǎn)品推向市場的開發(fā)小組,，與上述兩者之間的區(qū)別在哪里呢,？配合默契的開發(fā)小組在組織形式、組織方法,、組織過程,、組織內(nèi)溝通、組織內(nèi)協(xié)調(diào)以及決策方面卓有成效。這是一個成功的小組所必須具備的最基本的素質(zhì),。

一、優(yōu)秀開發(fā)項目組織的特征
        優(yōu)秀項目開發(fā)組織的秘訣在于：在開發(fā)項目組內(nèi)進行有效的溝通,、協(xié)調(diào)以及制定決策,。具備以下三個方面的組織特征。
         1,、開發(fā)項目組成員習(xí)慣于互相通報各自工作的進度,、問題和主要決策，這是第一個特征,。
         2,、優(yōu)秀的開發(fā)項目組習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的活動，這是第二個特征,。
         3,、高效決策是優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)小組的第三個特征。
         優(yōu)秀開發(fā)項目組都知道哪些工作必須與小組成員一起仔細(xì)處理,、哪些工作可以獨立完成,。開發(fā)項目組成員知道誰對各種各樣的工作都負(fù)有責(zé)任、什么時候需要開發(fā)項目組成員間的互相幫助,。優(yōu)秀的開發(fā)項目組成員能夠有效地進行這種協(xié)調(diào),，而不需要通過各種文山會海或其它不能帶來增值的行政手段來促成這一點,。開發(fā)項目組成員對必須作哪些決定,、什么時候作決定都有共識。開發(fā)項目組成員心里明白,，哪些決策是在他們個人控制范圍內(nèi)的,、哪些決策在策略上或技術(shù)上有更高的側(cè)重點，因而需要其他隊友的參與,。

二,、有效的溝通
         由于產(chǎn)品開發(fā)中存在大量的不確定因素和變動，因此良好的溝通就顯得尤其重要,。同在一個項目組的人有必要與其它開發(fā)項目組成員溝通,，通告工作結(jié)果，通報會影響同組其他人工作的問題,。如果產(chǎn)生了問題,，應(yīng)該知會能夠幫忙解決的人向上、向周邊專家求助,。項目涉及的人越多,，有效溝通所需時間也就越多。如果在溝通中要求一個人向另一個人傳達(dá)相同信息，那就容易造成延誤,。各項目小組之間需要進行無縫的溝通,，而且在項目進展的關(guān)鍵時刻，應(yīng)該能夠與管理層進行溝通,。
         要橫向跨越部門界限,、縱向越過等級界限、保證迅速有效地溝通的另外一個原因是為了避免理解有誤,。有一種小孩子玩的游戲,，是將一條信息悄悄地告訴一個人，然后讓他悄聲往下傳到最后一個人耳中時,，愿意全變了,。這種事情在很多公司并不鮮見。
         最后一點要說明的是,，很多產(chǎn)品缺陷或項目延誤都是因為缺乏溝通之故,。需要溝通的人沒有溝通。舉個例子說,，在一個項目中,，項目經(jīng)理制定一個計劃，打算花一周時間加工產(chǎn)品,。采購人員知道加工某個部件需要十二周時間,，但計劃書上沒有估計加工周期。人人都自以為溝通了,，但實際上并沒有,。結(jié)果產(chǎn)品延遲了四個月推出，由于違約客戶跑了,。
         當(dāng)產(chǎn)品構(gòu)想演變成一系列潛在特征和功能之時,，就需要開始進行有效的溝通了。在這段時間里,，市場推廣部和產(chǎn)品開發(fā)之間需要頻繁,、連續(xù)不斷的溝通。如果是采取單線傳遞信息的溝通方式,，很少能夠行得通的,。產(chǎn)品開發(fā)小組的組織結(jié)構(gòu)可能使得溝通更加容易、有效,，也可能使溝通變得更加困難,。
         有些公司為了彌補溝通上的不足，而采用大量的書面文件,。開發(fā)小組很可能會因此陷入大量不增值的工作之中而無法脫身,，諸如準(zhǔn)備狀態(tài)更新報告,、準(zhǔn)備管理報告及協(xié)調(diào)正式批準(zhǔn)的簽字過程等?；ㄌ鄷r間在與完成項目開發(fā)無關(guān)的事務(wù),。如果減少這些不必要的活動，可以將計劃進程縮短相當(dāng)多,。
         如果一個項目的參與人數(shù)增加,，那么可能存在的溝通渠道就會以幾何級數(shù)增長，項目有N個人即溝通渠道數(shù)為N*（N－1）,。為此必須建立起富有成效的IT協(xié)作平臺與項目管理IT平臺支撐；如果具有項目開發(fā)管理平臺,、項目信息平臺,，那么溝通的渠道數(shù)將大大減少。

三,、有效工作的協(xié)作
         開發(fā)新產(chǎn)品要求開發(fā)人員完成數(shù)以千計甚至數(shù)以萬計的開發(fā)活動,；其中很多活動有聯(lián)系。而隨著產(chǎn)品的復(fù)雜化或市場渠道的增加,，要求管理好項目而進行協(xié)調(diào)的工作量也隨之增加,。
         如果協(xié)作過程中存在問題，將導(dǎo)致項目延遲或效率降低,。有一個跨國公司就曾經(jīng)遇到過這個問題,。由于他們的產(chǎn)品開發(fā)組織錯綜復(fù)雜，用于將產(chǎn)品推向市場的時間大部分被用于資源協(xié)調(diào)上,。
         協(xié)作不力還可能造成決策次序混亂,。在國內(nèi)著名網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司就有這種問題，2002年初市場部直接指揮產(chǎn)品線開發(fā)8口交換機,，結(jié)果是當(dāng)產(chǎn)品已實現(xiàn)并加工出來時,，而市場需要8+1上行口交換機，最后開發(fā)與生產(chǎn)的2500臺交換機全部從市場退貨并報廢,。
         一些公司試圖通過使用綜合計劃管控體系來克服協(xié)作問題,，例如使用詳細(xì)的項目評估及審核技術(shù)（簡稱PERT）圖表。一般來說,，這樣做需要較大的管理費用,，而且不能有效地對工作進行協(xié)調(diào)。曾經(jīng)有一個公司想要使用PERT圖表來協(xié)調(diào)一個復(fù)雜的項目,，結(jié)果是復(fù)雜的項目PERT表將幾面辦公墻都覆蓋了,。且必須有兩名全職項目計劃人員不間斷地對該表內(nèi)容進行更新，最后是誰也不知道誰哪一天應(yīng)該干什么,。
         成功的項目開發(fā)組能夠有效地進行協(xié)作,，而白費精力的事情卻很少,。一是使用專業(yè)的項目管理跟蹤平臺，時刻由系統(tǒng)提醒項目計劃執(zhí)行性情況,；二是項目組成員清楚什么應(yīng)該做,、誰該做什么。只需召開短短的小組會議,，他們就可以協(xié)調(diào)下一步的工作,。他們懂得利用IT項目工具與項目開發(fā)組的組織結(jié)構(gòu)，而不是把項目計劃管理體系作為主要的協(xié)調(diào)過程,。

四,、有效的決策
         進行一種新產(chǎn)品的開發(fā)，需要無數(shù)次的決策,。這些需要決策的事情一般只是小決定,。有效的開發(fā)必須是所有的大大小小的決策都必須有效地制定出來；是否能夠及時作出正確的決策,，是決定一個項目開發(fā)組成功與否的另外一個因素,。
         有效的項目開發(fā)能夠作出更好的決策，有效的項目開發(fā)的決策還必須及時制定,。如果大大小小的決策在數(shù)周至數(shù)月內(nèi)都遲遲制定不出來,，就可能導(dǎo)致項目開發(fā)懸而不決，增加開發(fā)成本,，延長產(chǎn)品推向市場的時間,。一般這是企業(yè)研發(fā)項目管理中的通病，是絕大多數(shù)導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲的最主要原因,。目前較多做法是授權(quán)于產(chǎn)品經(jīng)理（IPD管理的PDT經(jīng)理）,，由其專職對項目中的問題負(fù)責(zé)；或由產(chǎn)品開發(fā)管理團隊進行決斷,。從而從組織上根本保障了決策的有效性,。

五、產(chǎn)品開發(fā)的組織模式
         在產(chǎn)品開發(fā)中,，雖然跨部門的項目組織取得了成功,，是否所有公司都應(yīng)將開發(fā)的組織方式轉(zhuǎn)移到“跨部門的項目組織”？答案是：必須認(rèn)真分析企業(yè)的開發(fā)產(chǎn)品,；如果一個項目的先后工作順序明確,、重復(fù)很少，那么使用職能部門的方法可能很好,。但我們一定要注意職能部門的方法容易造成“各人自掃門前雪”的狀態(tài),。其二是職能部門的方法各環(huán)節(jié)簽字審批手續(xù)繁雜，易造成機構(gòu)臃腫不堪,。其三是職能組織體系中,，要開發(fā)新產(chǎn)品,，信息在組織中必須橫向流向多個職能部門，還要縱向穿過多個組織階層,；溝通渠道迅速增加,，每個渠道都會延長整個開發(fā)周期的時間。采用職能部門的組織形式,，項目管理人員與公司管理層必須規(guī)避以上三種情況,。
         一般地跨部門的項目組織團隊的項目開發(fā)組織方式，是較好的模式,，能有效規(guī)避職能組織體系中的問題,。但是PDT經(jīng)理（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）選取、培訓(xùn),、授權(quán)使用上即是這種模式的難題,。PDT經(jīng)理一般都擔(dān)當(dāng)過多個職能部門的管理層，這些人員是任何公司都稀缺的人才,，為此需要公司長期培訓(xùn)與一套規(guī)范的管理體系才能有效地建立起來,。