隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢日益增強(qiáng)，越來越多的制造公司試圖通過提供增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)差異化,，獲取競爭優(yōu)勢,。在它們看來，這是一條通向豐厚利潤的道路。但實(shí)際的情況是,，這條路上陷阱重重,，從服務(wù)上賺錢并不如它們想象的那么容易。本文作者深入研究了20家不同產(chǎn)品市場上的領(lǐng)先制造公司,，了解它們在發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn),，比較了它們不同的發(fā)展方式，并由此總結(jié)了制造公司發(fā)展服務(wù)能力應(yīng)遵循的4個步驟：
認(rèn)識到你已經(jīng)是一家服務(wù)公司 許多制造公司都有服務(wù)業(yè)務(wù),，它們只是尚未意識到這一點(diǎn),。這些公司只需對它們現(xiàn)已提供的服務(wù)收費(fèi)就能實(shí)現(xiàn)收入。因此,，要拓展服務(wù)能力,，公司首先要讓管理人員和客戶意識到現(xiàn)有服務(wù)的價值。例如,，默克制藥公司曾經(jīng)將某個產(chǎn)品類別的發(fā)貨費(fèi)用包含在產(chǎn)品定價中,，由于這項(xiàng)成本沒有單獨(dú)列記，客戶根本就意識不到默克所提供的價值,。后來,，默克將運(yùn)輸服務(wù)由免費(fèi)改為收費(fèi),，給客戶增加的成本很小,，但默克在此類產(chǎn)品上的利潤率顯著上升。
實(shí)現(xiàn)后臺運(yùn)營的工業(yè)化 制造商習(xí)慣了穩(wěn)定與可控制的生產(chǎn)流程,，當(dāng)它們開始向客戶提供定制化服務(wù)時,，會發(fā)現(xiàn)成本之高大大超乎它們的想象。為了防止成本侵蝕利潤,，公司需要將提供服務(wù)的后臺運(yùn)營工業(yè)化,，這可以通過三種方法來實(shí)現(xiàn)：一是基于通用的服務(wù)流程，構(gòu)建靈活的服務(wù)平臺,，滿足不同客戶的需求,。例如，海德堡印刷機(jī)械公司就為客戶提供了6種不同類型的維修合同,，這些標(biāo)準(zhǔn)合同可以滿足80%客戶的需求,。二是密切監(jiān)督服務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致利潤流失的因素,。三是積極利用能夠帶來流程創(chuàng)新的新技術(shù),。
建立一支精通服務(wù)的銷售隊(duì)伍 由于服務(wù)的銷售周期比較長，銷售過程往往更加復(fù)雜,、更具有戰(zhàn)略性,，客戶方通常會讓職位較高的人來做決策。因此，制造公司應(yīng)該建立一支善于與這些高層人員打交道的銷售隊(duì)伍,。此外,，在公司銷售戰(zhàn)略發(fā)生變化之際，銷售人員往往會進(jìn)行抵制,，這就需要公司花大力氣重新培訓(xùn)銷售隊(duì)伍,。例如，施耐德電氣就徹底改造了銷售組織,，促使銷售人員在推銷服務(wù)時放棄成本加成定價的思維方式,，轉(zhuǎn)向價值定價的新思路。公司可采取的其他手段包括：將產(chǎn)品銷售人員與服務(wù)銷售人員區(qū)分開來,；給銷售人員激勵,，讓他們積極推銷服務(wù)而不是只推銷產(chǎn)品；開發(fā)一些工具,，向客戶證明服務(wù)的價值,。
注重客戶流程 制造公司在解決了自身的服務(wù)效率問題之后，應(yīng)把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向解決客戶問題上來,，關(guān)注客戶的流程,、激勵機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司高管以解決客戶問題為中心重新界定公司的價值主張之后,，他們可能會發(fā)現(xiàn)公司缺少處理相關(guān)流程所需要的專業(yè)知識,，因此需要公司通過內(nèi)部開發(fā)和外部收購來彌補(bǔ)自己的不足。工業(yè)涂料生產(chǎn)商PPG公司和軸承制造商SKF公司以及其他一些公司都成功地做到了這點(diǎn),。
良好的客戶服務(wù)管理,，向客戶提供服務(wù)，可以成為公司鎖定客戶,、提高客戶轉(zhuǎn)換成本的一種有效途徑,。公司參與客戶業(yè)務(wù)的程度越深，客戶對公司的依賴就越強(qiáng),。通過與客戶建立服務(wù)關(guān)系,，制造公司有機(jī)會在將來獲得新的產(chǎn)品業(yè)務(wù)。但是,，這些好處不可能一夜之間就實(shí)現(xiàn),，需要公司有步驟地發(fā)展自己的服務(wù)能力。作者提出的4個步驟將有助于加速這一過程,，并增加公司利潤,。

原文轉(zhuǎn)載自：商業(yè)評論網(wǎng)