五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出,，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響,。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境,。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力,、購買者的討價還價能力,、潛在競爭者進(jìn)入的能力,、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力,。
詳解
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力,，潛在進(jìn)入者的威脅,，替代品的威脅，以及最後一點,，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭,。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化,，如下圖所示：
1．供應(yīng)商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力,，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例,、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時,，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強,。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制,，其產(chǎn)品的買主很多,，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色,，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化,，而買主難以進(jìn)行後向聯(lián)合或一體化,。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力,。一般來說,，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大,，占了賣方銷售量的很大比例,。
- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行,。
- 購買者有能力實現(xiàn)後向一體化，而賣主不可能前向一體化,。
3．新進(jìn)入者的威脅
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力,、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地,，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭,，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素,，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況,。
進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異,、資本需要,、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓,、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）,、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系,、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等),、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面,，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的,。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小,，則取決于有關(guān)廠商的財力情況,、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模,、行業(yè)增長速度等,。總之,，新企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的可能性大小,，取決于進(jìn)入者主觀估計進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況,。
4．替代品的威脅
兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè),，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高,，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制,；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入,，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量,、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色,，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫,；第三,，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度,，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響,。總之,，替代品價格越低,、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強,；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率,、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述,。
5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭
大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以,，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格,、廣告,、產(chǎn)品介紹、售後服務(wù)等方面,，其競爭強度與許多因素有關(guān),。
一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇,，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低,，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛,；市場趨于成熟,，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷,；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù),，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功,，其收入相當(dāng)可觀,；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)後，發(fā)起進(jìn)攻性行動,，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者,；退出障礙較高,，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里,，退出障礙主要受經(jīng)濟,、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響,，具體包括：資產(chǎn)的專用性,、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制,、情緒上的難以接受,、政府和社會的各種限制等。
行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅,，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動,。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額,，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘,，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析),，客戶必須進(jìn)行定位,，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害,，如產(chǎn)品生命周期,、行業(yè)增長速度等等，然後保護自己并做好準(zhǔn)備,，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng),。
根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來,、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則,、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力,。
三,、以下圖例顯示波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系
四、波特五力分析模型的缺陷
實際上,，關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論,。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具,。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的：
1,、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的,；
2,、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系,，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系,，不一定是你死我活的競爭關(guān)系,；
3、行業(yè)的規(guī)模是固定的,，因此,，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場,。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場,。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量,。
因此,，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策,，要么頭緒萬千,。
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想,，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略,。
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