一,、簡介

　　五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響,。用于競爭戰(zhàn)略的分析,，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力,、購買者的討價還價能力,、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力,、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力,。

　　二、詳解

　　五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢,。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅,，替代品的威脅,，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭,。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量,，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：

　　1．供應(yīng)商的討價還價能力

　　供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力,，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力,。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例,、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要,、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強,。一般來說,，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：

　　- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多,，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶,。

　　- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品,。

　　- 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化,。

　　2．購買者的討價還價能力

　　購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力,，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說,，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：

　　- 購買者的總數(shù)較少,，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例,。

　　- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成,。

　　- 購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行,。

　　- 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,，而賣主不可能前向一體化。

　　3．新進入者的威脅

　　新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力,、新資源的同時,，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭,，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存,。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況,。

　　進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟,、產(chǎn)品差異、資本需要,、轉(zhuǎn)換成本,、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）,、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密,、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等),、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）,、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的,。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況,，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況,、報復(fù)記錄,、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等,?？傊?a data-lemma-id='85560840' target='_blank' >新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小,，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益,、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。

　　規(guī)模經(jīng)濟形成的進入障礙：

　?、俦憩F(xiàn)于企業(yè)的某項或幾項職能上，如在生產(chǎn),、研究與開發(fā),、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟,，都可能是進入的主要障礙,。

　　②表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上,。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟,。

　　③表現(xiàn)為聯(lián)合成本,，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時并能生產(chǎn)副產(chǎn)品,，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低,，這就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位,。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中,，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用,。

　?、鼙憩F(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn),。這就迫使加入者必須聯(lián)合進入（這有時是難以做到的）,。若不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受,。

　　4．替代品的威脅

　　兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè),，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略,。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高,，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制,；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入,，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量,、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色,，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫,；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度,，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響,。總之,，替代品價格越低,、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強,；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率,、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述,。

　　5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

　　大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢,，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告,、產(chǎn)品介紹,、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān),。

　　一般來說,，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低,，勢均力敵競爭對手較多,，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟,，產(chǎn)品需求增長緩慢,；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù),，用戶轉(zhuǎn)換成本很低,；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀,；行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后,，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者,；退出障礙較高,，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里,，退出障礙主要受經(jīng)濟,、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響,，具體包括：資產(chǎn)的專用性,、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制,、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等,。

　　行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅,，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,，例如要求得到很大的市場份額,，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘,，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析),，客戶必須進行定位,，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害,，如產(chǎn)品生命周期,、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備,，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng),。

　　根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來,、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則,、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力,。