在一個(gè)以沃爾瑪、戴爾電腦與?？怂闺娨暸_(tái)當(dāng)?shù)赖?#8220;廉價(jià)世界”,，喬布斯證明，創(chuàng)意不僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)鍵,，還可在企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)中創(chuàng)造奇跡

　　1997年初,，當(dāng)史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）重返他于1976年聯(lián)合創(chuàng)辦的蘋果電腦（Apple Computer），這家硅谷的傳奇公司正在經(jīng)歷磨難,。

　　自從1985年喬布斯被董事會(huì)解職,，美國電腦產(chǎn)業(yè)就進(jìn)入了高速發(fā)展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出,。而作為個(gè)人電腦的始祖,，蘋果卻步履蹣跚，十年內(nèi)它換過3任CEO,，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元,。1996年和1997年上半年，蘋果共虧損16億美元,，以至于原本有意收購它的SUN公司選擇了放棄,。戴爾電腦的邁克爾·戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會(huì)關(guān)掉這家公司,，把錢還給股東,。”

　　2004年初，當(dāng)喬布斯驅(qū)車穿越紐約麥迪遜大道，幾乎在每一個(gè)路口,，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數(shù)碼音樂播放器iPod,。而到了2005年,，一位不愿透露姓名的微軟高層告訴Wired雜志,，微軟總部內(nèi)80%的員工都在用iPod。為此,，與喬布斯亦敵亦友的比爾·蓋茨不得不出面表態(tài),，稱自己并非iPod用戶。

　　但即使蓋茨也不得不承認(rèn),，“iPod是個(gè)了不起的成功,。”過去一年間,，蘋果令同行震驚地售出了826萬臺(tái)iPod，將其在全球數(shù)碼音樂播放器市場的份額由1/3提升到2/3，而其網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺(tái)iTunes則在自己的領(lǐng)域占有62%的市場,。這兩大成功讓蘋果跳出PC產(chǎn)業(yè)的拘束，成為數(shù)字娛樂業(yè)新寵,。同期,，蘋果的股價(jià)翻了3倍，在2005年2月拆股前,，一路飆升至80美元的價(jià)位之上,。而當(dāng)年幾乎準(zhǔn)備收購它的SUN的股價(jià)已經(jīng)在5元之下徘徊了一年有余。

　　因?yàn)榇朔N神奇表現(xiàn),，長期以來不停詢問“蘋果下一步該怎么走,？”的分析師們表現(xiàn)出了前所未有的樂觀，他們預(yù)計(jì)2005年蘋果的收入將達(dá)到130億美元——較2004年收入增長33%,，這并不像一家成立已有28年的公司應(yīng)有的增長率,。

　　僅用7年時(shí)間，喬布斯就贏回了尊敬,。

　　你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造,，不過，與郭士納或艾科卡的故事大不相同,，喬布斯從未試圖扮演戰(zhàn)略家或管理大師,。他所做的是，恢復(fù)蘋果的創(chuàng)新能力,。

　　注意,，在這里，“創(chuàng)新能力”有著兩重含義：首先,，如同人們通常的理解,，創(chuàng)新意味著研發(fā)出開創(chuàng)時(shí)代性的產(chǎn)品，比如iMac與iPod。更為適用于此處的是,，超越產(chǎn)品設(shè)計(jì)的局限,，喬布斯將創(chuàng)新充斥在蘋果再造的各個(gè)環(huán)節(jié)之中：從扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)，到開辟進(jìn)入新業(yè)務(wù),，到產(chǎn)品營銷乃至價(jià)格戰(zhàn)……

　　當(dāng)惠普,、索尼們每年開發(fā)出數(shù)十款甚至更多產(chǎn)品并保持高速更新?lián)Q代時(shí)，因?yàn)閱滩妓箤?duì)每個(gè)項(xiàng)目都要深度介入的風(fēng)格,，蘋果每年只能開發(fā)出1,、2款產(chǎn)品。但幾乎每款都在市場內(nèi)引發(fā)了轟動(dòng),。過去5年中,，在工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的奧斯卡獎(jiǎng)美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)（Industrial Designers Society of America）的年度評(píng)選上，蘋果獲得了比任何企業(yè)更多的獎(jiǎng)項(xiàng),。

　　或許應(yīng)該首先解答這樣一個(gè)疑問：在一個(gè)每家公司都倡導(dǎo)創(chuàng)新文化的時(shí)代,，為何蘋果取得了最耀眼的成功？

　　在蘋果位于硅谷庫比提諾的總部,，你甚至見不到任何鼓勵(lì)創(chuàng)新一類的宣傳標(biāo)語,，喬布斯稱，這是因?yàn)樘O果的創(chuàng)新理念相當(dāng)簡單：“將每種科技發(fā)揮到極至,，既能讓人們吃驚,、興奮，又知道如何使用它,。”

　　“蘋果永遠(yuǎn)在問：‘這將給用戶提供何種程度的便利,？這將對(duì)用戶有多重要？’而Pixar（這是喬布斯擁有的另一家創(chuàng)意工業(yè)的奇跡）也是如此,，雖然好萊塢的每個(gè)人都在說好的動(dòng)畫電影的核心是情節(jié),，但當(dāng)事情進(jìn)展的差不多了，突然發(fā)現(xiàn)故事并不夠好,，很少有人愿意停止生產(chǎn),，投入更多資金改好故事。軟件業(yè)內(nèi)也經(jīng)常發(fā)生類似的事情,，所有人都在說‘用戶至上’,，但很少有企業(yè)真的做到這點(diǎn)。”喬布斯說,。

　　重振

　　早在上個(gè)世紀(jì)1970,、80年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業(yè)家：1976年聯(lián)合創(chuàng)辦蘋果電腦時(shí),，他即相信電腦將變成大眾消費(fèi)品,。而1984年推出其力作麥金塔電腦（Macintosh）時(shí),，又是他率先將圖形操作界面和鼠標(biāo)介紹給世界。

　　不過,，因麥金塔推向市場初期業(yè)績平平,，1985年夏天，30歲的喬布斯被趕出了蘋果,，不久后他開始二度創(chuàng)業(yè),，公司名字就叫Next（“下一個(gè)”）。

　　如果說有什么是喬布斯在被董事會(huì)奪權(quán)時(shí)學(xué)到的,，那并非是他應(yīng)該開放產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn),，或是應(yīng)將產(chǎn)品價(jià)格降到大眾能夠接受的程度,，反而是：無論何時(shí),，公司都必須確立產(chǎn)品導(dǎo)向的文化。

　　日后回顧時(shí),，他如此評(píng)論蘋果公司的沒落：“蘋果曾在圖形界面上占據(jù)壟斷地位10年,，這一壟斷是如何失去的？最初,，許多優(yōu)秀的產(chǎn)品型人才開發(fā)出許多優(yōu)秀的產(chǎn)品,，于是公司取得了壟斷，但當(dāng)你在這一領(lǐng)域成為領(lǐng)先者,，怎么做到更好,？這時(shí)另一群人——銷售員們——開始主導(dǎo)了演出。壟斷由此被慢慢瓦解,，最好的研發(fā)者們因?yàn)橐庖姛o法被傾聽,，紛紛離開，公司也就進(jìn)入了困難階段,。”

　　1997年,，蘋果收購了Next，并由此實(shí)現(xiàn)了喬布斯的回歸,。在重新?lián)蜟EO的第一年,，他沒有急于證明自己，而是大規(guī)?？s減了產(chǎn)品線,，直接導(dǎo)致了公司收入縮水15%至59億美元，僅比1995年時(shí)的銷售額的一半稍多,。他的另一舉措同樣在當(dāng)時(shí)難以被理解,，他找到了自己的夙敵比爾·蓋茨，售予微軟1.5億美元蘋果股票,，從對(duì)方那里要到了Office和IE的蘋果電腦版權(quán),。

　　今天看來,，其用意相當(dāng)明確：將資本市場的預(yù)期降到最低，獲取更多的時(shí)間和資源完成蘋果的重建,。

　　真正的舉措是喬布斯在幕后準(zhǔn)備的iMac,。1997年9月，受到好友甲骨文公司CEO拉里·埃里森的啟發(fā),，喬布斯決定重磅推出一款網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)（NC）：它沒有存儲(chǔ)器,，能夠直接接通到網(wǎng)絡(luò)之上，且價(jià)格只有PC的一半,。

　　但當(dāng)他看到甲骨文,、SUN和IBM在推廣NC時(shí)成績?cè)愀猓麛喔淖兞怂悸?，要求設(shè)計(jì)師做出一臺(tái)流線造型,、顯示器與主機(jī)合為一體的電腦。

　　這就是1998年6月上市的iMac,，這款擁有半透明的,、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身的電腦重新定義了個(gè)人電腦的外貌，并迅速成為一種時(shí)尚象征,。推出前,，僅靠平 面與電視宣傳，就有15萬人預(yù)定了iMac,，而在之后3年內(nèi),，它一共售出了500萬臺(tái)。

　　一個(gè)秘密是：這款利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品,，在其誘人的外殼之內(nèi),，所有配置都與此前一代麥金塔電腦幾乎一樣！

　　這是一次工業(yè)設(shè)計(jì)的勝利,，但同時(shí)也體現(xiàn)了喬布斯的無奈：由于長期流失了大批優(yōu)秀員工,，蘋果的技術(shù)能力已經(jīng)難以迅速推出他一向強(qiáng)調(diào)的“insanely great”（酷斃了）的產(chǎn)品，更可怕的是,，“這家公司已經(jīng)忘記了它自己是誰,。”

　　一方面著手大規(guī)模吸納技術(shù)天才——標(biāo)準(zhǔn)是“那些會(huì)每天挑戰(zhàn)彼此，而讓產(chǎn)品最佳化的人才”——即使蘋果的收入一度從2000年的80億美元跌至2002年的57億美元,，蘋果的研發(fā)經(jīng)費(fèi)仍從3.8億美元提高至4.46億美元,。

　　另一方面，喬布斯參與創(chuàng)意了“Think Different”（另類思考）的廣告語,，他希望這個(gè)斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋果,，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情,。

　　從1998年到2000年,，3年內(nèi),，蘋果僅程序人員就招募了近1000名。喬布斯知道他的反擊時(shí)刻即將到來：雖然過去20年間硬件更多主導(dǎo)著IT業(yè)的走向,，但隨著網(wǎng)絡(luò)的騰飛和電腦與數(shù)字家電相互融合趨勢(shì)的日益明晰,，軟件能力將決定產(chǎn)品的價(jià)值。蘋果電腦如果試圖重振地位,，首先必須再度推出領(lǐng)先的操作系統(tǒng)與應(yīng)用軟件,。

　　在喬布斯回到蘋果之前，這家公司曾經(jīng)享有盛名的操作系統(tǒng)Mac OS X已經(jīng)蒙污：系統(tǒng)穩(wěn)定性極差,，這還導(dǎo)致了在此系統(tǒng)上開發(fā)的第三方軟件日漸減少,。在喬布斯的催動(dòng)下，歷時(shí)3年,，蘋果終于推出了最新版本Mac OS X,，它的水準(zhǔn)被媒體比喻為“保時(shí)捷和艾布拉姆斯坦克的合體”：既功能強(qiáng)大、運(yùn)行穩(wěn)定,，又精巧,、細(xì)致。

　　Mac OS X的出現(xiàn),，不僅為蘋果電腦提供了恢復(fù)操作系統(tǒng)失地的基礎(chǔ)（雖然至今仍未實(shí)現(xiàn)），更為直接的效果是,，它是一個(gè)極好的開發(fā)平臺(tái),，在它之上，蘋果的程序員們可以開發(fā)出更優(yōu)秀的應(yīng)用軟件,，比如日后獲得在線音樂銷售市場70%份額的iTunes,。

　　依靠軟件夯實(shí)蘋果的競爭基礎(chǔ)的同時(shí)，喬布斯不停的提出新理念,，試圖依靠新產(chǎn)品鞏固蘋果重新啟動(dòng)后積累起的動(dòng)能,。

　　這并不是一個(gè)好萊塢電影一般賞心悅目的過程。據(jù)熟悉喬布斯的人士稱,，幾乎每當(dāng)蘋果的重要產(chǎn)品即將宣告完成時(shí),，喬布斯都會(huì)退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來,。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì),，完美主義控制狂的標(biāo)志。

　　當(dāng)?shù)诙鷌Mac的模型被送到喬布斯的手中,，它看起來很像縮水后的第一代,，“沒有什么不好，其實(shí)也挺好”,，但喬布斯討厭這種感覺,。

　　在說“OK”之前,，當(dāng)天喬布斯早早回了家，并找來了蘋果的ID實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人喬納森·艾韋（Jonathan Ive）——即使你不熟悉這個(gè)名字,，也一定知道他設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品：第一代iMac,、iPod、鈦合金外殼的PowerBook和冰塊狀的Cube——兩個(gè)人在喬布斯太太的植物園里走來走去,，喬布斯逐漸將自己的理想清晰化：“每件東西都必須有它存在的理由,。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個(gè)純平顯示器,？為什么必須在顯示器放一個(gè)主機(jī),？”置身花園內(nèi)，喬布斯建議,，“它應(yīng)該像朵向日葵,。”

　　他用一天時(shí)間勾勒出了新產(chǎn)品的概念，但工程師們種出這朵“向日葵”用了2年的時(shí)間,。

　　用戶體驗(yàn)

　　2001年,，在整個(gè)PC產(chǎn)業(yè)都努力向戴爾電腦學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)直銷，從而實(shí)現(xiàn)成本削減時(shí),，喬布斯選擇了逆行,。他開始在全美國開設(shè)眩目的零售店，并將它一路推廣到日本和中國,。

　　很大程度上,，它們不應(yīng)被稱為商店，雖然這里也銷售產(chǎn)品,，但更多時(shí)候它為消費(fèi)者提供了最直接的產(chǎn)品體驗(yàn)——電腦可以直接被顧客擺弄,，而銷售員們被“擋”在柜臺(tái)之后，只負(fù)責(zé)回答問題——為將此功能最大化,，喬布斯特意聘請(qǐng)了流行時(shí)裝品牌Gap的經(jīng)理進(jìn)行選址工作,。至今蘋果已經(jīng)開辦了101家零售店，僅2003年一年,，蘋果在其專賣店的投入就有7700萬美元,。可直到2003年第三季度,，商店們才實(shí)現(xiàn)整體盈利,。

　　喬布斯此舉何意？這并非因?yàn)樗庇诟淖兲O果的銷售,，而是他強(qiáng)烈意識(shí)到,，未來的IT產(chǎn)業(yè)將不以科技先進(jìn)與否為最直接的評(píng)判，新的標(biāo)準(zhǔn)是它能否改進(jìn)用戶體驗(yàn),。

　　但更為實(shí)際的問題是：由于產(chǎn)品價(jià)格昂貴,，在戴爾猛烈的價(jià)格戰(zhàn)攻勢(shì)下,，蘋果電腦的市場占有率一路從9.4%下降到2%以下，而蘋果電腦原本擁有優(yōu)勢(shì)的校園市場的份額,，也從1998年的21.5%萎縮到10%左右,。2000年，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后導(dǎo)致了IT業(yè)大蕭條,，蘋果的銷售業(yè)績隨之一落千丈,，2001年初，蘋果在喬布斯1998年實(shí)現(xiàn)扭虧后再次出現(xiàn)凈虧損,。

　　喬布斯需要一個(gè)新的突破口,，搶占增量市場而不是在存量市場與戴爾肉搏。

　　一度,，迫于資本市場的壓力,，他也曾考慮是否進(jìn)入PDA市場，但很快這一想法就被打消：“90%的人使用掌上設(shè)備是為了從外部獲得信息,，而不是用它存儲(chǔ)自己的信息——手機(jī)也能做這個(gè)”,。即是說，制造PDA就必須在未來進(jìn)入手機(jī)市場,，但喬布斯認(rèn)為這并非蘋果所擅長的,。看看奔邁（Palm）的衰落與智能手機(jī)的崛起,，就知道這是個(gè)明智之舉,。

　　命運(yùn)再次對(duì)喬布斯施予援手：網(wǎng)絡(luò)音樂的崛起讓鮑伯·迪倫與甲殼蟲的歌迷喬布斯順理成章地進(jìn)入數(shù)字娛樂業(yè)。

　　1990年代末期,，高科技泡沫破碎之前，蘋果也試探性地進(jìn)入數(shù)字娛樂產(chǎn)業(yè),，并把方向定為將其麥金塔電腦變?yōu)?#8220;信息生活”的中心,，希望根據(jù)此組建一個(gè)應(yīng)用軟件部門，推出iMovie等信息視頻產(chǎn)品,。

　　但當(dāng)喬布斯認(rèn)為會(huì)有很多人愿意使用電腦剪輯家庭錄相時(shí),，免費(fèi)音樂共享軟件Napster才是全世界網(wǎng)民的焦點(diǎn)。“我覺得自己像個(gè)傻瓜,，”喬布斯回憶說,。

　　好在他很快確定，應(yīng)該在音樂領(lǐng)域有所作為,。2001年,，蘋果推出了音樂軟件iTunes，當(dāng)時(shí)蘋果推出的口號(hào)是：“扒歌,、混制,、燒盤”(Rip. Mix. Burn.),。由于蘋果沒有自己的音樂部門，所以這一切都建立在盜版的前提下,，甚至為此得罪了不少業(yè)界巨頭,。

　　在iTunes推出后，喬布斯問自己：雖然在電腦上存儲(chǔ)及播放音樂很好,，但如果能用一個(gè)類似隨身聽的便攜式存儲(chǔ)器播放音樂,，豈非更好？

　　但在當(dāng)時(shí),，這還是一個(gè)非常狹小的市場：2001年,，全美僅售出72.4萬臺(tái)數(shù)碼音樂播放器，似乎并不值得進(jìn)入,。但直覺告訴喬布斯,，需求是存在的，只是以往的產(chǎn)品普遍太差,，不是只能存幾首歌的低效玩具,，就是難于操作的磚頭般大的怪物。

　　2001年初,，喬布斯讓工程師著手捕捉這一潮流,，這不僅需要更改iTunes，還需要為硬件設(shè)計(jì)一個(gè)小型操作系統(tǒng),，并開發(fā)出像iTunes一樣適于消費(fèi)者存儲(chǔ),、檢索音樂的操作界面。不僅如此,，這款全心的播放器還必須能與電腦高速互動(dòng),，擁有便于使用的界面和華麗的外觀。

　　工程師托尼·法戴爾（Tony Fadell）被任命為硬件小組的組長,，他的任務(wù)是在圣誕節(jié)前,，生產(chǎn)一款轟動(dòng)性產(chǎn)品，并被授權(quán)可以調(diào)用包括喬布斯在內(nèi)的任何蘋果員工,。全球營銷副總裁菲爾·希勒（Phil Schiller）率先提出應(yīng)該用轉(zhuǎn)盤操作,，由此加快菜單操作。而設(shè)計(jì)天才艾韋則負(fù)責(zé)外觀設(shè)計(jì)：“從一開始我們就想要一個(gè)看起來無比自然,、無比合理又無比簡單的產(chǎn)品,，讓你根本不覺得它是設(shè)計(jì)出來的”。于是有了后來的風(fēng)格極簡,、純白的iPod,，在充斥著各種顏色的數(shù)字家電市場它完全與眾不同：“它是無色的，但是一種大膽到令人震驚的無色。”

　　僅用了9個(gè)月時(shí)間,，iPod即告完成,。這是一段令所有參與者難忘的煉獄之旅。iTunes和iPod的首席軟件設(shè)計(jì)師杰夫·羅賓（Jeff Robbin）回憶說：“我還記得與喬布斯還有其他人每天從晚上9點(diǎn)工作到夜里1點(diǎn),，只為第一臺(tái)iPod的用戶界面進(jìn)行討論,。每天都為界面如何更簡便一些進(jìn)行測試并出錯(cuò)。當(dāng)有一天我們看著彼此,，說：‘哦,，我們?yōu)槭裁催€想把它做成別的樣子呢’，我們知道我們到了終點(diǎn),。”

　　2001年10月iPod發(fā)布時(shí),，399元的價(jià)格讓評(píng)論界難以看好其前景，甚至有批評(píng)人士玩笑說iPod四個(gè)字母代表“idiots price our devices”（白癡給我們的產(chǎn)品定的價(jià)）,。

　　2002年,，數(shù)字音樂播放器市場開始爆發(fā)，一年內(nèi)售出160萬臺(tái)相關(guān)產(chǎn)品,，較前一年超過100%的高增長,。不過iPod的銷量卻始終平平，推出第一年,，它只售出10萬臺(tái),。

　　再一次，喬布斯展現(xiàn)了自己魔術(shù)師般的才能,，他用兩個(gè)手術(shù)改變了iPod的命運(yùn),。小手術(shù)是，一改以往蘋果產(chǎn)品與windows不兼容的特性,，讓PC用戶也可以直接使用iPod,。大手術(shù)是，將iTunes從一個(gè)單機(jī)版音樂軟件變?yōu)橐粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺(tái),。

　　在iTunes之前,，已經(jīng)有了兩個(gè)正版音樂銷售網(wǎng)站：Universal與SONY建立的合資公司Pressplay，以及美國在線時(shí)代華納,、貝塔斯曼、EMI和靠realplay發(fā)家的RealNetworks聯(lián)手打造的MusicNet,。但這兩家在線音樂商店開辦一年多后的用戶總數(shù)僅為22萬,。

　　其失利原因，并非是消費(fèi)者不愿意在網(wǎng)絡(luò)上購買正版音樂,，而是因?yàn)楹ε翪D銷售的利潤受損,，他們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上并不銷售歌曲的永久使用權(quán)，而是“出租”：你向網(wǎng)站交月租費(fèi)，然后只能在固定的電腦上下載音樂,，當(dāng)你停止付費(fèi),，音樂則自動(dòng)“蒸發(fā)”。這樣或許的確保護(hù)了CD的銷售,，但有多少人會(huì)為那些不能復(fù)制不能移動(dòng)并隨時(shí)可能消失的音樂付上每個(gè)月10美元呢,？

　　“從來沒人去問他的用戶：你愿意為你已經(jīng)買下來的歌曲每月付錢嗎？”喬布斯說：人們想擁有音樂,，而不是靠租,。“瞧著幾大唱片公司和技術(shù)公司互相恐嚇要將對(duì)方送上法庭是件痛苦的事，所以我們想與其干坐在這里看雙方互相扔石頭,，還是來做點(diǎn)實(shí)際的吧,。”

　　2003年4月28日，新一代iTunes發(fā)布,。推出之初,，iTunes已經(jīng)從世界五大唱片公司拿到了100萬首歌曲的合同。雖然每次以99美分銷售一首歌,，它要向唱片公司上繳65美分,，但它畢竟是第一家，也是唯一一家聯(lián)合了全球五大唱片公司的在線音樂商店,。

　　據(jù)蘋果的一位副總回憶,，公司最初的目標(biāo)是在前六個(gè)月內(nèi)賣出100萬首歌，但達(dá)到這一預(yù)期只用了6天,。而在2005年1月發(fā)布的財(cái)報(bào)中蘋果稱,，至今它已經(jīng)售出2.5億首正版歌曲。

　　與PC的兼容以及iTunes的拉動(dòng),，讓iPod先抑后揚(yáng)：它在隨后兩年內(nèi)銷量超過1000萬臺(tái),，“21世紀(jì)的隨身聽”之名終于確立起來。雖然距離隨身聽的全球2億銷售量距離尚遠(yuǎn),，但它做到了隨身聽所不曾做到的：超越電子產(chǎn)品的范疇,，iPod是一種符號(hào)、一個(gè)寵物以及身份表征,。

　　影星威爾·史密斯四處向外界宣講他是如何醉心于這個(gè)“世紀(jì)級(jí)玩具”,，而以風(fēng)尚著稱的女星格溫尼斯·帕特洛不僅對(duì)時(shí)尚雜志傾訴自己的iPod情結(jié)，更將自己的兒子起名叫“蘋果”,。甚至不乏有人給自己的iPod起一個(gè)名字以示親密,。

　　“軟件是一種用戶體驗(yàn)。就像iPod和iTunes證明的,，它不僅是電腦,，同樣也是消費(fèi)電子的驅(qū)動(dòng)力。”喬布斯認(rèn)為，歸根結(jié)底,，iPod的成功仍是過去幾年間公司在創(chuàng)新能力上突破所致,，而這也為蘋果指出一條方向：消費(fèi)電子產(chǎn)品越來越像一個(gè)“裝有某種軟件的盒子”，而傳統(tǒng)消費(fèi)電子廠商們?cè)谲浖I(lǐng)域并無優(yōu)勢(shì),。

　　當(dāng)然,，僅有方向是不夠的，就像當(dāng)初沒有貿(mào)然進(jìn)入PDA領(lǐng)域一樣,，在外界普遍認(rèn)為蘋果的下一步將是進(jìn)軍便攜視頻播放器時(shí),，喬布斯相當(dāng)冷靜。

　　“人們會(huì)把自己最喜歡的歌聽上1000遍,，但沒有人會(huì)把自己最喜歡的電影看上1000遍,。”作為Pixar的擁有者，喬布斯認(rèn)為電影和音樂的游戲規(guī)則完全不同：“普通消費(fèi)者對(duì)音質(zhì)要求不高,，但對(duì)畫質(zhì)要求很高,，而從網(wǎng)絡(luò)上下載DVD畫質(zhì)的電影所用時(shí)間遠(yuǎn)多于下載音樂的時(shí)間。”

　　價(jià)格戰(zhàn)

　　iPod的毛利率為驚人的22%,，但這也被認(rèn)為是一個(gè)難以長期維持的數(shù)字,。蘋果如何保持自己的統(tǒng)治地位？近半年來,，關(guān)于iPod即將降價(jià)的聲音日隆,。

　　事實(shí)上，蘋果并非沒有過降價(jià)舉措：2003年底推出的iPod mini就是一次成功降價(jià)的行動(dòng)——但蘋果的獨(dú)特才能是,，它總能讓消費(fèi)者意識(shí)不到這是在降價(jià),。擁有5款顏色、存儲(chǔ)量為4G的iPod mini價(jià)格為249美元,，比此前的10G的iPod價(jià)格降低了150美元,，這可謂是一記絕殺——購買原版iPod者不會(huì)覺得利益受損，更多拮據(jù)的蘋果愛好者則得到了購買iPod的機(jī)會(huì),。

　　但下一次降價(jià)空間何在,？

　　喬布斯誠然可以直接將iPod和iPod mini系列產(chǎn)品價(jià)格分別調(diào)低一個(gè)檔次——每檔約為50美元。但這樣的調(diào)整過于生硬,，會(huì)讓iPod的高貴形象受損,。

　　于是，他再度富有創(chuàng)造性的,，用一款新產(chǎn)品打開降價(jià)之門：以往,，無論iPod還是iPod mini都是以硬盤為存儲(chǔ)器，這必然使成本較高,，如果推出一款容量較小、但性價(jià)比仍維持在蘋果水準(zhǔn)的閃存播放器，這個(gè)問題則迎刃而解,。

　　在一年前推出iPod mini時(shí),，喬布斯還諷刺閃存類播放器是“蹩腳的小伎倆”，很少被使用,，且通常“死在抽屜里”,。而在2005年初的Mac World上，他推出了蘋果版本的閃存播放器：iPod shuffle,。這款只有一包口香糖大小,，像以往任何一款iPod一樣精致性感的產(chǎn)品有512兆和1G兩種規(guī)格，價(jià)格僅為99美元和149美元,。

　　加入價(jià)格戰(zhàn)誠然是蘋果的一種考慮,，但你也可以將此視為蘋果在為某一批樂迷量身打造iPod。

　　真正的樂迷會(huì)希望將自己的全部音樂收藏放在MP3播放器里,，隨時(shí)隨地找出最想聽的播放,。但更多人情愿電腦隨意播放。針對(duì)上千名iPod使用者的調(diào)查表明,，隨意播放功能（shuffle）深受iPod使用者喜歡：“隨意播放讓你不知道什么將出現(xiàn),，但你知道那是你喜歡的，于是人們經(jīng)常說：‘這就像我的iPod理解我’,。”

　　因此,，用來找歌的顯示屏并非必須，甚至功能鍵也可以被簡化為只有六個(gè)——播放,、暫停,、下一首、上一首,、聲音提高,、聲音減小。

　　當(dāng)iPod shuffle推出后一個(gè)月后,，蘋果又突然宣布了iPod系列的進(jìn)一步降價(jià)舉措：4G的iPod mini降到199元,，同時(shí)將其頗受批評(píng)的電池使用時(shí)間提高了一倍，達(dá)到18小時(shí),。公司同時(shí)在原來的249元價(jià)位上推出了一款6G的iPod,，而其最貴的60G的iPod photo則從599元降至449元。

　　關(guān)于這一降價(jià)行動(dòng)的目的,，在iPod shuffle的成績單發(fā)布之前還很難完全看清——或許這意味著iPod shuffle系列并未取得立即成功,。不過，199美元這個(gè)喬布斯眼中的“魔術(shù)價(jià)位”很可能產(chǎn)生極佳效果,。

　　無論如何,，iPod的火爆都給了資本市場一個(gè)希望：借助iPod產(chǎn)生的光暈效應(yīng),，蘋果能在PC市場上發(fā)起反攻。

　　2004年3月底,，蘋果電腦歷史上頭一次掉出IDC的全球十大電腦廠商排行榜,，它在全球市場的份額從2003年初的1.8%進(jìn)一步下降到1.7%。雖然其產(chǎn)品水準(zhǔn)保持在高位,，但其高價(jià)位也讓它始終難以打破僵局,。比如2000年7月推出的冰塊一樣晶瑩剔透的 Cube對(duì)于蘋果而言就是一場災(zāi)難，雖然它精美的如同一件藝術(shù)品,，但很少有人愿意用1799美元購買一臺(tái)主機(jī),。

　　但電腦天才喬布斯顯然沒有到放棄之時(shí)——當(dāng)他意識(shí)到品質(zhì)很可能無法比價(jià)格更容易的撬動(dòng)消費(fèi)者，應(yīng)對(duì)之策隨之出臺(tái),。

　　發(fā)布iPod shuffle同時(shí),，蘋果也推出了Mac mini。喬布斯更喜歡稱它為BYODKM——“bring your own display, keyboard and mouse”（帶上你自己的顯示器,、鍵盤和鼠標(biāo)）,。定價(jià)800美元的Mac mini只是一臺(tái)主機(jī)，但它兼容各種顯示器,、鍵盤等外設(shè),，傳統(tǒng)PC用戶可以用一個(gè)相對(duì)低廉的成本轉(zhuǎn)投蘋果門下。

　　作為蘋果歷史上第一臺(tái)真正的“低價(jià)電腦”,，Mac mini實(shí)則并不便宜,，據(jù)推算，如果按照蘋果電腦的標(biāo)準(zhǔn)配置購置顯示器,、鍵盤,、鼠標(biāo)、音響,，其價(jià)格與普通的iMac不相上下,。

　　但這一頗富創(chuàng)意的價(jià)格戰(zhàn)手法至少在兩個(gè)層面算的上經(jīng)典：首先，雖然擺出了降價(jià)的姿態(tài),，但蘋果的利潤率絲毫未受損,。其次，這為windows-intel聯(lián)盟的傳統(tǒng)用戶提供了較低的轉(zhuǎn)換成本,。而這一行為的附加價(jià)值是：使用過蘋果的Mac OS X,，更多人會(huì)發(fā)現(xiàn)微軟windows是如何差勁。