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[推薦]唐駿:我面試每個員工 答對兩題你的工資多100% 我在美國做過管理,，在中國也做過管理,，我發(fā)現(xiàn)管理中國的員工是很難的，因?yàn)閮r值觀不同,。在美國更多的是宣揚(yáng)一種商業(yè)價值觀,，管理者和員工間的關(guān)系，是一種業(yè)務(wù)關(guān)系,；在中國,，人們追求更多的是一種人性。中國的企業(yè)缺乏一套規(guī)范化的管理體系,，它們需要規(guī)范和平臺,，不過目前很多在中國的企業(yè)還很難做到這點(diǎn)。 我曾提出“4＋1”的核心競爭力說法,，其中的“4”包括：品牌,、技術(shù)、市場和資本,，而關(guān)鍵的“1”即“公司管理”,。如果一個公司缺乏良好的管理團(tuán)隊(duì)，那么它就無法把前面的4個因素轉(zhuǎn)變成企業(yè)最終的核心競爭力,。以資本為例,，很多的中國企業(yè)不知道上市的目的，于是它們?nèi)ν赍X就走,。上市實(shí)際是為了獲得一個平臺,，為了公司的持續(xù)發(fā)展不斷融資。對企業(yè)而言,，上市是開始并非終極目標(biāo),。中國有些公司在上市幾年后，公司的賬務(wù)處于癱瘓的狀態(tài),，就是目標(biāo)未理清,。我曾說過：目前中國最頂尖的100家民營企業(yè)，過幾年只會剩下20家,，被淘汰者一定是毀在管理上,。 中國式個性化 管理是一件很復(fù)雜的事情。中國式的管理與西方的管理是不同的,。規(guī)范是中國企業(yè)今天面臨的最大問題,，中國企業(yè)的管理太個性化；但是在中國做管理，光有基本的管理理念是不夠的,，也需要一些個性化,，這緣于中國文化。中國人最怕的是被感動,，如果你感動了他,，那么他會為你赴湯蹈火，這是中國人的性格,。 在美國做管理,，你不需要感動員工，只要按合同支付報酬就行,；而在中國，人們追求的更多不僅是金錢,，還有感覺,。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要提供這種感覺給員工——讓他覺得他在公司里是很重要的。 我任微軟中國公司總裁時,，有一個不成文規(guī)定——任何到微軟工作的人,，都需要經(jīng)過我的面試。當(dāng)時很多人不太理解,，認(rèn)為CEO這么做有浪費(fèi)時間之嫌,。事實(shí)上，我的用意是：通過面試,，讓所有進(jìn)微軟的員工感受到公司對其的重視,。有一次，我在美國開會,，而國內(nèi)有一個崗位急需招人,，因此有位員工“逃過”我的面試直接進(jìn)入微軟。在接下來的試用期,，他表現(xiàn)得很出色,。不過幾個月過后，他來找我,，讓我再面試他一次,。原因是：在平時，員工間互相調(diào)侃時,，大伙喜歡拿他開玩笑,，因?yàn)樗麤]經(jīng)過我的面試，是溜進(jìn)來,，類似“非正式軍”,。我對他說：他已經(jīng)表現(xiàn)得很稱職，不需要面試,，不過他很堅(jiān)持,。最后我滿足了他的愿望,，面試讓他從心理上感覺自己是個純粹的微軟人。 在中國有一個很重要的節(jié)日是中秋節(jié),。大多數(shù)中國公司在這天會給員工買月餅,，這時它們往往會面臨一個尷尬的境地：只發(fā)月餅，員工會認(rèn)為沒創(chuàng)意,；不發(fā)月餅,，員工會抱怨公司不人道。那么公司到底該不該發(fā)月餅,？應(yīng)該發(fā),！因?yàn)橹辽賳T工不會抱怨！關(guān)鍵是公司要考慮到底要怎么來發(fā)月餅,。 當(dāng)時微軟做了一件事情：我們讓員工提供兩個地址——他們希望月餅?zāi)軌蛩偷降牡刂?，而后公司幫他們將月餅送達(dá)目的地。同時,，公司會在這些月餅中附一張小卡,，卡片上有兩段文字，第一段文字是表達(dá)感恩之情,；第二段文字是描述我們的公司,，主要表達(dá)的是：“我們的公司是世界上最優(yōu)秀的公司，特別是我們所在的分公司又是微軟全球分公司中最好的,，世界上最優(yōu)秀的員工在我們的公司,，我們很自豪，所以我們也希望：作為我們員工的朋友或家人的你也會覺得很自豪,！” 事實(shí)證明,，這種做法是有效的。許多員工提供諸如父母,、過去的同窗,、老師，甚至同事的地址,。很多父母接到這卡片后,，很自豪，甚至還將卡片裱裝起來,，而后告訴他們的親朋好友,，他們的孩子是在世界上最優(yōu)秀的公司；同時他們還會給他們的孩子打電話,，讓他們珍惜在微軟的機(jī)會,。這是善于運(yùn)用各種資源的效果。 在任微軟中國總裁期間，我大約面試了2500多人,，都快成“人精”了,，后來差點(diǎn)發(fā)展成慣性動作：看見一個人，我就有面試的沖動,。如果有人在我面前呆上約2分鐘,，我就能作出判斷：他適合哪類工作。不過一般在面試的時候,，我給對方10分鐘,，而事實(shí)上我在2－3分鐘內(nèi)已可以做出結(jié)論，剩下的時間完全是“以人為本”的體現(xiàn),，畢竟要尊重被面試者,。最后我把面試經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成三道問題，如果被面試者答對一道問題,，那么他可以得到一份工作,；答對兩道，他的工資比別人高100％,，答對三道問題，他可以自己開工資,，面試者是可以動用一切資源來回答,。大多數(shù)公司在面試時，要挖掘的是被面試者的觀察力,、分析問題的能力,、與人溝通的能力和資源整合能力，我也一樣,。 讓他人變得偉大 企業(yè)文化的根本核心是什么,？它的終極目標(biāo)是什么？那是要讓公司的每個員工都熱愛這家企業(yè),。前幾天我看到新浪上的一個調(diào)查報道,，覺得有些悲哀。只有16％的人發(fā)自內(nèi)心的喜歡自己的企業(yè),，72％的人是非常不喜歡自己的公司,。76％的人表達(dá)正等著某天離開所在公司。以這個調(diào)查為參照的話,，那么我們必須要考慮中國企業(yè)的向心力在哪,？中國企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動力在哪？問題出在哪,？有人說是機(jī)制問題,，例如國有企業(yè)的機(jī)制不那么靈活。我不贊同，機(jī)制是人創(chuàng)造出來的,，更重要的是企業(yè)文化,。 要是從字面上看，幾乎所有公司的企業(yè)文化差不多都集中到幾個字眼——以人為本,、科技創(chuàng)新,、勤奮、誠信等,。但事實(shí)上,，中國的大多數(shù)公司在培養(yǎng)企業(yè)文化時有些表面，主要體現(xiàn)在標(biāo)語上,。 我從微軟上海調(diào)到微軟北京工作時,，北京分公司的氛圍不是很好，這主要是以上海分公司為參照,。當(dāng)時上海分公司的員工滿意度在微軟內(nèi)部是很高的,，而北京分公司的員工滿意度則很低。我到了北京后,，做的第一件事情是召集所有的秘書開會,！為什么呢？因?yàn)槊貢谝粋€公司內(nèi)扮演很重要的角色,，他們往往是公司內(nèi)部信息的集大成者和高效的傳播者,。在會上，我所傳達(dá)的一個信息是：秘書是很重要的,，我需要依靠他們,。并說明我接下來需要做的事情要他們的協(xié)助。很自然地,，我獲得他們的認(rèn)同和忠誠,。同時，會后我的這些想法也很快地傳達(dá)到公司高管,，秘書在這方面的傳播效率確實(shí)很高,。 外企內(nèi)部最大的問題是：企業(yè)內(nèi)部采取的是淘汰制，因此員工和員工內(nèi)部是一種競爭的關(guān)系,，團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系成了一個難題,。從理論上，這似乎是無法解決的循環(huán),。 我的一個嘗試是在內(nèi)部灌輸一種理念——“讓他人變得偉大”,。理念提出后，我需要制定一些手段,，讓理念得以強(qiáng)化,。首先,，由所有員工選出20個“公司最優(yōu)秀員工”，這個方法的作用是：人們往往傾向于選擇那些幫助過自己的人,，因此選出來的員工,，在幫助其他員工方面一定做得不錯；其次,，我宣布：未被評為“優(yōu)秀員工”的人,，將無法享有各類晉升機(jī)會。這一步驟的作用是：讓那些最初對評選“優(yōu)秀員工”無所謂的人,，有了想獲獎的沖動,。這樣實(shí)行了一年后，在接下來的員工滿意度調(diào)查中,，北京公司的排名從原來的亞洲倒數(shù)第二位,，上升到全球銷售公司中滿意度最高的公司。不過,，總部對分公司的考察,，考慮得更多的是硬指標(biāo)，也就是業(yè)績問題,。那年北京公司的業(yè)績也是得到大幅增長,，這表明，這些做法是有效的,。 ?。ㄗ髡呦瞪虾Ｊ⒋缶W(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司總裁，微軟中國公司前總裁） |
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