|
你的首要責任是找到自己獨特的能力，找到你做得特別好的事,、你最擅長做的事,，理順自己的生活與事業(yè)。如果你只想讀一本關于管理者自我管理的書,，《卓有成效的管理者》是當然之選,。這是杜拉克最經典的一部著作。你的組織規(guī)模有多大不要緊,，甚至你是不是在管理一個組織也沒關系,，任何一個需要對做好正確的事負責任的人，也就是任何一個盡力撲在少數幾個影響最重大的優(yōu)先任務上面的人,，都是管理者（executive）,。有效性最高的人擁有的時間跟其他人一樣多，差別在于他們的時間利用得更好,，比天賦超群的人通常更是要好得多,。杜拉克在本書開篇不久就指出，才華橫溢的人往往“極其無效”,。如果才華橫溢的人尚且如此,，那其他人哪還有什么希望呢？好在這世界上還有比希望好得多的東西：杜拉克的實踐訓導,。我第一次讀《卓有成效的管理者》是在30歲出頭的時候,，這成為我自身發(fā)展的重要轉折點。現(xiàn)在再讀這本書,，才意識到它給我的那些教諭打下的烙印有多深,。它們幾乎已經成為我的一套戒律。書中一些事例和詞語或已過時,，但杜拉克的洞見歷久彌新，在50多年后的今天一如初版之時富有助益,。下文是杜拉克和他這本書給我的十條教諭,，我希望以此為大家開啟一扇小門，去管窺這位史上最偉大的管理思想家的思想世界,。“一個人能否真正管理他人還有待進一步證明，”杜拉克寫道,，“但管理自己是始終可以的,。”如果對自己都沒有取得上佳績效的期待，又怎能對別人有這樣的期待,？杜拉克還提出了一條關于組織績效的定理：領導者績效與團隊成員績效之間的比值是固定不變的,，因此如果你想提高大家的平均績效，那么首先必須提高自己的績效,。杜拉克有一個引人注目的觀點：每個人對大多數事情都是不擅長的,。于是，關鍵問題不在于如何把不勝任變成優(yōu)秀,，而在于思考“某人做得特別好的事是什么,？”。這無疑會得出一個結論：你的首要責任是找到自己獨特的能力,，找到你做得特別好的事,、你最擅長做的事，理順自己的生活與事業(yè),。“盯著短處不放,，不僅愚蠢，而且不負責任,?！倍爬瞬豢蜌獾刂赋觥Ｄ敲?，杜拉克提出的“用人所長”的準則,，是不是意味著永不面對自己或他人的不足呢？是,，又不是,。如果你擅長的是長跑，那就不要試圖去當橄欖球中線衛(wèi),。如果哪個弱點直接妨礙了你充分發(fā)揮長處的作用,，那就得去解決它。邁克爾·喬丹（Michael Jordan）在籃球生涯的后期,，彈跳的高度和力量都已不如從前,，于是他開始培養(yǎng)一種全新的能力：后仰跳投。他以此消除了妨礙自己發(fā)揮長處的一個重大弱點,，把后仰跳投變成了制勝球場的新招數,。做自己最擅長的事，是的,，但要精益求精,；消除短處，是的,，但只針對妨礙長處得到發(fā)揮的那些短處,。如果把自己想象成一個工具,，那么這個工具要怎樣使用才能發(fā)揮出最大的功效？有人晚上效率高,，有人早上效率高,。有人習慣用讀的方式獲得信息，有人習慣用聽的方式,。有人專心做一件事最得心應手,，有人喜歡不同的事?lián)Q著做。有人是項目導向的,，有人是流程導向的,。有人需要休假，有人盼著假期趕緊結束,。有人喜歡在團隊里工作,，有人單打獨斗更能發(fā)揮作用。在杜拉克看來,，我們都有自己的工作習慣,，就像我們不是習慣用左手，就是習慣用右手,。我很早就發(fā)現(xiàn)自己不能把創(chuàng)作時間從上午換到下午（上午效率總是更高）,，是杜拉克給了我信心在上午留出時間用于創(chuàng)作，并在創(chuàng)作的時候堅決閉門謝客,。只有你自己才能承擔起以最佳方式去工作的責任,，而且行動得越早，就越是有充裕的時間去享受需要經年累月地努力才能獲得的累積效應,。杜拉克教導大家，得到衡量的才會得到管理,。因此,，如果不能精確衡量時間花在了哪里，我們又怎能奢望管理好自己的時間呢,？受杜拉克的啟發(fā),，我做了一個電子表格，只記錄一個關鍵指標——每天從事創(chuàng)造性工作的時長,，并給自己定下每年至少1000個小時的目標,。盡管旅行、領導團隊以及與管理者合作的需求越來越多,，但這個做法讓我得以持續(xù)開展創(chuàng)造性工作，也就是不斷開展研究,、提煉概念和寫作,。你也必須讓自己的時間算得上數。杜拉克在書中寫道，那些做了很多難事的人,，其“秘訣”就在于每次只做一件事,。他們不會讓自己陷入“時間變得支離破碎便全無用處”的狀態(tài)里浪費時間。這就要求把時間集中成整塊去使用（主要分為三種類型）,。首先,，劃出整塊時間用于個人思考，最好安排在思維最清楚的時段,；這種獨處的時間每一段可能只有90分鐘,，但就算是最忙碌的管理者也應該定期思考。其次,，留出整塊的時間故意不做常規(guī)的安排,，用于處理與人員相關的事務和突發(fā)事件。最后,，參加真正重要的會議,，利用這些精心安排的常規(guī)會議開展對話、討論和決策,；用于個人思考的時間要有一部分用于會前準備和會后跟進,。“抱歉不得不寫這封長信，因為我沒有時間寫短的,?！边@句俏皮話也可以套用在會議上：“抱歉把你拖在這個長會上，因為我沒有時間準備短會,?！庇行Ч芾碚哂凶约旱姆椒ǔ浞职l(fā)揮會議的作用，并會嚴格遵守這套方法,。高效開會的方法很多,，就像制作美味曲奇的方法一樣豐富，但杜拉克著重介紹了兩個最常見的要素：帶著清晰的目的（“我們?yōu)槭裁撮_這個會,？”）做準備以及嚴格跟進,。那些能夠充分發(fā)揮會議作用的人，花在會議準備上的時間會遠多于實際開會的時間,。準備不充分,，會議就會開得又長又差。這是濫用其他人的時間,，相當于浪費這些人的生命,。我們都免不了主持或者參加會議，但應當僅限于那些最有用的會議,；如果會議占據了你的大部分時間,，有可能你正在浪費生命,。各種情形,、機會,、問題和意外總讓我們應接不暇——它們貌似全都需要做出決策。是,、否,，批準、不準,，買,、賣，進攻,、撤退,，接受、拒絕,，回復,、無視，投資,、收割,，聘用……表面上看紛繁復雜，但有效性最好的人可以從混亂當中發(fā)現(xiàn)模式,。在杜拉克看來,，我們很少碰到真正獨特和永不重復的決策。任何良好的決策都會有管理成本：它需要論證和討論,，需要時間反思和集思廣益,，需要花費精力確保執(zhí)行到位。由于這些管理成本的存在,，好得多的做法是站得更高,，做出少數具有共性的、可以用于大量具體情境的決策,，也就是從中發(fā)現(xiàn)模式——簡而言之,，就是從混亂中提煉概念。用沃倫·巴菲特（Warren Buffett）做投資決策來打比方,。他學會了忽略絕大部分可能性,，把它們幾乎當成背景噪聲。他只做為數不多的重大決策,，例如轉變投資思路,，從以極低的價格購買平庸的公司轉變?yōu)橐院玫膬r格購買出色的賺錢機器，然后一次又一次地重復使用這個具有共性的決策,。在杜拉克看來,，誰要是掌握了巴菲特“不作為也可能是非常聰明的行為”這個觀點的精髓,，他的有效性就會遠高于那些做出成百上千個決策卻無統(tǒng)一概念的人。附：沃倫·巴菲特,，這位投資界的傳奇人物，以其獨到的投資哲學和策略而聞名于世,。他曾提出“不作為也可能是非常聰明的行為”這一觀點,，這不僅僅是一種簡單的消極態(tài)度，而是對市場動態(tài)深刻理解和耐心等待的體現(xiàn),。巴菲特認為,，在投資決策中，有時候保持冷靜和不采取行動比盲目跟風更為明智,。這種策略要求投資者具備高度的自制力和對市場波動的深刻洞察力,，能夠在眾多誘惑和不確定性中保持理性，等待最佳時機出手,。這種看似被動的行為實則是一種深思熟慮的主動選擇,，它體現(xiàn)了巴菲特對價值投資理念的堅持和對市場規(guī)律的尊重。此外,，巴菲特的這一觀點也啟示我們,，在面對復雜多變的市場環(huán)境時，保持冷靜和耐心是非常重要的,。投資者應該學會在喧囂中保持清醒頭腦,，在不確定中尋找確定性。這需要我們不斷學習和積累經驗,，提高自己的判斷力和決策能力,。同時，我們也應該認識到,，在某些情況下,，“無為而治”可能是一種更有效的策略。通過減少不必要的交易和避免盲目跟風,，我們可以降低風險,、提高收益，并最終實現(xiàn)財富的穩(wěn)健增長,。我有一位朋友,，他在成為某一流大學校董會的主席之后，問了我一個問題：“我怎樣才能判斷自己是不是做得很出色,？”我想了想杜拉克會怎樣講,，然后回答他說：“找到對學校的未來貢獻最大的一件大事，然后調集各方的努力去做,。如果你能做出一項獨特的貢獻,，也就是做出一個沒有你的領導就不會產生的重大決策（哪怕無人認可你所起的推動作用）,，那你就提供了出色的服務?！倍爬俗约涸谔峁┳稍兎諘r也是這樣思考的,。我曾經問他對客戶有什么貢獻，他謙虛地回答：“通常我向他們學的比他們向我學的要多,?！彼幸馔ｎD了一下，然后補充說道：“當然,，每一個客戶都會做出一個絕對重大的決策,，要是沒有我，他們是不會做出這個決策的,?！蹦敲矗?/span>少了你就不會產生的那個絕對重大的貢獻是什么,？第八條：停止做那些你現(xiàn)在不會去啟動的事待辦的事項清單越拉越長,，卻不把其中一些事項堅決停辦，便是缺少自律的表現(xiàn),。專注于優(yōu)先任務意味著要清除所有的雜事,。如果調色板上堆滿了調錯的顏料，最好的處理方式可能是把顏料全都倒進垃圾桶,，重新開始調色,。最重要的是，我們不能因為忙于處理最大的問題和糾正過去的錯誤,，就讓我們最大的機會挨餓,，而是要從過去轉向未來，創(chuàng)造未來,，并且不斷思考：“接下來做什么,？”但是，過去留下的問題總在爭奪我們的注意力,，過去的一切積累成了當前必須面對的現(xiàn)實,，我們又怎么做到這一點呢？杜拉克以提問的方式給出了他的答案,，這是他武器庫里威力最大的一件：針對你已經在做的某件事（進軍一項業(yè)務,，聘用一個人，制定一項政策,，開始一個項目等）,，假如現(xiàn)在讓你重新決定要不要去做，你會啟動嗎？如果你的回答是不會,，那為什么還要死守著不放,？杜拉克最重要的一個洞見是：組織與生物有一個重要的相似點，即內部機體的增長比表面積的增長更快,，因此隨著組織規(guī)模的增大,，越來越多的精力用于內部事務的管理，而不是用于對外部世界做出貢獻,。杜拉克還指出了另一個真相：某個關鍵職位如果選對了人,，那么這個人取得的成績，會遠超把這個職位的職責劃分給多個B級選手所能取得的成績之和,。因此，要找到更好的人,，把真正的大事交給他們去干,，擴大他們的職責，讓他們放手去干,。要抵制住誘惑,，不要為了某些人的特殊個性而重新設計職位（為了極其罕見的天才除外），因為那樣必然會制造出你不需要的職位,。“一個組織的人越少,，規(guī)模越小，內部活動越少,，”杜拉克寫道,，“這個組織就越接近完美?！?/span>我36歲那年,，《產業(yè)周刊》（Industry Week）的主編湯姆·布朗（Tom Brown）想辦法讓杜拉克邀請我去加州克萊蒙特拜訪。有一天我在斯坦福大學講完課回到家中,，打開留言電話,，聽到一個帶奧地利口音的洪亮聲音：“我是彼得·杜拉克?！蔽液髞泶螂娫掃^去約日期,，問是不是要跟他的助理確定時間，他卻回答說：“我就是秘書,?！倍爬松詈啒悖瑳]有員工,，沒有研究助理,，也沒有正式的辦公室。他住著一幢普通的住宅,，在其中一間空閑的臥室里工作,，在與辦公桌垂直的方向上有一張小桌子,，上面端端正正地擺著一臺老式打字機，他就在那里咔嗒咔嗒地打字,、寫作,。他在起居室里會見那些叱咤風云的CEO時，不是坐在辦公桌后,，而是坐在藤椅上,。他過著這樣極簡的生活，卻是20世紀最有影響力的管理思想家,。我初次拜訪杜拉克的那一天,，是我人生當中最重要的十天之一。彼得一生致力于回答一個宏大的問題：我們怎樣才能讓社會變得既更有效率又更加仁愛,？他待人的熱情展示了自己的仁愛——他打開前門,，雙手握住我的一只手，說道：“柯林斯先生,，很高興見到你,，請進來?！彼€不可思議地高產,。我問他對自己寫的26本書當中的哪一本感到最自豪，時年86歲的他回答說：“下一本,?！焙髞硭謱懥?0本書。那天快要結束的時候,，彼得說的話讓我頓悟,。那時我正要辭掉斯坦福大學的教職，去開創(chuàng)自己的道路,，頗有些惴惴不安,。“我看你似乎花了很多時間思考怎么活下去,，”彼得說,，“你能活下去的?！彼又f：“你看起來在怎么取得成功這個問題上花費了大量精力,，但那是一個錯誤的問題?！彼ｎD了一下,，接著說：“正確的問題是，怎么才能有用！”他說這句話,，就好似禪師在用竹杖重敲禪桌,，直擊我的內心。一位偉大的老師用30秒鐘就能改變你的人生,。每個人都只有短暫的一生,，每周只有同樣的168小時。這會是怎樣的一生,？會怎么改變其他人的生活,？會帶來哪些不同？彼得·杜拉克,，這個沒有組織,、住著普通房子、坐著藤椅的人,，給我們示范了一個非常有成效的人可以做出多大的貢獻,，并讓我們永遠不要把所在組織的大小誤認為是個人影響力的大小。最后,，他達到了老師的最高境界：成為踐行自己所授思想的榜樣，成為自己一生給人諸多教諭并產生重大而持久影響的鮮活例證,。來源：華夏基石管理咨詢（ID：chnstonevkt）
|
