在生活和工作中,，我們通常會(huì)遇到很多問題：面臨艱難的抉擇，難以提升效率,，缺少自我管理的經(jīng)驗(yàn),。那么如何成為一個(gè)卓有成效的管理者？

在機(jī)械工業(yè)出版社華章公司特別策劃發(fā)起的：「甦：知識(shí)蓄力2020」系列直播課程中,，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍老師帶來他的講座：危機(jī)之下,，拒絕成為忙碌而無效的管理者——德魯克的自我管理智慧，近1.5萬人同時(shí)在線觀看了直播,?！菊碚帲簳r(shí)英平】

怕你沒有來得及觀看，特意為你整理好了內(nèi)容,，分享給錯(cuò)過直播的你

在新冠肺炎如此嚴(yán)峻的情況下,，我們很多重要的工作會(huì)被耽擱，但另一方面,，我們也希望能夠卓有成效的完成工作,。

很多時(shí)候，我們的日常工作總會(huì)遇到很多問題：如何提升成效,，難以投入到工作中去,，日常太過忙碌而感到?jīng)]有成果等諸多問題，這就凸顯出我們?cè)谧晕夜芾砩系亩贪濉?/p>

熟悉管理的人可能對(duì)德魯克都不陌生,，假想我們和現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克有一次見面的機(jī)會(huì),，當(dāng)我們向他詢問在自我管理方面的問題時(shí)，德魯克會(huì)如何解答呢,？

01 知識(shí)社會(huì)的挑戰(zhàn)與囚籠

今天我們作為知識(shí)工作者和過去的制造業(yè)工人有很大的區(qū)別,，最重要的區(qū)別就在于一個(gè)看起來似乎很具有挑戰(zhàn)性的判斷：過去的工人可能更多關(guān)注的是正確的做事情,，但是對(duì)你來說，最重要的是做正確的事情,。

例如我們當(dāng)下的疫情工作的開展,，任何一個(gè)疫區(qū)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)目前巨大的挑戰(zhàn)，需要從過去按部就班的工作和流程中脫離出來,，能夠快速做出決策,，把資源、精力投入到真正正確的事情上面,，才能夠更好的發(fā)揮效果,，作出正確的決策和行動(dòng)。

因此,，在今天的知識(shí)社會(huì)當(dāng)中,，知識(shí)工作者跟一般的工人最大的區(qū)別就是知識(shí)工作者更多要考慮做正確的事情，但是原來的一線工人更多考慮的是正確的做事情,，這二者是截然不同的,。

如今社會(huì)的工作者存在和處于不同的組織當(dāng)中。這種組織仿佛一個(gè)囚籠,，德魯克提出了這種囚籠的四個(gè)典型特征：

1）我們?cè)诠局胁粚儆谧约?/strong>

想象一下,，當(dāng)你每天到了公司以后，都有無數(shù)的人會(huì)過來找你,，包括你的上級(jí),、平級(jí)、下級(jí),。

然后,，你終于靜下心來說，處理一下我計(jì)劃當(dāng)中一些重要的事,，上司一個(gè)電話打過來,，請(qǐng)你到他辦公室，這樣一個(gè)小時(shí),，至少半個(gè)小時(shí)就過去了,，時(shí)間很快就流逝。在公司內(nèi)部的行政流程和內(nèi)部日常中,，我們消耗了過多的時(shí)間和精力,。

2）忙碌中潛藏的低效

在公司當(dāng)中，會(huì)面臨很多繁復(fù)的事務(wù),，每個(gè)人被這些事務(wù)推著向前走,，看似游刃有余在諸多事務(wù)中間，但這恰恰是低效的危險(xiǎn)的癥狀。

在日常工作當(dāng)中不能夠打破現(xiàn)狀,，被事情推著走,，你的工作注定非常忙碌，但是沒有什么成效,。

3）價(jià)值產(chǎn)出與專業(yè)工作之間的關(guān)系

在大部分情況下,，我們最終成果的產(chǎn)出需要周圍同事或者相關(guān)者的配合和使用才能實(shí)現(xiàn)。

舉個(gè)例子,，財(cái)務(wù)部門的工作是做財(cái)務(wù)分析,、做分析報(bào)表，他的報(bào)表很顯然不是組織的產(chǎn)出,，顧客不會(huì)因?yàn)樗麍?bào)表做的很好就愿意為公司買單,，事實(shí)上,，他的報(bào)表做出來是為了業(yè)務(wù)部門去看的,。

所以，不同的部門,，不同的專業(yè),，不同的職位都有自己工作的重心，都有自己的專業(yè),，都有自己的興趣愛好,。所以在組織內(nèi)部，讓大家協(xié)同起來,，最終為客戶創(chuàng)造價(jià)值,。

4）缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的覺察

當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)組織中，就會(huì)越來越局限于其中,，但是,，一個(gè)管理者如果只是把所有的眼光放在自己手頭和自己職能內(nèi)部的事情的時(shí)候，這個(gè)組織的產(chǎn)出是非常有限的,。

德魯克指出我們面臨的困境后,，認(rèn)為一個(gè)成功的管理者需要具備兩個(gè)品質(zhì)：才智與有效性。

隨后他提出了意味深遠(yuǎn)的五條建議,，這五條建議看似老生常談,，但德魯克對(duì)這些問題的認(rèn)識(shí)十分深刻，包括像英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫,、GE的CEO都從德魯克這里得到了極大的啟示,，甚至影響他們?cè)诠咀鞒隽俗钪匾膽?zhàn)略決策。

1. 善用時(shí)間

時(shí)間看似取之不盡,，用之不竭,，但它卻是最稀缺，也是最剛性的，無法置換的,。所以,，你希望卓有成效，首先就要自律,，提高對(duì)時(shí)間的敏感度,，真正的非常珍惜你的時(shí)間。

事實(shí)上,，在職場中,，有一些極其重要的事務(wù)需要我們投入相當(dāng)多的時(shí)間：比如人際關(guān)系的建設(shè)，人事決策和創(chuàng)新變革這三方面,。

被譽(yù)為20世紀(jì)上半葉最偉大的CEO的通用第二任CEO斯隆,，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用超越福特,，成為行業(yè)翹楚,。

非常重要的因素就是斯隆做人事決策的時(shí)候總是非常慎重，而且曾經(jīng)說：“每一次遇到崗位出現(xiàn)空缺,，在我的腦袋里面,，浮現(xiàn)的通常實(shí)際上都不是最好的人選，所以我會(huì)停下來慎重的去思考,，然后反復(fù)的推敲,，甚至?xí)炎约旱南敕ǚ胖煤荛L時(shí)間，然后再重新思考,，通過這樣做出正確的人事決策十分慎重,。”

德魯克對(duì)CEO的告誡中也提到要做出正確的人事決策,。在創(chuàng)新變革層面一個(gè)管理者要做的更多是戰(zhàn)略性的思考,。

阿里參謀長曾鳴表示阿里的高管層每個(gè)季度有2-3天的時(shí)間需要集中起來做一次戰(zhàn)略的務(wù)虛的思考。

當(dāng)有人問及此事的時(shí)候,，曾鳴說：“這非常重要,，如果不投入時(shí)間，怎么體現(xiàn)對(duì)它的重視呢,？”這些時(shí)間的投入才體現(xiàn)了一個(gè)真正的戰(zhàn)略性的管理者對(duì)于自己工作的思考,。

龍湖集團(tuán)的董事長說：“作為董事長，更多的使命要思考五年以后的事情,，作為CEO更多要思考三年以后的事情,，高管團(tuán)隊(duì)，更多考慮一年,，甚至眼前執(zhí)行的事情,?！斑@就需要一個(gè)管理者對(duì)自己工作的重心、時(shí)間的分配要有真正的思考,。

現(xiàn)代職場人士本來就很忙,，各種各樣的事情撲面而來，對(duì)于人際關(guān)系的建立,，對(duì)于人事決策的思考,，對(duì)于創(chuàng)新變革的思考，會(huì)讓我們的負(fù)擔(dān)變得越來越重,。所以,，面對(duì)這個(gè)壓力，更需要我們能夠打破現(xiàn)狀,，做好時(shí)間管理,。

如果你覺得自己的時(shí)間確實(shí)不夠用，而且確實(shí)想要改變自己的習(xí)慣,，你應(yīng)該每做一件事,，3分鐘要記錄一下自己對(duì)時(shí)間的使用，過一段時(shí)間進(jìn)行分析,，就會(huì)知道自己時(shí)間的流向,。

一個(gè)CEO一開始覺得自己的時(shí)間分配的很好,，但是當(dāng)秘書記錄他的時(shí)間分配以后,，他發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際的時(shí)間分配跟他認(rèn)為的時(shí)間分配是不一樣的，實(shí)際上他對(duì)時(shí)間的分配跟自己的想象相去甚遠(yuǎn),?？梢娮龊脮r(shí)間的記錄和分析十分有必要。

豐田曾經(jīng)把最核心的工程師的工作做了一些分析,，發(fā)現(xiàn)這些人大量的時(shí)間被一些填表格,、行政性的工作占據(jù)了，所以他們特意給這些技術(shù)人員配了助理,，讓這些人能夠把大量的時(shí)間投入到真正重要的工作當(dāng)中,。所以要騰出主要的時(shí)間，花在最重要的事情上面,。

中化集團(tuán)的董事高寧高寧先生曾找到一個(gè)咖啡店,，把手機(jī)關(guān)掉，用半天的時(shí)間寫了一萬多字的長文,，提出公司應(yīng)該信仰科學(xué),，用科學(xué)升級(jí)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，在中化集團(tuán)發(fā)起了一個(gè)影響深遠(yuǎn)的變革,。

將大塊的時(shí)間投入到戰(zhàn)略性的事項(xiàng),，或者對(duì)未來的思考上，是一個(gè)管理者應(yīng)該做的最重要的事情。要把這些時(shí)間真正投入到特別重要的事情上：核心目標(biāo),，創(chuàng)新變革,、人事決策等。

哈佛商學(xué)院邁克爾·波特曾牽頭做了一項(xiàng)研究,，研究抓取了7萬多小時(shí)頂級(jí)CEO的數(shù)據(jù),，得出的一些結(jié)論和德魯克將近50多年前提的建議有很多的相符之處。

第一,，管理者實(shí)際上CEO花在客戶身上的時(shí)間只有3%,。很多人的時(shí)間都被內(nèi)部事務(wù)，被手頭上的,，部門的,，自己本專業(yè)的工作限制住，并沒有花時(shí)間關(guān)注客戶,。

第二,，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都投入了比較多的時(shí)間在人事決策上面，20%-30%的時(shí)間用于跟公司頂級(jí)人才的交流,，用于這個(gè)公司非常重要的人事決策,。而且認(rèn)為這些時(shí)間的投入對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展都是非常重要的。

第三,，尤其是首席運(yùn)營官,，把本來可以安排給下屬做的事情，他反而自己去做,，我們每個(gè)們都有高估自己的傾向,，我們需要讓自己騰出手來做那些真正重要，符合自己本質(zhì)的事情,。

第一,，專注和聚焦是優(yōu)秀管理者必備的素質(zhì)之一。

華為最早的基本法里面有一個(gè)壓強(qiáng)原則：把所有資源投入到一個(gè)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)突破,，這種專注聚焦是十分重要的原則,，但實(shí)際踐行是有難度的。一方面因?yàn)槭虑闀?huì)撲面而來,，另一方面,，可能是人本身的貪婪屬性，總覺得自己可以把很多事情同時(shí)都做的很好,。

巴菲特有一個(gè)非常重要的原則是：殺死繁忙,。

Mike Flint做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機(jī),，但他仍在事業(yè)上有著更多追求,。有一次,，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他去做這么一件事,。

首先,，巴菲特讓Flint寫下他職業(yè)生涯最重要的25個(gè)目標(biāo)來。于是,，F(xiàn)lint花了一些時(shí)間,，把這些目標(biāo)寫了下來。然后,，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單,，然后圈出他認(rèn)為最重要的5個(gè)。Flint也照做了,。Flint現(xiàn)在有了兩個(gè)清單,。一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的5個(gè)目標(biāo)，另一個(gè)是另外20個(gè)他也覺得比較重要的事,。

巴菲特問Flint：“你現(xiàn)在知道該怎么做了么,？”Flint答：“知道了。我現(xiàn)在會(huì)馬上開始著手于實(shí)現(xiàn)這5個(gè)目標(biāo),。至于另外20 個(gè),，并沒有那么緊急。所以可以放在閑暇的時(shí)間去做,，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn),。”

巴菲特聽完后說到：“不,，Mike,，你搞錯(cuò)了,。那些你并沒有圈出來的目標(biāo),，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事，而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事——你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們,，不花任何的時(shí)間和注意力在它們上面,。這就告誡我們，要專注,，不要貪多,，不要求全，一次最好只干一件事情,?！?/p>

德魯克認(rèn)為我們要有抵御緊急事情的壓力。能夠真正把時(shí)間放在重要但是不緊急的事情上面,，這是考驗(yàn)一個(gè)管理者,，尤其是一些高層管理者最重要的試金石,。

第二，一個(gè)真正的管理者能夠拋卻自己成功的過去,。

斯隆當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)通用汽車超越福特,。老福特先生被譽(yù)為給世界裝上輪子的人，但是人無完人,，他有自己的一些無法逾越的障礙,。

在1910年代，福特汽車憑借一款黑色T型車,，一種顏色,，打下了美國50%以上的市場份額，是非常成功的,。后來甚至有市場營銷人員建議生產(chǎn)不同顏色的汽車,，老福特對(duì)這個(gè)建議是嗤之以鼻，說了一句冷笑話：“客戶當(dāng)然有權(quán)利選擇他們喜歡的顏色,，只要他們喜歡的是黑色,。”就把這個(gè)建議給擋回去了,。

斯隆采取的是完全不同的策略,。根據(jù)不同的人的需求，生產(chǎn)不同的車型,，由不同顏色,，用不同的價(jià)位做了一個(gè)組合。方案一開始沒有奏效,，因?yàn)樵诟Ｌ仄囌加?0%以上的市場份額的時(shí)候,，斯隆十幾款車只有占10左右的市場份額，直到1926年中產(chǎn)階級(jí)大量出現(xiàn),，人民購買能力上升,，加上分期付款的出現(xiàn)，通用汽車的市場份額開始增加,，設(shè)置有趕超福特汽車的趨勢,。

老福特關(guān)閉超級(jí)工廠，最終生產(chǎn)了一款A(yù)型車,，斯隆對(duì)此表示：“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他用一款A(yù)型車,，企圖實(shí)現(xiàn)當(dāng)年輝煌的時(shí)候，我真的非常非常驚訝,。我的驚訝在于我發(fā)現(xiàn)福特先生竟然沒有發(fā)現(xiàn)問題不是A型車和T型車的問題,，問題是這個(gè)市場已經(jīng)發(fā)生了變化，原來是一個(gè)賣方市場,，現(xiàn)在已經(jīng)變成了買方市場,?！?/p>

也就是說，要從原來的廠商為中心,，變成以顧客為中心,。但是，因?yàn)橹癟型車太成功,，一款車打遍天下的慣性太太強(qiáng),，老福特先生沒有擺脫過去。好的管理者一定要認(rèn)識(shí)到要真正把資源投入面向未來的事情,，而不是沉湎于過去,。

第三，一定要把資源投入到面向未來的事情,，而不是沉湎于過去,。如果你有一千萬，買了一支股票,，然后突然一個(gè)星期接近跌停,，損失了200萬，一般有三種選擇：

1.全拋掉,。

2.跌幅很大的狀況下,，找一個(gè)有錢的朋友，要抄底,，補(bǔ)補(bǔ)倉,，平衡一下?lián)p失。

3.缺少資金,，籌備不到錢,，也不想拋，只要到我那個(gè)價(jià)位,，就把它割肉賣掉,。

大家會(huì)選擇哪一項(xiàng)？結(jié)果顯示70%-80%的人會(huì)選擇第三項(xiàng),，先拿在手說,，等到保本的地方拋掉。

其實(shí),，這三個(gè)選擇都是不太理想的。第一個(gè)選擇相對(duì)最好,，第二項(xiàng)和第三項(xiàng)都是非常糟糕的,，尤其是第三項(xiàng)。為什么?德魯克指出在大部分企業(yè)當(dāng)中,，人人都在為過去而忙碌,。第一個(gè)選項(xiàng)是相對(duì)較好的,。第二項(xiàng)和第三項(xiàng)都是非常糟糕的，因?yàn)闆]有通過理性的分析做出選擇,，這兩種思維方式是著眼于過去的事情,，即過去的200萬的損失套住了我們的思維和抉擇，導(dǎo)致我們?yōu)樽蛱斓膿p失所惋惜,，這并不是面向未來的抉擇,，而是停滯在了過去。

每一個(gè)卓有成效的管理者不應(yīng)該問我為什么沒有職權(quán),，我們應(yīng)該問的問題是我能夠?yàn)榻M織做出的貢獻(xiàn)是什么,，組織需要我做出什么樣的貢獻(xiàn)。

作為“阿里的二號(hào)首長”,、馬云背后的“隱形英雄”,，阿里自創(chuàng)辦起，每一次生死攸關(guān)面前,，都有蔡崇信的身影,。他對(duì)阿里的成功至關(guān)重要，以至于馬云說：我最感謝的人是蔡崇信,！

馬云十分欣賞蔡崇信,，因?yàn)椴坛缧疟硎菊f你想做什么，我可以幫助你干的更好,，這是非常大的思維優(yōu)勢,。很多管理者不應(yīng)該從自己的喜好出發(fā)，要考慮公司的需要,，上級(jí)的需要,，目標(biāo)的需要，只有這樣你才有可能做出卓越的業(yè)績,，得到公司的認(rèn)可和賞識(shí),，能夠有更好的職業(yè)生涯的發(fā)展。

龍湖對(duì)事業(yè)合伙人提出三個(gè)要求：

1）要圍繞公司戰(zhàn)略性的目標(biāo),，任勞任怨,，承擔(dān)這些戰(zhàn)略性的任務(wù)；

2）要能夠傳承,、踐行,、捍衛(wèi)公司的價(jià)值觀；

3）積極發(fā)掘和舉薦未來的事業(yè)合伙人,。這與德魯克的建議一脈相承,。

而針對(duì)專業(yè)人員，德魯克首先認(rèn)為不要以專業(yè)評(píng)價(jià)你的工作表現(xiàn),。

在《管理的實(shí)踐》中,，有一個(gè)關(guān)于三個(gè)石匠的故事廣為流傳：在企業(yè)管理會(huì)議上,，大家很喜歡談的故事是：“有人問三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础５谝粋€(gè)石匠回答：'我在養(yǎng)家糊口,?！诙€(gè)石匠邊敲邊回答：'我在做全國最好的石匠活?！谌齻€(gè)石匠仰望天空,，目光炯炯有神，說道：'我在建造一座大教堂,?！?/p>

德魯克認(rèn)為第三個(gè)石匠是最好的管理者。最麻煩的就是第二個(gè)石匠,，因?yàn)閷I(yè)人士希望把自己手頭上的事做好,，但是專業(yè)人士最容易犯的錯(cuò)誤就是做著做著就會(huì)把它當(dāng)成一個(gè)目的，要上一個(gè)最好的平臺(tái),，要做一個(gè)創(chuàng)新的什么什么項(xiàng)目,，當(dāng)這樣想的時(shí)候，我們更多是把專業(yè)本身當(dāng)成了自己的一個(gè)貢獻(xiàn),，而沒有關(guān)注公司的目標(biāo),，沒有關(guān)注真正的成果。

同時(shí)要考慮工作的目標(biāo)對(duì)象,。要考慮你的工作是為誰提供幫助,，他希望你做出什么樣的結(jié)果。

最后一點(diǎn)是要把人際關(guān)系建立在注重成果和目標(biāo)的基礎(chǔ)之上,。只有這樣你才能夠成為一個(gè)公正的管理者,，才能夠在組織當(dāng)中塑造一種生機(jī)勃勃的績效精神，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)變得非常的健康,，非常的有活力,。

德魯克說卓有成效的管理者要能夠揚(yáng)人之長，敬人之長,，用人之長,。

美國南北戰(zhàn)爭時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令,。有人告訴他格蘭特十分喜歡喝酒,，難以當(dāng)此大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒,，我倒應(yīng)該送他幾桶,，讓大家共享?！绷挚现赜酶裉m特,，事實(shí)證明格蘭特的指揮和卓越戰(zhàn)績，扭轉(zhuǎn)了頹勢,。

這也說明了林肯德用人政策,，是求其人能發(fā)揮所長，而不是追求一個(gè)“完人”,。

德魯克還提醒我們用人之長,，不僅是要用好下屬的長處，也要用好上司的長處,。

作為下屬我們非常容易看到老板的缺點(diǎn),，西方有一句俗語，說如果我們希望看穿一個(gè)人的缺點(diǎn),，有兩種方式,，一種跟他結(jié)婚，第二種為他工作,。

當(dāng)我們說領(lǐng)導(dǎo)上司的時(shí)候,，潛臺(tái)詞是上司是有問題的，我們想要改變他,。其實(shí)當(dāng)我們這樣想的時(shí)候,，我們跟那些特別想要改變下屬的上司是沒有任何區(qū)別的。

所以,，德魯克說管理上司只有一個(gè)秘訣,，就是要認(rèn)識(shí)到他也是普通人，所以要能夠去認(rèn)清和幫助他發(fā)揮他的長處,，只有這樣你才能夠跟上司之間形成良好的合作關(guān)系,。

同時(shí)要對(duì)自己的長處、優(yōu)勢有一些不斷的思考和認(rèn)清,。

要能夠看到自己的長處,，不斷的打磨和發(fā)揮自己的長處。最新的領(lǐng)導(dǎo)力研究也印證了德魯克這個(gè)觀點(diǎn),，德魯克的觀點(diǎn)帶著樸素的人文主義,，每個(gè)人被上帝造出來以后，天生都不是為了工作的,，一個(gè)管理者必須要看到帶的是一個(gè)有機(jī)的團(tuán)隊(duì),，考慮的就是能不能把每個(gè)人的長處都能夠發(fā)揮出來。

德魯克在去世之前,，給《哈佛商業(yè)評(píng)論》寫的最后一篇文章就是自我管理,，里面談到該問題，提醒我們要不斷的分析自己，認(rèn)清和發(fā)揮自己的長處,。

進(jìn)入公司之后,，要能夠做出有效的判斷，要清楚哪些事情做了以后,，對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成,，對(duì)于公司長期的發(fā)展是有影響的，其中蘊(yùn)含的就是選擇和決策的問題,。

首先需要提高對(duì)自我的覺察,，看到內(nèi)心的想法和假設(shè)。

要想做出有效的決策,，不是要忙著收集事實(shí),，而是要能夠提高對(duì)自我的覺察，要看到自己內(nèi)心深處隱藏的一些想法和假設(shè),。

比如武漢發(fā)生的疫情,，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)各路聲音，每個(gè)人都會(huì)舉證出一些證據(jù)佐證自己的觀點(diǎn),，與自己內(nèi)心預(yù)設(shè)不相符的信息,，很多人并不能看到。

第二點(diǎn)則是我們的決策原則：如果沒有不同意見,，就不做決策,。很多決策是在很多都對(duì)的決策中慎重選擇，很多方案都是完美的,，但更重要的是要在完美的東西中作出決定,。

德魯克說決策并不是在對(duì)的方案和錯(cuò)的方案中做出選擇，決策可能是在都正確的方案當(dāng)中做出艱難的,、慎重的選擇,。所以，方案沒有絕對(duì)的好壞之分,，可能很多方案都是既有優(yōu)點(diǎn),，又有缺點(diǎn)，這時(shí)候才是真正的考驗(yàn)?zāi)銢Q策能力的時(shí)候,。

真正重要的決策可能都不是在一片掌聲當(dāng)中通過的,，很多時(shí)候都是非常艱難的一個(gè)過程，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者力排眾議的一個(gè)結(jié)果,，所以這才是決策的本質(zhì),。如果沒有不同的意見，就說明我們對(duì)這個(gè)事情的認(rèn)知實(shí)際上是非常膚淺的,。

其次優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是包容意見,，而是擁抱不同意見,。

德魯克說，一個(gè)好的管理者應(yīng)該要擁抱意見,，要把這些不同的意見視作激發(fā)自己想象力的非常重要的素材,，這些不同的意見，最差是讓我們能夠更好的,、清晰的表達(dá)自己的觀點(diǎn),。

次之,，能夠讓我們?nèi)ネ晟谱约旱挠^點(diǎn),。比較理想的狀況是，這些不同的意見會(huì)是我們的plan  B,，plan  C成為備選方案,，執(zhí)行過程當(dāng)中，一旦遇到情況,，就會(huì)有更好的后備的方案,，不至于被打的措手不及。

英國思想家斯穆勒在《論自由》中雄辯有力,，擲地有聲,，他認(rèn)為即使那些最糟糕的反面意見也能夠讓我們正面的意見變得更加光明，更加有力,，得到了磨煉,，我們不應(yīng)該去放棄它。

德魯克曾主張：二十一世紀(jì)人類最大的革命不是太空科技,、互聯(lián)網(wǎng),、醫(yī)學(xué)發(fā)現(xiàn)、科技研發(fā),、生物發(fā)展,，這些都很重要，但是都不是偉大的革命,。他說最偉大的革命是自我管理,。

這足以顯現(xiàn)在現(xiàn)代社會(huì)，優(yōu)秀的管理者,，甚至每個(gè)人,，想要獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,，就必須要進(jìn)行深刻的自我反省,，做到良好的自我管理，認(rèn)清自我,，利用好我們的時(shí)間,，做最主要的事情,，抓住主要目標(biāo)，發(fā)揮個(gè)人和集體的長處,，做有效和長遠(yuǎn)的決策,，實(shí)現(xiàn)在人自身和事業(yè)上的可持續(xù)發(fā)展。

德魯克的思想遠(yuǎn)不止如此,，五條金律看似老生常談,，但理解和實(shí)踐起來，并長期堅(jiān)持下去,，是一場持久戰(zhàn),，更是一場自我斗爭和進(jìn)化。

面對(duì)紛繁復(fù)雜的社會(huì)變遷和周遭的諸多事情,，我們應(yīng)該靜下心來,，仔細(xì)思考，規(guī)劃自己的長遠(yuǎn)發(fā)展,，從德魯克的自我管理上,，我們或許會(huì)受益良多。

Q1:一線員工如何應(yīng)對(duì)工作當(dāng)中的緊急事務(wù),？

想方設(shè)法讓自己足夠的時(shí)間投入更重要的工作當(dāng)中,，比如95%以上的時(shí)間被一些緊急事務(wù)所占據(jù)，我們可以選擇讓80%的時(shí)間去執(zhí)行正常工作,，能夠從5%調(diào)到20%及把這20%的時(shí)間投入到那些更重要的工作中去,。

Q2：包容意見和擁抱意見的區(qū)別是什么？

當(dāng)我們說“包容意見”的時(shí)候,，是存在驕傲心理的,，人們會(huì)覺自己的的意見更高明一些，心胸比較開闊,。而“擁抱意見”則是一種平等的關(guān)系,，是一種放低姿態(tài)的聆聽。

Q3: 如何做好組織的績效管理,？

績效管理要做好特別難,，很多企業(yè)績效管理都流于形式。要明確做績效考核的目的和價(jià)值,，制定對(duì)策,，改善績效管理，做細(xì)致分析,。

Q4：包容意見和擁抱意見的區(qū)別是什么,？

當(dāng)我們說“包容意見”的時(shí)候，是存在驕傲心理的,，人們會(huì)覺自己的的意見更高明一些,，心胸比較開闊,。而“擁抱意見”則是一種平等的關(guān)系，是一種放低姿態(tài)的聆聽,。包容意見我認(rèn)為至少可以打75分,，但是如果能夠做到擁抱意見，就可以達(dá)到90分,。

Q5: 目標(biāo)如何確認(rèn),，并一直使同事能夠?qū)Ｗ⒃谀繕?biāo)上，而不是把目標(biāo)變成一個(gè)過程的追求,？

這就需要紀(jì)律性了,，一開始目標(biāo)對(duì)齊很重要，但是過程的跟進(jìn)也是非常重要,。

所以,，管理沒有簡單的方案。 

邁克爾·波特研究發(fā)現(xiàn),，頂級(jí)CEO都有一個(gè)特征，他們都像頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員一樣鍛煉自己的身體,，每天至少有一個(gè)小時(shí)的時(shí)間用在身體的鍛煉上,，這需要持之以恒。

比如萬科的董事長郁亮,，每天要求自己做400個(gè)下蹲起,，開會(huì)的時(shí)候都會(huì)做下蹲起，一邊做下蹲起,，一邊聽大家的匯報(bào),，所以這需要有非常好的自律才能夠推進(jìn)，沒有秘訣,，就是設(shè)定目標(biāo)以后,，通過會(huì)議各種方式持續(xù)的推進(jìn)，引導(dǎo)大家不斷的關(guān)注目標(biāo),，這是非常關(guān)鍵的,。

Q6：德魯克的書很多，如何快速高效掌握德魯克的要義呢,？

從讀《卓有成效的管理者》這本書開始,。

關(guān)于作者：康至軍，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人

來源：華章管理（ID：