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（本文作者楊峻，金融資深人士）
華為深入人心的企業(yè)文化,，帶給它源源不斷地生命力，使其在逆境中涅槃重生,?？梢哉f，企業(yè)文化是一家公司的靈魂所在,。事實上,，幾乎所有的企業(yè)都定義過自己的文化，幾乎所有的企業(yè)文化都是象征美好的詞語,?？上У氖牵?0%的企業(yè)文化卻只是停留在墻上,，那些“誠信”,、 “以客戶為中心”等美好的語言，淪為了“空洞的口號,，正確的廢話”,。 究其原因，一是沒有找到對的人,，缺乏真正共識,；二是沒有落到實處，難以“知行合一”,。 01 篩選,，而不是改變 世界紛繁復(fù)雜,，人類的悲喜并不相通。比如,，關(guān)于“人性本善還是本惡”的爭論,，自戰(zhàn)國時期就已存在。雙方基于自己的理解各執(zhí)一詞,，但卻無法令對方心悅誠服,。事實上，觀點的背后是根植于內(nèi)心的認知,，是經(jīng)年累月形成的三觀,，很難被旁人的勸告改變。 巴菲特曾經(jīng)說過,，“嫁給一個人然后去改變他,，是瘋狂的。雇一個人去改變他,，同樣是瘋狂的,。” 雖是玩笑話,，卻蘊含著大道理,。要讓企業(yè)文化“活”起來，前提就是選對人,。 以全球領(lǐng)先的資管機構(gòu)Vanguard為例,，文化適應(yīng)性是其招聘決策的首要標準。他們相信,，唯有文化相契合,，才能成為長久的事業(yè)伙伴。面試中,，Vanguard會邀請候選人提前抵達公司所在的小城,，使其充分體驗工作生活環(huán)境。并通過多種形式,，觀察候選人是否與公司文化契合,。比如與老員工共同用餐，進行游戲式的問題探討,；組織辯論,，邀請諸多觀察員判斷候選人是否適合團隊氛圍等。新人入職后,，公司也會安排培訓(xùn),，深入探討企業(yè)文化在各種工作情形中的應(yīng)用。在入職的前90天，還會有新老員工配對,，分享前輩們的真實故事,，保證新人能夠快速融入并踐行企業(yè)文化。 現(xiàn)實中,，當選擇加入哪家公司時,，很多人會將“有形”的標準排在優(yōu)先級，比如薪酬待遇,、公司名望等,。而對于“無形”的部分，比如企業(yè)文化,、管理理念毫不在意,。但事實上，非同道中人的相處是擰巴且消耗的,，志同道合的相處則是和諧且滋養(yǎng)的,。 找到理念契合的團隊，能讓你能夠真實地做自己,。而這個選擇也會“反哺”你,，讓你成為更好的自己。 02 知行合一 找到對的人,，僅僅是企業(yè)文化“活”起來的第一步,。“知者行之始,，行者知之成?！币屍髽I(yè)文化真正具有生命力,，更重要的是于實處著手，知行合一,。 這既需要管理層自身率先垂范,，起到身先士卒的作用，有定力,、毅力,，抵住誘惑、扛住壓力,。也需要匹配相應(yīng)的機制,，將企業(yè)文化與人才的選用育留深度融合，通過考核,、激勵,、培訓(xùn)等體系化的組織轉(zhuǎn)型舉措，牽引員工的行為。更需要聚焦資源,，將當下的資源,、時間、注意力聚焦到最重要的事情上,，確保每一個管理動作,、業(yè)務(wù)動作與企業(yè)文化相一致。 美國著名科技公司奈飛（Netflix）創(chuàng)始人曾分享過他對企業(yè)文化的深刻洞見,。他說,，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人如何行事、高管如何行事,。這就是企業(yè)文化的來源,。如果最高管理層自己都不具備某種特質(zhì)，企業(yè)文化自然也無法無中生有,。前10個員工以2個高管為榜樣,。接下來的90個員工以前10個員工為榜樣。接下來的900個員工又會以前100個員工為榜樣,。依此類推,。 因此，在企業(yè)文化的知行合一上,，創(chuàng)始人及高管必須自律,。 奈飛奉行“自由與責任”的企業(yè)文化。他們沒有差旅制度,、費用制度,、休假制度，所有的原則是希望員工“依據(jù)你的最佳判斷力”,。在給予充分自主的同時,，也要求員工承擔相應(yīng)的責任，對自己的成績?nèi)珯?quán)負責,。過程中,，那些判斷力較差、責任感較低,、自我驅(qū)動不足的員工也會被嚴格淘汰,。在這樣鮮明的企業(yè)文化引領(lǐng)下，奈飛成功營造了一個能夠在自由的氛圍中自我驅(qū)動奮發(fā)向上的團隊,，推動奈飛從一家DVD租賃公司走向科技龍頭,。 知而不行非真知，“行”遠比“知”重要,。只有做到知行合一,，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮作用,。而文化帶來的能量是無與倫比的，超越一切的所謂管理秘籍,。 找到對的人,，一起做對的事。 當每一個管理決策,、每一個工作細節(jié),、每一次溝通交流，都契合所共識的使命,、愿景,、價值觀，這樣潤物細無聲地滲透,，才是真正有生命力的企業(yè)文化,。 本文僅代表作者觀點。 |
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