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醫(yī)院為什么要成立運(yùn)營管理部,？隨著公立醫(yī)院改革的深入推進(jìn),，尤其是取消藥品耗材加成、實(shí)施分級(jí)診療,、醫(yī)保支付方式改革和國家加強(qiáng)績效考核后,，公立醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，公益性要求不斷提高,，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大,，公立醫(yī)院從粗放式“成長時(shí)代”進(jìn)入精細(xì)化“價(jià)值時(shí)代”，因此,，公立醫(yī)院亟需建立專門運(yùn)營管理部門,，開展科學(xué)化、規(guī)范化,、精細(xì)化,、信息化的運(yùn)營管理。 2020年12月國家衛(wèi)健委,、國家中醫(yī)藥局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)）（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）,，要求公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變運(yùn)營管理模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)工作與運(yùn)營管理工作深度融合,，將運(yùn)營管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造,，有效提升運(yùn)營效益和投入產(chǎn)出效率。《指導(dǎo)意見》要求醫(yī)院明確負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的部門,，深入各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌開展運(yùn)營管理工作,。 其中第（四）條“加強(qiáng)組織建設(shè)”指出：“醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的部門開展相關(guān)工作，主要包括研究起草運(yùn)營管理工作制度,、計(jì)劃,、分析評(píng)價(jià)報(bào)告等；提出完善運(yùn)營管理流程,、優(yōu)化資源配置,、績效考核指標(biāo)等意見建議；組織推動(dòng)各項(xiàng)運(yùn)營管理措施任務(wù)有效落實(shí),；組織開展運(yùn)營效果分析評(píng)價(jià),，撰寫運(yùn)營效果分析報(bào)告等,。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充實(shí)運(yùn)營管理部門人員力量，配備具有財(cái)務(wù),、審計(jì),、人事、醫(yī)療,、護(hù)理,、物價(jià)、醫(yī)保,、信息化,、工程技術(shù)等知識(shí)背景的人員擔(dān)任運(yùn)營管理員。” 其實(shí),，從政策層面大家就能看出來醫(yī)院運(yùn)營管理部的工作職責(zé)有哪些,，但是也有許多管理者也越看越迷糊，那這運(yùn)營管理部到底是歸屬于職能部門,？醫(yī)務(wù),？財(cái)務(wù)？人力資源……這個(gè)組織架構(gòu)上到底應(yīng)該怎么調(diào)整,，著實(shí)也難倒了不少院領(lǐng)導(dǎo),。說到運(yùn)營，首先要明白其和“經(jīng)營”,、“管理”之間的區(qū)別：“經(jīng)營'含有籌劃,、謀劃、計(jì)劃,、規(guī)劃,、組織、治理,、管理等含義,。“管理”是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃,、組織,、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào),、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng),，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。而運(yùn)營（Operations）,，也并不是一個(gè)新鮮詞匯，它源自商業(yè)和組織管理領(lǐng)域的術(shù)語,，擁有悠久的歷史,。早在工業(yè)革命時(shí)期,，隨著工廠系統(tǒng)的建立和大規(guī)模生產(chǎn)的興起，當(dāng)時(shí)的企業(yè)主們已開始意識(shí)到,，僅僅擁有生產(chǎn)流程和產(chǎn)品,，并不能確保在市場(chǎng)上獲得成功，他們還需要密切關(guān)注生產(chǎn)過程以及內(nèi)部的日常運(yùn)作管理,。由此,，“運(yùn)營”這一概念逐漸形成，其初衷旨在協(xié)調(diào)內(nèi)部資源,，優(yōu)化生產(chǎn)與管理,，提升效率，以此推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮,。運(yùn)營管理（Operations Management）,，在制造業(yè)，主要聚焦于ERP,、精益制造,、敏捷制造、即時(shí)生產(chǎn),、供應(yīng)鏈管理,、全面質(zhì)量管理、BPR,、CRM等領(lǐng)域,。然而，隨著時(shí)代的變遷和商業(yè)社會(huì)的進(jìn)步,，“運(yùn)營”一詞的內(nèi)涵也在持續(xù)地?cái)U(kuò)展和豐富,。在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，“運(yùn)營”不再僅是組織內(nèi)部管理優(yōu)化的代名詞,，局限于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的幕后支持,；它也突破了組織壁壘，深入到企業(yè)與其外部環(huán)境的積極互動(dòng)之中,。然而,，就是一個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域盛行的概念，也被引入到了服務(wù)業(yè),，政策要求公立醫(yī)院必須做好“運(yùn)營管理”的命題作文,。中央及時(shí)向全國發(fā)出了過“緊日子”的號(hào)召。國家衛(wèi)健委應(yīng)而出臺(tái)了一系列政策文件,，要求公立醫(yī)院加強(qiáng)開展經(jīng)濟(jì)管理年活動(dòng),、深化全面預(yù)算管理、加強(qiáng)成本核算,、加強(qiáng)運(yùn)營管理,，推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展,。提質(zhì)增效、降本控費(fèi),、在堅(jiān)持公益性前提下加強(qiáng)運(yùn)營管理,，成為公立醫(yī)院當(dāng)前必須寫好的命題作文。然而,，醫(yī)院是一個(gè)非常特殊的場(chǎng)景,，服務(wù)對(duì)象是病人，其運(yùn)營管理環(huán)境更為復(fù)雜,，例如,，不同醫(yī)生做同樣的手術(shù)，費(fèi)用不同,；同為呼吸道感染分別在呼吸科和感染疾病科進(jìn)行治療,，也會(huì)產(chǎn)生不同的醫(yī)療費(fèi)用。如何結(jié)合臨床路徑,、診療流程,、醫(yī)囑病案、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的項(xiàng)目內(nèi)涵和成本費(fèi)用,，規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為,，是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。另一方面,，受國家行政體制和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的雙重影響,，公立醫(yī)院的運(yùn)營管理是行政型市場(chǎng)化體制。堅(jiān)持公益性導(dǎo)向,，要兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,、服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)行效率、健康發(fā)展和改革創(chuàng)新,；醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不能隨市場(chǎng)供求關(guān)系隨意自主定價(jià),；執(zhí)行《政府會(huì)計(jì)制度》和《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》的同時(shí)，開展科室成本,、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本,、病種成本和疾病診斷相關(guān)分組（DRG）四種維度的成本核算；醫(yī)生不僅為病人解決疾患,，還要承擔(dān)臨床教學(xué)與科學(xué)研究,、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)的任務(wù)。這種多層級(jí)和多環(huán)節(jié)的關(guān)系,，必然使得公立醫(yī)院的運(yùn)營管理環(huán)境較企業(yè)更為復(fù)雜,。國家衛(wèi)健委財(cái)務(wù)司《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)函〔2020〕262號(hào)，以下簡稱《通知》）明確提出,，醫(yī)院可以單獨(dú)設(shè)置運(yùn)營管理部門,，或者確定具有牽頭負(fù)責(zé)運(yùn)營管理職能的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu),，積極推行運(yùn)營助理員、價(jià)格協(xié)管員制度等,，輔助協(xié)同臨床業(yè)務(wù)科室加強(qiáng)科室內(nèi)部運(yùn)營和價(jià)格管理工作。面對(duì)醫(yī)改新時(shí)代,，醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生較大的變化,，公立醫(yī)院績效考核影響醫(yī)院的“面子和路子”，醫(yī)保DRG/DIP支付制度改革影響醫(yī)院“票子”,，面對(duì)破除趨利性回歸公益性,，面對(duì)患者病患對(duì)醫(yī)療服務(wù)的期望越來越高，面對(duì)醫(yī)療技術(shù)飛速發(fā)展,，面對(duì)大數(shù)據(jù)信息時(shí)代,，傳統(tǒng)的行政管理模式受到了極大挑戰(zhàn)，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度需要建立與之相適應(yīng)的管理機(jī)制,，運(yùn)營管理部門主要是圍繞資源配置,、醫(yī)療流程、醫(yī)院戰(zhàn)略管理,、成本管控,、績效管理的落地來展開，具有明顯的資源聚合功能,。第一,、為內(nèi)部提供咨詢服務(wù)的組織；研究政策,，提供醫(yī)院運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避建議,。第二、基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,；從優(yōu)化提升就醫(yī)流程入手,，是基于以患者為中心，對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和提升,，幫助科室或部門解決問題,，推動(dòng)科室醫(yī)療服務(wù)的改善，標(biāo)準(zhǔn)化,、流程化的解決問題,，提高患者就醫(yī)感受度，提高醫(yī)院的競爭力,。第三,、不能替代職能部門；醫(yī)院管理以職能型組織架構(gòu)為主,，分工專業(yè)化,，各個(gè)職能部門在自己的架構(gòu)下可以下達(dá)指令及執(zhí)行,。但是部門之間各自為政，資源不能共享,，互聯(lián)不互通,，影響醫(yī)院效率提升。運(yùn)營部門作為第三方,，站在醫(yī)院的角度立場(chǎng)上,，更好地能整合部門之間的合作，不是替代職能部門,。第四,、旨在拓展開源；通過分析區(qū)域疾病譜的構(gòu)成,，現(xiàn)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的學(xué)科情況,，區(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)總量和科室發(fā)育程度，幫助科室加強(qiáng)學(xué)科建設(shè),，提高市場(chǎng)占有率,。第五、提供及時(shí)有效管理及決策信息支持,；運(yùn)營管理部門匯集了全院的信息,，掌握各科運(yùn)營數(shù)據(jù)，通過日常監(jiān)控,、落實(shí)及實(shí)施狀況,，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，向醫(yī)院高層管理者提供匯報(bào),，及時(shí)決策和規(guī)劃,。第六、為醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)支持：運(yùn)營管理部門要為醫(yī)療人員分憂解愁,，包括醫(yī)院內(nèi)部方面甚至個(gè)人方面的,，幫助他們解決這些問題，也讓醫(yī)務(wù)人員專心到病人的醫(yī)療診治上,，不再為之分心或牽扯精力,。第七、對(duì)數(shù)據(jù)分析,；運(yùn)營部對(duì)運(yùn)營相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,，通過分析，總結(jié)成績發(fā)現(xiàn)不足,，提出優(yōu)化解決方案,，推動(dòng)目標(biāo)及計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；第八、協(xié)助科室內(nèi)部建設(shè),；通過建立科室運(yùn)營助理員制度,，解放科室主任，讓其工作放在戰(zhàn)略,、規(guī)劃,、重大問題中，重心在醫(yī)療技術(shù)的提高和質(zhì)量的管控上,，幫助科室主任來有效應(yīng)對(duì)科室的人力引進(jìn),、項(xiàng)目推進(jìn)、服務(wù)提高,、耗材設(shè)備管理、經(jīng)營分析,、部門間配合等等,。科室運(yùn)營專業(yè)人員的選擇與職責(zé) 運(yùn)營專員是職能部門和臨床科室溝通的橋梁，其主要工作內(nèi)容是運(yùn)營科學(xué)的管理工具和方法,，通過分析臨床科室日常運(yùn)營數(shù)據(jù),，挖掘科室在技術(shù)開展、資源配置,、流程管理,、成本管控等運(yùn)營方面存在的問題，并通過合理配置資源,、改善流程,、管理績效，全面提升科室運(yùn)營效率和效益,。
近年來一些大型公立醫(yī)院（如華西醫(yī)院,、南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院、河南省人民醫(yī)院等）借鑒我國臺(tái)灣地區(qū)醫(yī)院?？平?jīng)營助理等成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，開始探索設(shè)置臨床科室運(yùn)營專業(yè)人員（以下簡稱運(yùn)專員）。科主任大多數(shù)都是業(yè)務(wù)專家,，運(yùn)營管理能力存在不足,，建立科室運(yùn)營專員，既可以彌補(bǔ)科主任運(yùn)營能力不足的難題,，也便于醫(yī)院決策層把“支部建在連隊(duì)上”,，便于及時(shí)了解和掌握科室的運(yùn)營信息。也可以做到把時(shí)間還給醫(yī)生,，把醫(yī)生還給病人,，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。科室運(yùn)營專職人員從誕生起所承擔(dān)的一項(xiàng)重要使命就是運(yùn)營,，所以要選擇具備經(jīng)營管理意識(shí)和能力的“人”,，一般選有公共事業(yè)管理、醫(yī)院管理,、財(cái)務(wù)管理,、法律、市場(chǎng)營銷等學(xué)習(xí)背景的人員,。包括人力資源,、經(jīng)營分析、儀器設(shè)備管理,、學(xué)科改善,、資材管理及一般行政六大類。具體參考崗位職責(zé)：運(yùn)營專員整理科室基本情況,、固定資產(chǎn)種類,、科室各種檢查治療項(xiàng)目等，對(duì)科室人員的年齡,、性別,、職稱等分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，構(gòu)建科室人員數(shù)據(jù)庫,；整理科室亞?？圃\療組及床位分布情況，及時(shí)更新數(shù)據(jù),；在科室設(shè)備方面,，按照設(shè)備型號(hào)、使用年限,、購買價(jià)格建立管理檔案,。分析科室損益情況，按月度,、季度和年度統(tǒng)計(jì)科室的收入,、成本、藥占比,、耗占比,，分析計(jì)價(jià)與非計(jì)價(jià)耗材管控情況，找出科室成本管控的重點(diǎn),。詳細(xì)分析科室亞?？圃\療組醫(yī)療服務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)，將各診療組的技術(shù)開展情況,、三四級(jí)手術(shù)占比等與四川省高水平醫(yī)院評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,，找出差距,。運(yùn)營助理每月定期在科室質(zhì)量管理會(huì)議中解讀統(tǒng)計(jì)結(jié)果，與科室共同探討解決方案,，推進(jìn)?？萍夹g(shù)項(xiàng)目的開展，協(xié)助科主任進(jìn)行科室運(yùn)營管理目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn),。對(duì)科室人力資源,、床位、設(shè)備,、空間等資源進(jìn)行合理性評(píng)價(jià),，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率,。資源統(tǒng)籌：每月對(duì)科室現(xiàn)有人員,、床位、設(shè)備進(jìn)行評(píng)估,，掌握科室各項(xiàng)資源使用情況,，對(duì)科室現(xiàn)有的人力進(jìn)行定崗定編測(cè)定，跟蹤各個(gè)工種工作內(nèi)容,，測(cè)定每項(xiàng)治療操作標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作完成所需時(shí)間，按照每人工作日時(shí)長,，測(cè)定科室人員飽和度,，評(píng)估設(shè)備使用效率、床位使用率等,。每年對(duì)科室新增資源進(jìn)行評(píng)估,，評(píng)估科室現(xiàn)有人力情況，考慮工種間是否可以互相調(diào)劑,，從人員現(xiàn)狀,、工作量、人力測(cè)算等方面綜合評(píng)定科室是否需要增補(bǔ)人員,。每月對(duì)科室現(xiàn)有設(shè)備使用情況,、效益進(jìn)行分析，按年度新增設(shè)備需充分考慮科室學(xué)科發(fā)展的必要性以及設(shè)備既往動(dòng)用率,，預(yù)估設(shè)備投入后工作量,，從人員使用資質(zhì)、技術(shù)開展,、醫(yī)療服務(wù)收費(fèi),、設(shè)備折舊、維修費(fèi)用多維度進(jìn)行設(shè)備投資效益分析,；當(dāng)科室因?qū)W科發(fā)展提出空間,、床位調(diào)整時(shí),，運(yùn)營專員要對(duì)科室空間進(jìn)行重新評(píng)估和規(guī)劃，以滿足科室發(fā)展需求,。運(yùn)營專員按月對(duì)科室工作量績效進(jìn)行核實(shí),，對(duì)收費(fèi)規(guī)范性進(jìn)行評(píng)價(jià)，參與科室績效二次分配方案制定,，綜合考慮各個(gè)崗位技術(shù)含量,、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作負(fù)荷,、管理責(zé)任,、科研教學(xué)等因素，建立以量化分配,、職業(yè)成長,、學(xué)科建設(shè)、成本,、質(zhì)量,、技術(shù)等要素為主，促進(jìn)學(xué)科建設(shè),、提升管理效率,、提高職工積極性的績效管理新模式。經(jīng)科室質(zhì)量控制管理小組討論,，將工作量按照技術(shù)難度制訂分值,，按照人員技術(shù)級(jí)別、職稱,、年資,、崗位制定人員績效系數(shù)，每月績效分配按照人員技術(shù)級(jí)別,、職稱,、年資、崗位及工作量的原則進(jìn)行分配,。盤點(diǎn)4家醫(yī)院的運(yùn)營管理模式 華西醫(yī)院于2005年成立了國內(nèi)首個(gè)醫(yī)院運(yùn)營管理部門,，其余3家醫(yī)院成立時(shí)間較晚，但其中清華長庚醫(yī)院運(yùn)營管理部門成立于建院之初,。4家醫(yī)院的運(yùn)營管理部門都是在院長牽頭下形成,，同時(shí)為了深入臨床業(yè)務(wù)，4家醫(yī)院都設(shè)置了對(duì)接臨床等科室的?？七\(yùn)營助理或相關(guān)職務(wù),，承擔(dān)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)工作。其中,，新華醫(yī)院創(chuàng)新性提出了“組團(tuán)式”?？七\(yùn)營隊(duì)伍的建隊(duì)方針,，團(tuán)隊(duì)由黨委成員、?？七\(yùn)營助理,、財(cái)會(huì)人員、管理干部,、科室主管護(hù)士組成,，見表2。4家醫(yī)院的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)成員來源于醫(yī)院內(nèi)部遴選或直接招聘管理人員兩種方式,，為多學(xué)科背景團(tuán)隊(duì),，核心學(xué)科為公共衛(wèi)生、財(cái)務(wù),、法律,、管理、信息,，見表3,。運(yùn)營人員在上崗前均會(huì)經(jīng)歷專門培訓(xùn)，如新華醫(yī)院以中共上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院黨校培訓(xùn)班為培訓(xùn)載體,，開展運(yùn)營助理專項(xiàng)培訓(xùn),。4家醫(yī)院的運(yùn)營崗位也都有明確的運(yùn)營管理人才晉升及考核機(jī)制，如清華長庚醫(yī)院實(shí)行職務(wù)分類管理,，建立運(yùn)營管理人員職級(jí)(崗位)和職務(wù)(職稱)“雙梯”晉升制度,。? 強(qiáng)調(diào)運(yùn)營職能范圍，不斷優(yōu)化運(yùn)營分析指標(biāo)運(yùn)營管理是一個(gè)多部門協(xié)同工作,，包括臨床、財(cái)務(wù)等科室,，工作交叉較多,。面對(duì)此問題，4家醫(yī)院采用制度的方式強(qiáng)調(diào)運(yùn)營部門的權(quán)責(zé)范圍,，避免后續(xù)矛盾,，提高工作效率。在運(yùn)營的實(shí)踐過程中,，?？七\(yùn)營數(shù)據(jù)的分析是各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)，4家醫(yī)院依據(jù)自身情況建立運(yùn)營分析指標(biāo),，并不斷迭代優(yōu)化,。具體而言，如表4所示,，4家醫(yī)院都建立健全?？七\(yùn)營管理的相關(guān)工作制度,，如新華醫(yī)院的《臨床專科運(yùn)營助理工作管理辦法》,、清華長庚醫(yī)院的《經(jīng)營助理辦事細(xì)則》等,，厘清專科運(yùn)營管理與其他職能科室職務(wù)的邊界劃分,。4家運(yùn)營部門開展運(yùn)營分析的基本思路一致,，以醫(yī)院、科室戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)為指引,，以運(yùn)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，圍繞資源和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)評(píng)估和分析，發(fā)現(xiàn)問題,，深入調(diào)研形成解決方案,，并實(shí)施后續(xù)跟蹤和后效評(píng)價(jià)，為科室和醫(yī)院決策提供參考依據(jù),，助推臨床科室全方位良性發(fā)展,。從4家醫(yī)院的運(yùn)營分析指標(biāo)可看出運(yùn)營指標(biāo)主要包括5個(gè)方面:科室基本情況、工作負(fù)荷,、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo),、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力,。運(yùn)營分析指標(biāo)內(nèi)容不是一成不變的,。中南醫(yī)院在基本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家宏觀政策重點(diǎn)考核指標(biāo),，如國考可以分解到臨床科室層面的重點(diǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo),、DRG支付改革中的核心指標(biāo)等進(jìn)行局部靈活調(diào)整。表5是中南醫(yī)院從2015-2021年的運(yùn)營分析周報(bào),、月報(bào),、半年報(bào)、年報(bào)的運(yùn)營分析指標(biāo)變動(dòng)及主要側(cè)重點(diǎn)情況,，在報(bào)表版本更新迭代的過程中,，中南醫(yī)院的運(yùn)營指標(biāo)調(diào)整不斷精細(xì)化，與國家政策的結(jié)合不斷緊密,。? 深入調(diào)研臨床業(yè)務(wù),，建設(shè)醫(yī)院運(yùn)營信息化平臺(tái)運(yùn)營管理信息化平臺(tái)建設(shè)以系統(tǒng)融合、提供決策支持為主,，服務(wù)于外部監(jiān)管及內(nèi)部精細(xì)化管理需求[23],。如表6所示，4家醫(yī)院都建設(shè)了自己的運(yùn)營管理系統(tǒng)平臺(tái),，經(jīng)總結(jié)其建設(shè)步驟包括:首先深入醫(yī)院各個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)查各系統(tǒng)實(shí)施情況,，然后統(tǒng)一基礎(chǔ)的信息和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn),，集成包括HIS(Hospital information system，HIS),、ERP(Enterprise Resource Planning,，ERP)、財(cái)務(wù)系統(tǒng),、醫(yī)保系統(tǒng),、診間系統(tǒng)、掛號(hào)系統(tǒng)等信息化系統(tǒng),，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的共享,、指標(biāo)監(jiān)測(cè)和決策分析。在這個(gè)過程中,，需要多個(gè)科室成員包括財(cái)務(wù),、臨床等主動(dòng)參與建設(shè)。通過醫(yī)院運(yùn)行信息化建設(shè),，醫(yī)院人財(cái)物,、成本、績效得到有效管控,，能夠很好滿足醫(yī)院各層級(jí)對(duì)醫(yī)院運(yùn)營監(jiān)控,、管理和決策分析需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和管理效率的提升,。借用《運(yùn)營之光》作者黃有璨在他的書中所說：“任何一項(xiàng)業(yè)務(wù),，都存在三個(gè)不可或缺的要素：產(chǎn)品、用戶與運(yùn)營,。而任何一個(gè)產(chǎn)品,，只有在與用戶之間發(fā)生關(guān)系后，才具備價(jià)值,。運(yùn)營,，其實(shí)就是為了幫助產(chǎn)品與用戶之間更好地建立關(guān)系?！?nbsp;雖然醫(yī)院運(yùn)營管理是一個(gè)非常復(fù)雜的命題，但是只要不偏離運(yùn)營本質(zhì)——連接,、轉(zhuǎn)化與價(jià)值創(chuàng)造,，從這三個(gè)方面入手，不斷提高運(yùn)營水平,，以適應(yīng)多變的醫(yī)療環(huán)境和患者需求,，方能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。圖文來源：根據(jù)相關(guān)資料整理 僅供參考 侵權(quán)即刪 |
