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三場會,，精神物質(zhì)怎樣相互轉(zhuǎn)化？ 作者 | 寧高寧 摘選自《三生萬物》 來源 | 華夏基石管理評論
? 克勞頓村賣了 2024年4月,，《華爾街日報(bào)》說,，美國通用電氣把它的克勞頓村賣了，賣了2000多萬美元,。我2023年就聽說克克勞頓村正式的名字是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力中心,，也就是我們常說的培訓(xùn)中心。 但它不僅是一般認(rèn)為的培訓(xùn)中心,，它對內(nèi)是通用電氣的思想大本營,，是組織升級、戰(zhàn)略創(chuàng)新,、文化洗禮,、團(tuán)隊(duì)培育的基地，它對外是通用電氣代表的企業(yè)管理方式和管理思想的殿堂,。它對通用電氣的影響可能比總部都大,，有人說這里是再造通用電氣的地方。這里也是傳奇的通用電氣CEO韋爾奇?zhèn)鞑ス芾硭枷氲牡胤?，可它今天被?dāng)成普通的物業(yè)打折賣掉了,。早前通用電氣公司已經(jīng)一分為三了，它分為了通用航空（GE Aerospace）,、通用健康（GE Health Care）,、通用動(dòng)力（GE Vernova）三家公司，并分別上市了,，可以說已經(jīng)宣布了韋爾奇或者說伊梅爾特戰(zhàn)略的失敗或者結(jié)束,。今天又把克勞頓村給賣了,，這也基本上宣布了克勞頓村或者韋爾奇管理思想和方法的結(jié)束或者被否定勞頓村關(guān)了，還不太相信,，現(xiàn)在已經(jīng)賣了,，不能不信了。我聽了以后,，就感覺好像一群信徒的圣殿被拆了,，天邊有道被追逐的彩虹消失了。賣克勞頓村的理由是,，公司分了三家,，不需要這個(gè)設(shè)施了。這哪是分幾家的問題??？這也不是個(gè)設(shè)施呀！這原本是個(gè)堡壘,，是個(gè)信仰,，現(xiàn)在被徹底地丟棄啦！韋爾奇的夫人,，蘇西·韋爾奇（Suzy Welch）知道后說：“這是一個(gè)時(shí)代的結(jié)束,，杰克知道了會很沮喪！”蘇西原來是《哈佛商業(yè)評論》的編輯,，因?yàn)椴稍L與韋爾奇相識,，后來嫁給他，現(xiàn)在她還在紐約大學(xué)做教授,。20多年前,，韋爾奇剛退休后來中國，在北京中國大飯店演講,，我在臺上與韋爾奇對話,。那時(shí)蘇西就在場，她剛與韋爾奇共同完成了他的第一本講GE管理的書《贏》,。我知道蘇西是韋爾奇的信徒,，否則也不會嫁給他?？藙陬D村賣了,，她的感受一定是很痛楚的，這不僅是因?yàn)閷σ压收煞虻母星?，就是從管理學(xué)的理論上來講,，她也一定是很失落、很痛苦的——因?yàn)橐酝ㄓ秒姎饣蛘唔f爾奇為代表的企業(yè)經(jīng)營管理思想,，由于克勞頓村被賣,，再次受到了質(zhì)疑,。聽說不僅克勞頓村賣了，波音飛機(jī)的培訓(xùn)中心也賣了,，大企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)模式過時(shí)了,。不僅這樣，我2023年底到舊金山,，聽說現(xiàn)在舊金山灣區(qū)的許多公司員工都可以每周三到四天居家辦公了,，同事之間很少見面了，更不要說公司的理念文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)了,。 ? 時(shí)代真的變了嗎,，管理理論真的都變了嗎？我曾在克勞頓村學(xué)習(xí)過四個(gè)星期,，也曾被通用電氣的人稱為“校友”,，對通用電氣的隕落（也不能完全說隕落，它分成三家后發(fā)展良好,，市值又上升了）也很傷感,。通用電氣曾代表很多大家的共識,，如多元化企業(yè)的經(jīng)營,，主要行業(yè)做到前三，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略自主性,，員工股權(quán)激勵(lì)收益也是公司目標(biāo),，員工與企業(yè)一體融洽的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng),，行動(dòng)學(xué)習(xí),，群策群力，直面問題知無不言,，六西格瑪?shù)膰?yán)謹(jǐn)管理,，業(yè)績和市值的持續(xù)增長，等等,。特別是公司的愿景使命,、學(xué)習(xí)研究型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可能還有很多在克勞頓村不斷產(chǎn)生的新想法都對那個(gè)年代的企業(yè)產(chǎn)生巨大影響,。這些理念因?yàn)橥ㄓ秒姎獾某晒Χ唤邮?，也因?yàn)樵谝撩窢柼?6年的領(lǐng)導(dǎo)下通用電氣的不成功而被否定。從我的觀察看,，通用電氣走下坡與韋爾奇的思想和克勞頓村的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)絕不是那么簡單的直線相關(guān),，怪罪他們是最方便的推責(zé)。不能因?yàn)橐?zé)備某一方,，就找個(gè)容易的替罪羊,。我相信人性中對利益的追求,、對自由的追求，只有與群體的利益和群體的認(rèn)同契合的時(shí)候,，人生才在最佳的狀態(tài),，過于偏向哪邊都不能持久，相信這個(gè)目標(biāo)在公司組織中可以實(shí)現(xiàn),。韋爾奇恰恰做到了這一點(diǎn),，這也是過往多年來通用電氣成功的原因。通用電氣的問題出在伊梅爾特而不是韋爾奇,，更不是克勞頓村,，克勞頓村在其中是躺槍的替罪羊。我自己也深受通用電氣管理理念的影響,，在我經(jīng)歷的幾家公司都可以看到它的痕跡,，而且我覺得是基本成功的。所以今天說回來,，韋爾奇的管理方法,、相近的德魯克的企業(yè)管理理論，特別是其核心的組織發(fā)展理論和實(shí)踐,，今天對企業(yè)仍有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義,，哪怕你處在人工智能這種日新月異的行業(yè)，這些基本原則和管理方法仍然是有效的,，也是應(yīng)該遵循的,。 在推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的過程中，把業(yè)務(wù)發(fā)展和組織發(fā)展聯(lián)系起來,，用人,、用組織的進(jìn)步和醒悟來推動(dòng)業(yè)務(wù)成長，有三種會議是很有價(jià)值的,，這一是預(yù)算會,，二是戰(zhàn)略研討會，三是公司年會,。 會議雖然是個(gè)形式,，但有時(shí)形式會決定內(nèi)容，形式會催生內(nèi)容,，形式會激發(fā)團(tuán)隊(duì),。所以開會很重要，如何開會,、開好會很重要,。開會看起來容易，實(shí)際很難。開好會要求很高的水平,。 公司能不能開有結(jié)構(gòu)性的會,、有效率的會、有結(jié)果的會,、有共識的會是對公司管理水平的考驗(yàn),。我們常抱怨會多，是因?yàn)闀h沒有擊中痛點(diǎn),，沒有解決問題,。我們用了很多時(shí)間開會，好好研究提升一下會議水平很有必要,。
我曾讓中糧同事把下面這段開會的要求貼在會議室里：“開會提前布置,，議題必須清楚，人員必須恰當(dāng),，議題必有討論,，討論必有決策，決策必有執(zhí)行,，執(zhí)行必有結(jié)果,，結(jié)果必須評價(jià)，評價(jià)必有獎(jiǎng)罰,，獎(jiǎng)罰必須公開,。”雖然這些也沒有完全做到,，但會對會議質(zhì)量有提醒和要求,。有些會議是必要的程序,，為了符合程序開會忽視了會議質(zhì)量是常見的問題,。不過，開好一個(gè)有結(jié)果,、有效率的會也只是第一步,。所有的會議目的，大原則都是調(diào)動(dòng)大家的積極性,，找到問題并提出更好的解決方案,。但開會時(shí)因?yàn)榇蠹揖墼谝黄鹩懻搯栴}，這種形式不管你是否有意,，它也自然成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),、組織發(fā)展，不斷深化企業(yè)文化的過程,。所以,，任何會議都可以是一種學(xué)習(xí)培訓(xùn)，是團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)和提高的過程,。而所有的培訓(xùn)又都可以變成工作甚至決策的過程,。在團(tuán)隊(duì)討論問題到了一定深度,，它自然要求決策。因?yàn)楫?dāng)時(shí)所有決策團(tuán)隊(duì)都在,，就可以現(xiàn)場做出決策,。華潤、中糧和中化在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的過程中都有立即轉(zhuǎn)為決策會的例子,?？赡苓@也是學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的工作方法。我曾說過,，“我們的公司就是一所大學(xué),，與大學(xué)不同的是我們有個(gè)即時(shí)的實(shí)驗(yàn)場”。 預(yù)算會一般是爭論會,、對賭會,、訴苦會、施壓會,、決心會,。預(yù)算會很容易開偏了，因?yàn)闀h雙方角度不同,，天然就有差異,。記得有次在華潤開預(yù)算會，會議時(shí)間不長,，正在匯報(bào)預(yù)算的業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理就壓不住火了,。 他說：“我昨天專門理了頭發(fā)，還買了新西裝,，一晚上緊張得沒怎么睡覺,，想把預(yù)算匯報(bào)好，沒想到你們各部門一點(diǎn)都不體諒我們的難處,，而且還不懂業(yè)務(wù),，凈是雞蛋里挑骨頭，異想天開,、毫無根據(jù)地壓預(yù)算,，你們知道我的兄弟們多難嗎？你們知道我們多拼嗎,？如果你們覺得預(yù)算還要調(diào)高,，那你們來干算了！” 實(shí)際上,，如果預(yù)算會是討價(jià)還價(jià)的會,，那么總部和各職能部門怎么找論據(jù)也談不過業(yè)務(wù)經(jīng)理，因?yàn)槟阏莆盏囊痪€情況肯定不如他多。這樣的談判,，除非是強(qiáng)壓,，可強(qiáng)壓又不能真正服人，否則通常以總部的妥協(xié)結(jié)束,。我說預(yù)算會重要,，不僅是因?yàn)轭A(yù)算會可能預(yù)示著經(jīng)營成果，同時(shí)預(yù)算會也代表著公司管理的邏輯思路和管理水平,。
我在華潤最早提出的6S管理體系里面,，其中有一個(gè)S就是講預(yù)算管理。導(dǎo)入全面預(yù)算管理當(dāng)時(shí)在企業(yè)還是比較新的事情,。預(yù)算管理曾被當(dāng)成最重要的管理手段,，有點(diǎn)像德魯克所說的目標(biāo)管理。我們很喜歡講事先承諾,，預(yù)算就是承諾,，完成預(yù)算才是實(shí)現(xiàn)承諾。我有時(shí)走在路上,，偶然遇到業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理,，還沒來得及寒暄幾句，他馬上就告訴我說：“董事長,，我們上個(gè)月超了預(yù)算,。”我可以清楚地感受到預(yù)算帶給他的壓力,。這樣預(yù)算就成了一種責(zé)任,，預(yù)算會也就成了責(zé)任分工會。所以現(xiàn)在每年上級部門還要與公司負(fù)責(zé)人簽訂業(yè)績合同,，其實(shí)就是預(yù)算,。如果責(zé)任書簽訂了，預(yù)算就完成了,，一切都好了,，那事情就好辦了，可惜不行,。一是預(yù)算可能不對；二是預(yù)算可能完不成,；三是即使預(yù)算完成了,，公司可能也不是健康的發(fā)展；四是追逐短期的預(yù)算,，公司在環(huán)境變化時(shí)會遇到更嚴(yán)峻的戰(zhàn)略挑戰(zhàn),。30年前的華潤，進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)無以為繼，因希望維持預(yù)算水平,，用積累的利潤來彌補(bǔ),，說是以豐補(bǔ)歉，但不可持續(xù),。20年前中糧的貿(mào)易業(yè)務(wù)因?yàn)檎叩淖兓?，?guī)模和盈利大幅縮減，僅追求預(yù)算,、不優(yōu)化商業(yè)模式不能扭轉(zhuǎn)局面,。中化的資產(chǎn)業(yè)務(wù)組合也是一樣，在經(jīng)濟(jì)形勢和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)劇烈變化的情況下,，無論怎么去挖潛加壓,，企圖實(shí)現(xiàn)短期利潤增長也是很難的。這樣,，預(yù)算會就必須是一個(gè)反思會,，就必須從數(shù)字預(yù)算轉(zhuǎn)向思維預(yù)算。預(yù)算不是不要數(shù)字,，但是這個(gè)數(shù)字產(chǎn)生的過程更重要,，這個(gè)數(shù)字不是財(cái)務(wù)部門算出來的，是整體團(tuán)隊(duì)思維提升,、戰(zhàn)略提升的結(jié)果,。預(yù)算會每次開得很熱鬧，參與的人很多,，爭論很激烈,，我希望每一位對損益表直接負(fù)責(zé)的經(jīng)理都發(fā)言，想聽聽他們對業(yè)務(wù)的理解程度和思想方法,。這個(gè)預(yù)算會每年占用很多的時(shí)間,，可能從每年的九月份就開始做第二年的預(yù)算了。預(yù)算會更是對總部管理水平的考驗(yàn),?？偛恳?yàn)椴辉诼牭玫脚诼暤那熬€，雖然他們可能更有整體觀念和更高標(biāo)準(zhǔn),，但一定程度的教條官僚在所難免,。所以一旦業(yè)務(wù)公司與總部職能部門有沖突爭論，我傾向于支持業(yè)務(wù)公司,，這一點(diǎn)在公司里大家都清楚,，最后好像也理解啦。預(yù)算會最有意思的部分是開始的假設(shè),。因?yàn)檫@是基礎(chǔ),，也是很有爭議的話題,。我曾讓中糧戰(zhàn)略部每年提前做一本《中糧預(yù)算書》，把集團(tuán)在經(jīng)營預(yù)算中可能遇到的問題列出來,，并盡量通過中立,、客觀、專業(yè)的調(diào)研把對第二年環(huán)境的判斷先寫出來作為框架,。這些假設(shè)就是對外部經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的分析,，的確是考驗(yàn)經(jīng)理人對環(huán)境的認(rèn)識水平。有人說我是做企業(yè)的,，我不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家,。可是在企業(yè)預(yù)算假設(shè)時(shí),，你就必須是經(jīng)濟(jì)學(xué)家：你必須知道經(jīng)濟(jì)如何及怎樣成長,，你必須知道國際國內(nèi)宏觀的經(jīng)濟(jì)政策，你必須知道利率,、匯率,、稅率等的變動(dòng)，你必須知道國際,、國內(nèi),、行業(yè)的趨勢，當(dāng)然你更要清楚你的客戶,、你的市場,、你的競爭對手、你的供應(yīng)鏈,、你的成本,、你的價(jià)格、你的毛利率,。當(dāng)然,，如果你能在預(yù)算中包括你的研發(fā)、你的技術(shù),、你的品牌,、你的差異化和由此帶來的你的核心競爭能力的提升，那就更好了,。預(yù)算會上的討論就是這樣一步步升級的,。預(yù)算是個(gè)探討路徑和潛力的過程。預(yù)算會這樣開,，最終的數(shù)字就是個(gè)自然而然的結(jié)果了,，也是個(gè)共識了，也是工作的任務(wù)了,，也是團(tuán)隊(duì)充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了,。對許多剛加入公司、想了解公司的人,，我說你一定要花時(shí)間專心地參加公司年度的預(yù)算會,，那是了解、認(rèn)識公司最好的機(jī)會,。預(yù)算會上數(shù)字重要嗎,？當(dāng)然重要。我們說過,，企業(yè)的世界是由數(shù)字組成的,。但數(shù)字是眾星捧月的結(jié)果，是象征意義的符號,，支撐它的是走在光明戰(zhàn)略大道上的群情激昂的隊(duì)伍,。預(yù)算會人多，座位往往不夠,，預(yù)算會討論多,，時(shí)間也往往不夠，預(yù)算會的初稿準(zhǔn)備到最后一分鐘,，內(nèi)容往往不完善甚至有矛盾,，但這是梳理蒸餾的過程。不管預(yù)算怎么多爭議,，最終的評判不是會議,，不是領(lǐng)導(dǎo)，而是現(xiàn)實(shí)中的市場,。如果把預(yù)算會敞開,，把市場標(biāo)準(zhǔn)、把競爭對手當(dāng)成標(biāo)桿對比,，一切大可明了,。所以華潤、中糧,、中化都引入了標(biāo)桿管理,，無標(biāo)桿不預(yù)算，無標(biāo)桿不評價(jià),。預(yù)算和標(biāo)桿把我們放到了市場的坐標(biāo)系里,，我們才意識到正處在動(dòng)態(tài)的比賽中。有的經(jīng)理人開始的預(yù)算勇敢激進(jìn),，后來完成不了,；有的開始保守謹(jǐn)慎，后來超了預(yù)算,。我自己天生偏好樂觀積極的預(yù)算,，因?yàn)闃酚^是要找到方法,，而悲觀僅僅是一種態(tài)度。好的預(yù)算方法是自下而上,，從市場環(huán)境出發(fā),，一層層做好業(yè)務(wù)計(jì)劃，才得出預(yù)算數(shù)字,，這樣預(yù)算會議也好開,。而有的是從上而下地下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，由結(jié)果倒推回去,，這樣的預(yù)算會不好開,，執(zhí)行落實(shí)也難，會形成經(jīng)營短視,、動(dòng)作變形等問題,，是違背預(yù)算原意、對公司有傷害的,。有一年好像是在華潤的預(yù)算會上,，我突發(fā)奇想地把幾家公司的預(yù)算硬是加了15%，想要試一下經(jīng)營的潛力有多大,。最后預(yù)算沒有完成,，因?yàn)檎＝?jīng)營條件下，前面預(yù)算已經(jīng)很實(shí)際了,。預(yù)算會開得怎樣也是公司經(jīng)營狀況的反映,。我記得參加的最短的一次是香港國際貨柜碼頭公司（HIT）的預(yù)算會，總共20多分鐘就結(jié)束了,。HIT可不是小公司,，20年前盈利就有60億港幣。那時(shí)的香港是連續(xù)多年全球吞吐量第一的貨柜碼頭,，背靠內(nèi)陸,，業(yè)務(wù)不斷成長。香港國際貨柜碼頭公司的管理團(tuán)隊(duì)成熟專業(yè),，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰,，市場環(huán)境明朗，貨物吞吐量,、收費(fèi),、合同條款清楚，整個(gè)預(yù)算一氣呵成,，好像變量不多,，大家一聽很清楚，也很支持,。我當(dāng)時(shí)就想,，這樣的生意才是好生意,，就是規(guī)模大、運(yùn)營簡單,、變量少而且進(jìn)入難度高的生意,。這樣的生意,，當(dāng)然預(yù)算會也好開啦,！我參加的最長的一次預(yù)算會是華潤萬家的預(yù)算會，好像開了兩天,，而且都是開到凌晨,。內(nèi)容的確復(fù)雜得多，并購整合,、業(yè)態(tài)組合,、發(fā)展布局、市場競爭,、增效減虧,、投資規(guī)模、商品組合還有團(tuán)隊(duì)能力,、戰(zhàn)略定力,，幾乎所有的問題都遇到了，不僅有大量的爭吵,，還有幾個(gè)人生氣或委屈地掉了眼淚呢,。預(yù)算難的確顯出業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)多，后來的發(fā)展也的確顯示出零售業(yè)務(wù)在市場條件不斷劇烈變化的背景下,，長期面對的困難,。隨著公司管理體系和公司文化的成熟，預(yù)算的氛圍也變了,。預(yù)算數(shù)字基本上是業(yè)務(wù)一線根據(jù)市場情況和團(tuán)隊(duì)努力的最好水平提出來,，硬壓預(yù)算指標(biāo)的情況少了。這么多年來我也很少獨(dú)斷地要求提高預(yù)算,，因?yàn)槲矣X得那樣做會產(chǎn)生很多反作用,。相反地，我多次給做了激進(jìn)的預(yù)算的同事說不用那么多,，不用急,，不用拉得太滿。而且預(yù)算在整體評價(jià)中所占的權(quán)重大幅度減少了,，達(dá)到預(yù)算與否并不能說明公司的好壞,，更重要的是看戰(zhàn)略目標(biāo)，是看行業(yè)地位,，是看標(biāo)桿比較,。這在管理上是很大的理念性的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在許多管理成熟的公司已經(jīng)不再做年度的預(yù)算了，只做商業(yè)計(jì)劃和工作任務(wù),，預(yù)算不再成為一個(gè)討價(jià)還價(jià)或者博弈的工具了,，它成了讓我們深入理解和科學(xué)規(guī)劃業(yè)務(wù)的過程。 ? 戰(zhàn)略回顧反思的,、行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)研討的會“戰(zhàn)略”這個(gè)詞在企業(yè)管理上,，因?yàn)槎x得不是很嚴(yán)格（據(jù)說有100多個(gè)定義），從各種角度的定義都有,，所以,，這個(gè)詞在企業(yè)用得很多，包含的內(nèi)容也廣,，只要是有重要的事情,，甭管是真正屬于戰(zhàn)略的還是運(yùn)營的，好像都可以把它當(dāng)成戰(zhàn)略來看,。 一旦業(yè)務(wù)上有些困惑,，大家就常說可能該開個(gè)戰(zhàn)略會了，在戰(zhàn)略會上討論一下吧,。戰(zhàn)略是個(gè)筐,，啥都往里裝嘛！所以,，大大小小各種層級的戰(zhàn)略會很多,。但戰(zhàn)略會的形式可以讓大家擺脫日常運(yùn)營，討論一下公司平常忙起來不太關(guān)注的大的方向性的,、結(jié)構(gòu)性的問題,，這還是很重要的。 一個(gè)公司不可能沒有日常運(yùn)營,，否則活不下去,。一個(gè)公司如果沒有戰(zhàn)略管理，可能短期也活得挺好,，但長久不了,。有些公司戰(zhàn)略議題就是老板一個(gè)人說了算，其他人和戰(zhàn)略部門就順著老板的想法去論證,，等大家發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略有問題就已經(jīng)晚了,。大戰(zhàn)略的正確是業(yè)務(wù)正確的基礎(chǔ)，大戰(zhàn)略的錯(cuò)誤也是成本最高的錯(cuò)誤,。而這個(gè)戰(zhàn)略的判斷當(dāng)然一把手要承擔(dān)最大責(zé)任,，但公司的理念文化和價(jià)值觀、管理模式、決策的過程和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性可以促成一把手更好地正確決策吧,。這是公司做戰(zhàn)略管理決策時(shí)的關(guān)鍵,。每年要開幾次的公司戰(zhàn)略反思會就是希望團(tuán)隊(duì)一起回答這樣的問題：如果按我們今天的業(yè)務(wù)規(guī)劃這樣發(fā)展下去，我們的行業(yè)對嗎,？區(qū)域?qū)?？技術(shù)對嗎？組織對嗎,？資金對嗎,？風(fēng)險(xiǎn)對嗎？可持續(xù)嗎,？有更好的方法嗎,？有轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要嗎？這些問題是要不斷提出的,。我的經(jīng)驗(yàn)是戰(zhàn)略回顧反思的、行動(dòng)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)研討的會,，是公司自我審視,、自我更新、自我再造的過程,，是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ),。還是那句話，形式可以創(chuàng)造內(nèi)容,，所有新的理念,、新的發(fā)展方向包括新的組織架構(gòu)、新的投資都可能是在戰(zhàn)略會上提出并得到大家的熱烈討論,，形成對公司的長遠(yuǎn)重大影響的,。我經(jīng)歷的華潤、中糧和中化三個(gè)公司,，它們很重要的特點(diǎn)就是把戰(zhàn)略研討會當(dāng)成團(tuán)隊(duì)的重要工作方法,。這個(gè)會是集體參與、群策群力,、民主研討的會,，雖然領(lǐng)導(dǎo)也起到重要作用，但結(jié)論不是領(lǐng)導(dǎo)自己定的,，是大家討論形成的,，是有共識的。團(tuán)隊(duì)的積極參與也是這些企業(yè)能夠避免明顯戰(zhàn)略失誤,，能夠調(diào)動(dòng)大家積極性的重要原因,。每個(gè)人都覺得自己是決策參與者，對公司決策有擁有感，也使集體智慧得到了提升,。有一年,，中糧想在海外投資糖的生產(chǎn)，因?yàn)閲鴥?nèi)糖消費(fèi)快速增長,，可甜菜糖成本太高,，甘蔗糖供應(yīng)不足，每年都要進(jìn)口幾百萬噸,。當(dāng)時(shí)巴西有家產(chǎn)糖的公司正在出售,。我在紐約和它的管理層見過，感覺不錯(cuò),，資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營管理水平都很好,。我就派了團(tuán)隊(duì)去做調(diào)查。團(tuán)隊(duì)回來后,，提出了不同看法,。雖然團(tuán)隊(duì)知道我的意愿，他們還是把擔(dān)心的問題提了出來,，如世界糖價(jià)所處的波動(dòng)水平對收購價(jià)的影響,，糖資產(chǎn)中新建工廠的問題，甘蔗的專業(yè)種植問題,，特別是因?yàn)橐掖计驮诎臀鞯膹V泛使用,，糖價(jià)和石油價(jià)密切相關(guān)及未來的風(fēng)險(xiǎn)問題。他們的意見是收購時(shí)機(jī)和目標(biāo)公司都不合適,，應(yīng)該放棄,。我開始覺得他們膽子小，沒有戰(zhàn)略眼光,，一直挑戰(zhàn)他們的調(diào)研,。但會議從下午開到凌晨2點(diǎn)，也沒有達(dá)成共識,。我提議投票決定,，在場的好像20多人，每人一票,，我先不投,，看他們的投票結(jié)果我再投。投票結(jié)果是在我沒投的情況下,，否決票比贊成票多一票,。如果我再投上一票贊成也不過是打平。后來會議決定放棄這個(gè)項(xiàng)目,。因?yàn)槲移鋵?shí)也被他們說服了,，特別是在我明顯想做成這個(gè)項(xiàng)目的氛圍下，還有這么多人反對，我心里知道其分量,。這個(gè)項(xiàng)目后來的發(fā)展證明持否定意見的同事是對的,，世界糖市場的價(jià)格很快下跌嚴(yán)重，這家公司新建的糖廠也出了問題,，特別是與蔗農(nóng)的合同發(fā)生糾紛,，公司大幅虧損，資產(chǎn)價(jià)格也大幅貶值了,。如果當(dāng)時(shí)買了這家公司可能要承受長時(shí)間的虧損,。后來，中糧發(fā)展糖產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略在整體國際化的同時(shí)找到新的途徑,，投資了澳大利亞,、巴西等地的糖企，并取得了很好的業(yè)績和發(fā)展,。如果不是否定了最初的投資,，我們可能要在一片泥潭中掙扎很久，不會有今天的成績,。再后來我體會,，一個(gè)戰(zhàn)略或一項(xiàng)投資，如果領(lǐng)導(dǎo)明確想做而團(tuán)隊(duì)大都反對的時(shí)候,，這個(gè)項(xiàng)目大概率是不好的。戰(zhàn)略研討會雖是開會,，但不是一個(gè)人講話大家聽,。它也可以是培訓(xùn)，但不是有誰要給大家上課,。戰(zhàn)略研討會的基本點(diǎn)就是承認(rèn)智慧在大家中間,。要通過研討這種方式把大家的智慧激發(fā)出來，協(xié)調(diào)起來,，形成共識,。這也是行動(dòng)學(xué)習(xí)的核心思想。比如說在企業(yè)里的組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分是一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)摩擦,，并造成效率降低,、決策水平降低的頑固問題。如何解決呢,？理論上有很多種方法,，有直線式、有矩陣式,，有運(yùn)營管理型,、有戰(zhàn)略管控型，還有衍生出的多種類型。這是大企業(yè)或者控股公司,，特別是多元化公司總部來協(xié)調(diào)管理屬下的不同業(yè)務(wù)單元的方法,。所有這些模式都有其長處和弊端，都可能會引起矛盾,。不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的公司用不同的方法,。像與中糧長期合作的可口可樂，它全球的管理模式基本上是嚴(yán)格業(yè)務(wù)管控型的,。中國的公司連開發(fā)一個(gè)新品的權(quán)力也沒有,。它的產(chǎn)品相對聚焦，管理方法成熟,，從總部直線管到每一個(gè)國家甚至每家工廠,，人員、采購,、技術(shù),、品牌都是總部統(tǒng)一政策。但另一個(gè)極端,，如韓國企業(yè)LG,，總公司在亞洲金融危機(jī)后被分成了七八家專業(yè)公司上市。我見到它的董事長,，問他這樣分開后總部管什么,，他指著像人的笑臉樣的公司標(biāo)志說，現(xiàn)在總部就只管這個(gè)小人了,，哈哈,。也就是總部只管品牌形象，不管其他事情了,。所有的經(jīng)營管理權(quán)全部都放到了獨(dú)立的上市公司,，包括戰(zhàn)略投資、人事,、運(yùn)營甚至包括董事會的組成,，全部自主。這是特殊情況下的另外一個(gè)極端,。因?yàn)槟菚r(shí)亞洲金融危機(jī),，韓國債臺高筑，國民拿出自己家的金飾替國家還債,。金融危機(jī)的原因,，按由美國控制的國際貨幣基金組織的分析，是韓國過于復(fù)雜多元的大公司與政權(quán)勾結(jié),，過度投資導(dǎo)致的,。所以大公司要分成多家公司獨(dú)立運(yùn)營,。其實(shí)這里是沒有什么確定標(biāo)準(zhǔn)的，對或錯(cuò)都是根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際來判斷的,。但有一點(diǎn),，這個(gè)組織應(yīng)該是柔性的，是磨合的,，是適合這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì),、流程和公司文化的，是大家認(rèn)可的,。怎樣形成這樣一種組織呢,？戰(zhàn)略研討會就是一種很好的方法。華潤集團(tuán)當(dāng)時(shí)相繼出現(xiàn)了多家不同的上市公司,，華潤創(chuàng)業(yè),、華潤置地、華潤水泥,、華潤微電子,、華潤電力等等，以后集團(tuán)與這些下屬的公司是什么樣的管理關(guān)系就是一個(gè)必須明確解決的問題,。這個(gè)管理關(guān)系經(jīng)過了很長時(shí)間的戰(zhàn)略研討會的討論,，從集團(tuán)的董事會、管理團(tuán)隊(duì),，到每家利潤中心的團(tuán)隊(duì),，一起研討，找到你做什么,、我做什么,，怎么分工負(fù)責(zé)、相互配合,，沒有用任何教科書上的觀點(diǎn)或者借用別的公司哪怕是成功的公司的做法。在研討中,，形成了華潤集團(tuán)很有特點(diǎn)的控股公司和二級公司或者叫利潤中心的管理的關(guān)系,。集團(tuán)管理的原則通過討論，大家有了共識,。第一是要管戰(zhàn)略,，做什么行業(yè)、發(fā)展的規(guī)模,、發(fā)展的速度,、發(fā)展的區(qū)域，這些要符合集團(tuán)整體的戰(zhàn)略框架,。第二是管每年的經(jīng)營預(yù)算,、管損益表,、管業(yè)績、管風(fēng)險(xiǎn),，并通過業(yè)績來管評價(jià),。第三是管統(tǒng)一會計(jì)政策，管現(xiàn)金流,。集團(tuán)堅(jiān)持用統(tǒng)一的會計(jì)準(zhǔn)則,，壞賬的處理、應(yīng)收賬款,、庫存處理等經(jīng)營質(zhì)量的問題,，在同等的、同樣的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行,，同時(shí)現(xiàn)金歸集統(tǒng)一管理,。第四是管團(tuán)隊(duì)，管經(jīng)理人,，管評價(jià)業(yè)績,、能力、操守,、潛力,，并不斷進(jìn)行獎(jiǎng)罰更換。第五項(xiàng)就是內(nèi)部審計(jì),，包括財(cái)務(wù)審計(jì),、業(yè)務(wù)審計(jì)、團(tuán)隊(duì)審計(jì),，這個(gè)審計(jì)是根據(jù)集團(tuán)要求的管理方法來運(yùn)營的審計(jì),，不僅是一個(gè)財(cái)務(wù)結(jié)果的審計(jì)。最后還有第六項(xiàng),，就是集團(tuán)整合資源協(xié)同發(fā)展,，包括了資金、上下游業(yè)務(wù),，包括了集團(tuán)內(nèi)部資源的共享,，使集團(tuán)能夠形成一個(gè)整體相互協(xié)同、有合力的組織,。有人說集團(tuán)管了這么多,，業(yè)務(wù)單元管什么呀？他們有什么自主權(quán)呀,？比如啤酒企業(yè)的管理者,，在啤酒這個(gè)行業(yè)，所有的采購,、生產(chǎn),、銷售,、投資、用人都由你負(fù)責(zé),。特別是核心管理團(tuán)隊(duì)成員都由你來提名,，集團(tuán)不會強(qiáng)加給你任何人。這樣就形成了戰(zhàn)略和經(jīng)營之間權(quán)力責(zé)任明確的劃分,。這樣的劃分和完善,，最好的方法就是通過戰(zhàn)略研討會來形成充分共識。這個(gè)問題在中糧也遇到了,，中糧也開了類似的研討會,。記得有一天下午，我到了會場就給大家出了個(gè)題目,，說如果中糧集團(tuán)總部今天晚上突然消失,，明天你們各自獨(dú)立了，業(yè)務(wù)單元會怎么樣,？第二天大家開會,，所有業(yè)務(wù)單元非常興奮，他們說如果集團(tuán)總部消失了就太好了,，我們有太多的自由了,，我們可以做的事太多了！可以投資,，可以做其他業(yè)務(wù),，可以調(diào)整團(tuán)隊(duì)，我們可以很快地發(fā)展,！集團(tuán)各職能的人就說,，你們連中糧的名字都沒有了，你們沒有銀行的額度,，你們沒有政策的支持,，你們規(guī)模很小，你們得不到什么樣的發(fā)展,。雙方爭執(zhí)不下,。實(shí)際上大家心里清楚，集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元就像陰陽八卦圖的兩極,，是相互依存、相互促進(jìn)的,，必須在其中間找到和諧有效,、目標(biāo)一致的工作方法。這是個(gè)敏感的“度”,，是軟件硬件的中間層,，是若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化的一部分,。它是綜合溝通、交流共識的結(jié)果,。這樣企業(yè)有規(guī)模,，但沒有規(guī)模病,；企業(yè)有規(guī)則,，但不會僵化。從我經(jīng)歷的幾家公司看,，精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)的戰(zhàn)略研討會可以把戰(zhàn)略,、組織、精神融為一體,，形成有機(jī)健康,、有活力的組織，是很好的管理方法,。華潤,、中糧和中化都從中得益很多。 ? 公司年會的起點(diǎn)應(yīng)該是從找成績出發(fā)如果說戰(zhàn)略研討會的起點(diǎn)是從找問題出發(fā),，那么公司年會的起點(diǎn)應(yīng)該是從找成績出發(fā),。我總覺得表揚(yáng)人比批評人更能激發(fā)人、教育人,。當(dāng)然必要的時(shí)候不提醒批評也不行,，但人的本性是在表揚(yáng)中更進(jìn)步、更完善自己的,，而不是在批評中,。我曾說過，公司里哪怕有小成績也要有大大的表揚(yáng),，有了錯(cuò)誤要小小的批評,，容忍了、理解了錯(cuò)誤的鼓勵(lì)是最大的動(dòng)力,。建設(shè)一個(gè)充滿激情,、活力和自豪感、使命感的隊(duì)伍,，用滾滾洪流般的成功去糾正錯(cuò)誤是最有效的,。中糧集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式提出后，在年會上得到了熱烈的反響,。本來年會并不打算很深入地討論業(yè)務(wù),，可是當(dāng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的積累達(dá)到一個(gè)點(diǎn)時(shí),，思想進(jìn)步和突破式的戰(zhàn)略方法呼之欲出,。因?yàn)榇蠹以谀陼弦娒?，在回顧過往工作時(shí)，自然就會想到公司業(yè)務(wù)單元之間協(xié)同合作的好處,。我從華潤開始就大力提倡協(xié)同,，因?yàn)槎嘣髽I(yè)存在的巨大正面價(jià)值就是業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。協(xié)同的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)上下游產(chǎn)業(yè)鏈,、不同環(huán)節(jié)的配合,，而其中的根本是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、評價(jià)體系和團(tuán)隊(duì)文化能夠支持,，這是一個(gè)整體的企業(yè),。所以我說企業(yè)是渾然一體的生命，指的是企業(yè)的整體性,，同時(shí)也指的是它的相互分工和依賴性,。企業(yè)就像人體，有眼睛,、有耳朵,、有大腦、有肌肉,，一個(gè)整體配合的企業(yè)才是好企業(yè),。特別是在業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)并購中,，帶來不同的業(yè)務(wù),、不同的團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)和不同的文化，這就給企業(yè)的整體性帶來更大的挑戰(zhàn),。而企業(yè)年會這種形式從它的準(zhǔn)備開始,，從它的參加人開始，從它的議程開始,，從它要?jiǎng)?chuàng)造的氛圍開始,，都大大增強(qiáng)了它的整體性。我記得中糧入股蒙牛后,，年會在開場時(shí)是讓蒙牛團(tuán)隊(duì)坐著,，其他幾百人全體起立，長時(shí)間鼓掌歡迎蒙牛加入,。而且晚飯時(shí)我們都換上了蒙古長袍,，一時(shí)間我們都成了蒙古族人。當(dāng)中糧提出以全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式來重塑中糧的結(jié)構(gòu)時(shí),，大家在整體的思考中,，就從上下游的合作、業(yè)務(wù)之間的協(xié)同進(jìn)一步發(fā)展到了全產(chǎn)業(yè)鏈的概念。認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)生的好處,，認(rèn)識到全產(chǎn)業(yè)鏈帶來的效率和競爭力，以及資源整合使用時(shí)帶來的優(yōu)勢,，從這個(gè)站位更高的角度來看企業(yè)的商業(yè)模式,，小的局部目標(biāo)就不是阻力了，這個(gè)組織更靈活了,，更有內(nèi)在的生命力了,。所以我說小會要開，幾百人的大會也要開,。同事們也說年會開好了,，全年有干勁。所以業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理,，都希望他們公司可以有多幾個(gè)名額來參加年會呢,。年會上一項(xiàng)很重要的任務(wù)，就是總結(jié)一年的經(jīng)營,?？偨?jīng)理會把所有業(yè)績詳細(xì)講解、分析一遍,。這時(shí)候也是每個(gè)團(tuán)隊(duì)精神緊張的時(shí)候,，因?yàn)楹茏匀坏鼐蜁袠I(yè)績排名。自家兄弟企業(yè)之間的排名次序壓力絕對不小于上級和外部給予的壓力,。面子這事很重要,，內(nèi)部的競爭很激烈，老外叫peer pressure（同伴壓力）,，而且還有的公司直接把業(yè)績排名的結(jié)果變?yōu)楣疚募泻蜁h座次中的排位順序,，對人形成觀感刺激。所以,，年會也是催人奮進(jìn)的會,。排名必須準(zhǔn)確，也就是說標(biāo)準(zhǔn)要公正,，能代表公司戰(zhàn)略意圖,。不能把評價(jià)的方向搞偏了。有銷售額也要有利潤,、有現(xiàn)金流,，但更要有創(chuàng)新、有技術(shù),、有可持續(xù)發(fā)展,。最主要的還不是排名和獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，最主要的是評價(jià)、分析原因,，讓人心服口服,，知道為什么。我自己特別喜歡在年會上給大家發(fā)獎(jiǎng),，我可以站在臺上四五個(gè)小時(shí)一個(gè)一個(gè)地講哪家企業(yè),、哪個(gè)人為什么得了獎(jiǎng)；他是什么思維,、什么態(tài)度,、做對了什么、取得了什么業(yè)績,，什么是我們推崇的,，是我的公司的英雄。這也很考驗(yàn)?zāi)銓I(yè)務(wù)的理解,，講不準(zhǔn)大家不服氣,，講不好得獎(jiǎng)?wù)咭舱J(rèn)為表揚(yáng)得不到位、不解渴,，并不是真的理解他,。我就遇到剛領(lǐng)完獎(jiǎng)的同事走到我面前，我以為他來客氣感謝我呢,，沒想到他說：“寧總,，你剛才說的不太準(zhǔn)，我們是這樣做的??！”的確是，如果你不能深刻地理解業(yè)務(wù),，獲獎(jiǎng)?wù)咭膊粫J(rèn)為你真的了解他,、欣賞他。年會說是開的去年的會,，其實(shí)是為了明年,。年會中的理念會變成規(guī)則，特別是其中的評價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)邏輯會改變?nèi)藗兊男袨椤?/span>當(dāng)中化集團(tuán)提出科學(xué)至上,，要做研發(fā)驅(qū)動(dòng)型的,、有新技術(shù)的、世界一流的化工企業(yè)集團(tuán)的時(shí)候,，中化沈陽研究院有位同事研發(fā)的寶卓殺螨劑經(jīng)過十幾年探索以后終于成功上市,。這款產(chǎn)品解決了市場上此類藥品長期的抗藥性和長期被國外公司占領(lǐng)的局面，一躍成為行業(yè)第一,。我說要獎(jiǎng)勵(lì)他,，他說已經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)過了,。我說獎(jiǎng)勵(lì)得不夠，要獎(jiǎng)勵(lì)到讓他周圍的人認(rèn)為他是富人,，都知道他做出了巨大貢獻(xiàn),。但這位同事很謙虛，一直說十幾年了,，我對公司也沒做什么貢獻(xiàn),，就做了一件事情，公司也容忍我上班不準(zhǔn)時(shí),，有時(shí)開會不來的錯(cuò)誤，堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)要給大家分,。我說不行,，還是要獎(jiǎng)勵(lì)他，我們希望看到不同方式的突破和創(chuàng)新,，對什么樣的人是好的科學(xué)家,，我們要給最大的生活習(xí)慣和工作習(xí)慣上的包容。這件事在年會上講了,，我后來還應(yīng)邀上了央視的《對話》欄目,。希望這個(gè)理念傳遞得很清楚：我們推崇創(chuàng)新，我們科學(xué)至上,。有年初春在中糧書院開年會,，突然大雪飄飄而至，厚厚的雪壓在剛冒出細(xì)芽的綠草上,，涼風(fēng)中有很沁人肺腑的草香和剛解凍的泥土香,。雪后陽光明媚，山坡被映得金光閃爍又帶著淡淡的水汽升騰,，自然之美很不經(jīng)意地來到了我們身邊,。我說今天上午我們不開會了，今天上午我們?nèi)ネ嫜?！大家齊聲贊成,，熱烈鼓掌，涌出了會議室,。我們堆了雪人,，打了雪仗，一頭大汗,，臉色通紅,，每個(gè)人分享著自己和雪的故事、童年的故事,，像極了學(xué)校里的孩子,。最寶貴的是我們留下了很多在雪地里活力四射的照片，是我們激情燃燒也還年輕的時(shí)候。那時(shí)我就想,，會議室里的我們和雪地里的我們加在一起才是完整的我們呀,！
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