我們做管理和企業(yè)的人,，核心是在考慮經(jīng)營,，而不是經(jīng)濟(jì)。經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)的最大區(qū)別是什么,？經(jīng)濟(jì)的核心是以有限的資源合理的滿足人們無限的需求,。你可以用經(jīng)濟(jì)的邏輯來看資源的流向、配置及人們的需求,，但不應(yīng)該受限于此,。做企業(yè)的人，最重要的是去做經(jīng)營,。

經(jīng)營是什么,？它還是以有限的資源去滿足人們無限的需求。但在此之中,，經(jīng)營創(chuàng)造了一個附加值,。某種意義上來講，做經(jīng)營的人最根本的就是運(yùn)用有限的資源創(chuàng)造一個盡可能大的附加值,，以滿足人們的需求,。優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家就在于他能把盡可能大的附加價值創(chuàng)造出來。因此,，對于做經(jīng)營的人來說,，需要明確下面三個核心。

第一,，不去判斷環(huán)境,，而是尋求機(jī)會。那個盡可能大的附加值從哪里來,？尋求機(jī)會,，就是不斷訓(xùn)練自己思考這一點,。

第二，確定自己的生存空間,。機(jī)會很多,，哪一個才是你的生存空間？如果你不能確定生存空間,，即使判斷出機(jī)會,，它也跟你無關(guān)。越是在大環(huán)境不好的情況下,，自身力量強(qiáng)的公司機(jī)會反而更大,。關(guān)鍵在于你是不是可以界定自己的生存空間。

第三,，能否真正找到你和顧客之間的價值共鳴點,。

如果這三點你能明確把握，坦白講,，外部環(huán)境對你是沒有什么影響的,。知道機(jī)會在哪里，知道自己的生存空間,，知道你跟顧客之間產(chǎn)生價值的共鳴點,。這三樣?xùn)|西才是決定一個企業(yè)是不是可持續(xù)的根本問題。

從2012年移動互聯(lián)網(wǎng)的普及開始,，一個最大的外部環(huán)境變化因素就是技術(shù),，引領(lǐng)我們走向了數(shù)字時代。與以往相比,，數(shù)字時代有如下特點,。

首先，決定數(shù)字時代跟以往大不相同的是時間軸的概念,。一則技術(shù)創(chuàng)新的速度很快,，快到超過想象；二則技術(shù)創(chuàng)新的普及速度更快,。這兩個速度疊加起來,，就引出了時間軸的概念。以往很多產(chǎn)業(yè)是可以跟時間無關(guān)的,，像老師教書是可以教一輩子的,，但現(xiàn)在就教不了。以往一個老師需要很長時間才會被大家認(rèn)可,，現(xiàn)在不需要了,，因為有網(wǎng)紅了。這就是由技術(shù)和技術(shù)的普及速度決定的,。

第二,、多維度,。最近很長一段時間人們中是討論降維、升維,，認(rèn)為拼多多是降維成功不過在我看來,，這么理解是錯的。數(shù)字時代中,，既不是升維也不是降維,，而是必須多維度來展開策略。多維度的狀態(tài)下,，你才可以知道機(jī)會在哪里,。以往我們關(guān)注的是，只要企業(yè)有核心能力,、在某一處能獨(dú)占資源,，就有機(jī)會在市場中獲得優(yōu)勢，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)沒有這個可能性了,。

第三、更難的是什么,？是復(fù)雜性,。所有變化疊加在一起，再加上時軸,，復(fù)雜性超過以往任何一次技術(shù)革命帶來的變化,。我們現(xiàn)在遇到的挑戰(zhàn)，是要從各種角度來訓(xùn)練自己,，以經(jīng)營的三個核心要素——機(jī)會,、空間以及顧客價值為出發(fā)點，更多維度地去討論和尋找答案,。

不一樣的數(shù)字化時代,，戰(zhàn)略思維邏輯也是不一樣的。

本文,，我們就從經(jīng)營視角出發(fā),，在明確機(jī)會、生存空間和顧客價值三個層面幫助大家去思考,。

從微觀出發(fā)，外部環(huán)境的變化可以用下面8個特征來表達(dá),。

第一個特征,，所有東西都在不斷迭代升級。

這意味著你的生存空間一直面臨調(diào)整,。比如,，從微信到抖音，你會發(fā)現(xiàn)這是文字升級圖像,、圖像升級聲音,、聲音升級視頻的一個過程。再如,，我們以前都認(rèn)為年輕老師超過年長的老師是需要一些時間的,，現(xiàn)在不用，年輕老師直接借助技術(shù)辟條新路迭代就好了,，這個特征跟以往都不一樣,，需要我們?nèi)ヌ貏e注意和理解。

第二個特征,，一切都正在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù),。

從「數(shù)據(jù)」到「信息」到「知識」再到「智慧」，是一個遞進(jìn)的過程,。這當(dāng)中的起點,，就是「數(shù)據(jù)」。這是一個獨(dú)特的變化,。拿服裝業(yè)來講,，從前最厲害的是裁縫，接下來是設(shè)備,，再來是設(shè)計,，接著是品牌。現(xiàn)在就不是這樣?，F(xiàn)在的核心變成了,，你擁有多少客戶的數(shù)據(jù)、版型數(shù)據(jù)庫,，把數(shù)據(jù)庫匹配起來,，就可以為一個人去做定制并可以承諾送達(dá)時間，整個行業(yè)的基礎(chǔ)邏輯就改變了,。

這意味著,，當(dāng)一切轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)的時候，就有了兩個方向的創(chuàng)新機(jī)會,。原來必須要創(chuàng)新商業(yè)模式才有機(jī)會（比如阿里巴巴）,，現(xiàn)在做效率提升（比如互聯(lián)網(wǎng)+）,，機(jī)會一樣非常大。數(shù)字出版和音頻出版正在沖擊傳統(tǒng)出版社,，就是源于改變效率,，改變成本結(jié)構(gòu)。很多商業(yè)模式創(chuàng)新不那么容易,，但是效率提升對于創(chuàng)痛行業(yè)來說,，是一個相對容易的機(jī)會。因為你就在這個領(lǐng)域里,，你熟悉這個領(lǐng)域,，提升效率會帶來全新的機(jī)會。

第三個特征,，數(shù)字時代大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組,。

在上圖中我所列出的這些公司，可以說并不是做了全新的東西,，而是把現(xiàn)有事物做了重新組合而獲得新機(jī)會,。關(guān)鍵在于你能否改變固有的的思維習(xí)慣——即，運(yùn)用現(xiàn)有的資源去做一些重組創(chuàng)新,。

第四個特征,，深度互動和深度學(xué)習(xí)的機(jī)會。

上圖中很多領(lǐng)域都是全新的,，當(dāng)你能夠不斷了解深度學(xué)習(xí)和深度互動時,，你把它們與你所在的領(lǐng)域和資源組合就會出現(xiàn)新的機(jī)會,。不斷重組,，這就是第四個機(jī)會。

第五個特征,，核心不是分享,，而是協(xié)同。

分享背后的邏輯是協(xié)作,。區(qū)塊鏈為什么如此值得關(guān)注,？原因就在于區(qū)塊鏈的底層技術(shù)邏輯是以協(xié)同為主，交易以分布式出現(xiàn),，可以實現(xiàn)整個網(wǎng)絡(luò)的交易,。在今天，大規(guī)模的合作與協(xié)同成為可能,。

這里舉一個支付寶的例子,。到香港，看到菲傭用支付寶可以很便捷地為遠(yuǎn)在菲律賓的家人匯款,，阿里首先教給香港菲傭下載使用支付寶,，然后在菲律賓做了非常多提現(xiàn)金的小店鋪,，幫助他們3秒鐘就把錢匯給家里人。支付寶運(yùn)用技術(shù)平臺,，完成了銀行間無法如此便捷完成的功能,。這樣的變化就意味著協(xié)同產(chǎn)生價值，而區(qū)塊鏈的應(yīng)用將改變許多行業(yè)規(guī)則,。

第六個特征,，聯(lián)接比擁有更重要。

這句話是我最近最多提及的一個觀點,，為什么我很堅持這個觀點,，是因為，今天你一定注意,，擁有什么并不重要,，最重要的在于你能開放得多大成都與他人聯(lián)接。重要的是不是,，你自己擁有什么,，而是你可以和多少人聯(lián)接在一起，因為所有的機(jī)會都來源于聯(lián)接,。

第七個特征,，顛覆不是從內(nèi)部出現(xiàn)的。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有一個從來沒做過這個行業(yè)的人在做跟你相似事情的時候,，你一定要去打開自己擁抱新進(jìn)入者,，別拒絕，因為那很有可能是迭代整個行業(yè)的邏輯出現(xiàn)了,。很多時候我們沒有關(guān)注到外部那些微小的變化,，正是這些微小的變化，醞釀著行業(yè)大變的力量,，顛覆往往不是從內(nèi)部出現(xiàn)的,。

第八個特征，可量化,、可衡量,、可程序化的工作都會被機(jī)器智能取代。

這是我去海爾智聯(lián)工廠感受特別深的事情,，機(jī)器人真的來了,，而且比我們想象的快。前不久,，我的新書《順德40年》出版,，與順德很多朋友交流最新順德變化，順德的產(chǎn)業(yè)布局不僅是最大家電產(chǎn)業(yè)基地，正在布局成為最大機(jī)器人生產(chǎn)基地,。

以上是從微觀來看數(shù)字時代的八個機(jī)會,，希望你理解它,、琢磨它,，相信會對你有幫助。

基于此,，數(shù)字時代的戰(zhàn)略邏輯和認(rèn)知框架就需要重構(gòu),。

接下來,，我們按照如何識別戰(zhàn)略機(jī)會、如何界定戰(zhàn)略空間和如何尋找顧客價值共鳴點三個部分的研究結(jié)論分享給大家,。

工業(yè)時代與數(shù)字時代之間是沒有連續(xù)性的,，也就是說,，如果你現(xiàn)在做得很好，不意味著數(shù)字時代也能做得好,。2017年,，我講得最多的一句話就是“沿著舊地圖，一定找不到新大陸”?，F(xiàn)在和未來之間可能存在巨大的鴻溝,，不同的商業(yè)范式之間存在斷點、突變和不連續(xù)性,。你已經(jīng)不能習(xí)慣性地用原來的邏輯來看,。我和廖建文老師展開了這個方向的研究。

數(shù)字時代與工業(yè)時代在發(fā)展邏輯上最大的不同是,，它會在傳統(tǒng)行業(yè)打開一個斷點,，并重新定義這個行業(yè)。比如零售與新零售,，傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價值點是人,、貨,、場,，就是一定要有客流、貨品要多,、要有賣場,。傳統(tǒng)零售業(yè)的人都很清楚，最核心的一件事情就是選址,、選址,、再選址。

新零售將傳統(tǒng)零售沖擊的非常大,，原因就在于它把行業(yè)的斷點給打開,。新零售先是運(yùn)用技術(shù)圍繞線上線下解決貨的問題,，使得它的貨比傳統(tǒng)零售多得多；接下來提供支付與配送服務(wù),，給消費(fèi)者更多便捷,；它不強(qiáng)調(diào)賣場，而是強(qiáng)調(diào)顧客體驗,。因此我們發(fā)現(xiàn),，新零售會加餐飲，商業(yè)邏輯就全變了,。

數(shù)字化生存就意味著一切都被重新定義,，包括所有行業(yè)。如何重新定義的呢,？

通過價值創(chuàng)造和獲取方式發(fā)生本質(zhì)的變化來重新定義,。

新零售就是在獲取方式上重新定義了零售。原來買東西必須去賣場,，新零售是把貨送到家里,，這樣獲取方式被改變了。知識付費(fèi)為什么很快地沖擊了知識內(nèi)容行業(yè),？原因就在于把知識的獲取方式改變了,。特斯拉為什么能夠沖擊龐大的汽車行業(yè)巨頭？它讓汽車不再只是汽車,，把價值創(chuàng)造的方式改變了,。

數(shù)字化時代與工業(yè)時代相比較，有哪些不同,？

從產(chǎn)品看,，工業(yè)時代會關(guān)心價格（交易價值），通常判斷的是成本,、規(guī)模與利潤三者的關(guān)系,。消費(fèi)者購買的邏輯也是一樣，如果覺得劃算就購買,，反之就拒絕購買,。但數(shù)字時代，人們核心關(guān)注的是使用價值,，回歸到最本質(zhì)的需求上,，不再為其他的東西支付。

這也是數(shù)字時代帶來的一個非常有意思的現(xiàn)象,，即,，人們會變得更簡潔。簡潔的生活方式是人們更需要的，這實際上是一種回歸,。

從市場看,，工業(yè)時代大家看到的是大眾市場，而數(shù)字時代就是圍繞一個人做到極致,，它看到的是細(xì)分市場（人人市場）,。To C的概念變成了一個人人的概念。產(chǎn)品,、市場,、客戶、行業(yè)的價值理解都發(fā)生了的完全不同的改變,。

由此你會發(fā)現(xiàn),，今天迭代和改變行業(yè)的并不都是大企業(yè)，更多的是小企業(yè),。大企業(yè)往往傾向于守住自己原有的優(yōu)勢,、不愿重新定義，是小企業(yè)在重新定義行業(yè),。因此,，企業(yè)的大小變得不再重要，因為一旦行業(yè)被重新定義,，突破邊界,、打破了行業(yè)游戲規(guī)則，大企業(yè)會很快遭遇到巨大的挑戰(zhàn),，轉(zhuǎn)型困難,，小企業(yè)反而漲勢很猛。

戰(zhàn)略邏輯的思考起點,，就是在行業(yè)中理解價值如何構(gòu)成,，數(shù)字時代的行業(yè)會被重新定義，重新定義的方式就是打行業(yè)斷點,，重新定義的方法,，要么從價值創(chuàng)造做，要么從獲取方式去做,，這是第一個結(jié)論,。

戰(zhàn)略的第二個動作就是要看企業(yè)持續(xù)發(fā)展的空間在哪里,。

空間不同,，也是數(shù)字時代與工業(yè)時代關(guān)鍵的差異,。在工業(yè)時代，企業(yè)的生存空間來源于「比較優(yōu)勢」和「滿足需求」。只要一家企業(yè)比別人優(yōu)勢多一些,，滿足顧客需求做的好一點,，就勝出了。

為什么華為可以幾十年堅持一個大的戰(zhàn)略方向不動,？因為任正非從一開始就找到一個大海,，意識到在大海里面才能長成一條大魚。這就是戰(zhàn)略空間的概念,。他將機(jī)會和空間合并起來選,。比如餐飲，除非你可以把菜標(biāo)準(zhǔn)化,，像漢堡,，規(guī)模才可能是巨大的。否則只開餐館,，提供堂食,，很難實現(xiàn)巨大規(guī)模。所以我們認(rèn)為,，如果餐飲品牌要獲得大規(guī)模的發(fā)展,，一定是要有能力做好堂食的同時，還有能力離開堂食提供產(chǎn)品,，那樣才有更大的規(guī)模,，這就是戰(zhàn)略空間。

在工業(yè)時代制定戰(zhàn)略,，大多都是用「比較優(yōu)勢」和「滿足需求」去做的,。

以最典型的電腦為例。我們知道,，最早是蘋果公司把電腦定位在專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域且不能兼容,，空間界定的非常窄。接下來就有人讓它變得兼容,，也就是IBM公司,。把這個需求滿足了，市場變大了,，后來又有人冒出來說既然工作要用到它,，那為了方便工作，電腦應(yīng)變成個人用品,，這就是康柏電腦做的事情,。又一個人冒出來說電腦不僅僅是個人用品，它應(yīng)該是個性化定制產(chǎn)品,，這就是戴爾,。我們認(rèn)為這樣可以了,，但是有人又冒出來，這就是聯(lián)想,。把電腦做成大眾消費(fèi)品,，人人買得起。這個不斷迭代的過程,，都是從滿足人們的需求,，并且創(chuàng)造出比較優(yōu)勢的方向去做，誕生了一個有一個電腦品牌,。

電腦行業(yè)的發(fā)展歷程,，可以讓我們看到，在工業(yè)時代,，沿著「比較優(yōu)勢」+「滿足需求」一路走,，你會發(fā)現(xiàn)機(jī)會一直有。

現(xiàn)在數(shù)字時代來了,，就不是工業(yè)時代這套邏輯了,。如果還沿原來的路走，你會發(fā)現(xiàn)這條上大家都走得很苦,。

但是,，也有一些企業(yè)走的很好，究其背后的原因發(fā)現(xiàn),，它們不是去和同行比較而獲得優(yōu)勢,，也不是簡單地「滿足需求」，而是換了一條路走,，「顧客價值」和「創(chuàng)造需求」,。

數(shù)字時代的戰(zhàn)略空間當(dāng)中，「創(chuàng)造需求」的空間比「滿足需求」的空間更大,。如今企業(yè)間的競爭很難,，很大原因就是你并不知道對手是誰，其根本在于對手不需要滿足需求和預(yù)測需求,，直接「創(chuàng)造需求」就可以了,。

所以蘋果決定，不討論P(yáng)C了,，直接開始做移動終端產(chǎn)品,，它重新定義電腦的價值，改變從iPad開始,。

當(dāng)時我不太懂iPad,，想多些了解，決定到美國最重要的一件事,，就是買一部iPad,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)離我所住的酒店附近的10家蘋果商店都在排大隊,，只好開幾小時車去到一個很偏遠(yuǎn)的地方，終于買到了店里僅剩的一臺,。那時美國的高速公路上,，蘋果廣告畫面是這樣的：一個人很悠閑翹著二郎腿坐在沙發(fā)里,，iPad擺在腿上說：這就是你的電腦,。那是過往正襟危坐在桌子前用電腦的我們不可想象的。

當(dāng)這個需求被創(chuàng)造出來的時候,，空間就全變了,。也就是說，一旦你把機(jī)會轉(zhuǎn)向創(chuàng)造需求的空間時,，戰(zhàn)略思考的起點就要從行業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客,。

為什么不考慮行業(yè)了？因為行業(yè)如果不能夠回答顧客價值的問題,，行業(yè)也就沒有存在的,。也就是說，機(jī)會來源于你所依賴的行業(yè),，但是行業(yè)如果得以存在發(fā)展,，取決于行業(yè)對于顧客價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，所以真正屬于你的空間一定是你的顧客,。

因此,，我要提醒大家，用戶可以代表市場,，但是不代表「顧客價值」,。用你的東西不付錢的叫用戶，付錢之后才是顧客,?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)能很快地?fù)碛幸粋€大市場，原因就在于它免費(fèi)獲取了大量用戶,，用戶代表市場,。第二步再從用戶中尋找顧客，把市場轉(zhuǎn)化為空間,。而找空間的兩個動作,，一個是實現(xiàn)「顧客價值」，另一個就是「創(chuàng)造需求」,。

怎樣才能把需求創(chuàng)造出來,？

首先我們戰(zhàn)略認(rèn)知的邏輯要改變，即,，一定不要想與對手競爭,、怎么與對手比較,，而是去思考如何與他人共生，以獲取生長空間,。

戰(zhàn)略基本上是回答三個問題——想做的,、能做的和可做的。工業(yè)時代的戰(zhàn)略在這三個問題的回答上,，使命初心決定想做的,，資源能力決定能做的，產(chǎn)業(yè)條件決定可做的,。通過這三個組合起來就是一家企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,。所以制定戰(zhàn)略需要確定自己的夢想和愿景，進(jìn)行內(nèi)部資源和能力分析,，外部環(huán)境分析等等,。展開這些分析的核心出發(fā)點都是企業(yè)，企業(yè)自身擁有什么資源,、能力,，想做什么，在哪個產(chǎn)業(yè)里,，最后做出戰(zhàn)略選擇,。

下面這張圖希望你好好記住。

然而,，數(shù)字時代的戰(zhàn)略,，核心出發(fā)點在于顧客，而非企業(yè),。想做什么——看你如何為行業(yè)重新定義,。能做什么——不在于你有沒有資源和能力，看你可以連接什么資源和能力,；可做什么——不受行業(yè)限制,，可以跨界。這是一個巨大的調(diào)整,。如果你和你的團(tuán)隊能夠不斷地像這樣去訓(xùn)練時,，你會發(fā)現(xiàn)一切皆有可能。

數(shù)字時代的戰(zhàn)略邏輯與工業(yè)時代的戰(zhàn)略邏輯完全不一樣了,，用工業(yè)時代的戰(zhàn)略邏輯,，波爾的理論最具代表性，總成本領(lǐng)先,，差異化與聚焦,。但是數(shù)字時代的戰(zhàn)略完全變了，現(xiàn)在供你選擇的戰(zhàn)略是以下四種情況：

要么做個連接器

要么做個重構(gòu)者

要么做個顛覆者

要么做個新物種

我們一一來看,。

1）連接器：「跨界」和「連接」,，但沒有「賦新」

「連接器」同時在「跨界」和「連接」上尋求突破,，但并不賦予行業(yè)新的意義或定義新的價值主張。

比如得到?jīng)]有重新定義教育,，也沒有重新定義知識學(xué)習(xí),，但它做了「跨界」和「連接」，把音頻技術(shù)跟傳媒連接,、跨界起來,，把所有名師連接起來，得到了一個商業(yè)規(guī)模,，這就是「連接器」的方式,，快手也是這樣,。

2）重構(gòu)者：「賦新」和「連接」,，但沒有「跨界」

重構(gòu)者就是通過連接行業(yè)外部的新資源，給原有的行業(yè)帶來新的格局和視角,。它們沒有做「跨界」,，還在原有行業(yè)里「賦新」和「連接」。比如平安金融,、e袋洗等,。

3）顛覆者：「賦新」和「跨界」，但沒有「連接」

顛覆者是同時在「賦新」和「跨界」上突破,、但不連接原有系統(tǒng)之外的其他資源或要素,。

比如，滴滴就是重新定義出行領(lǐng)域的一個顛覆者,，現(xiàn)在它在跟別人連（順風(fēng)車）,，但是這個連法對他來講沖擊特別大，要看他怎么做了,。還比如做內(nèi)容的一條,。

4）新物種：「賦新」「跨界」和「連接」

新物種是同時在這三個維度上進(jìn)行突破，全部都做,。比如永輝超市,、無人車。

這就需要大家清楚地知道數(shù)字時代的戰(zhàn)略邏輯跟工業(yè)時代確實是不一樣的,，你要學(xué)會調(diào)整自己——賦新,、連接、跨界,。

另外,，數(shù)字時代實施戰(zhàn)略的空間因為可以不斷的重新設(shè)定，帶給企業(yè)的空間更大,。數(shù)字時代就不存在空間不夠的問題,，你可以重新定義空間,，這是我們需要看到的變化。

最后我們要回答的就是顧客價值,。做戰(zhàn)略落腳點一定是要為顧客創(chuàng)造價值,，沒有顧客價值，所有戰(zhàn)略都是空的,。顧客才是解開戰(zhàn)略選擇謎題的唯一鑰匙,。

為什么？因為所有東西都在變,，只有顧客是明確的,。技術(shù)發(fā)展讓我們更容易貼近顧客、創(chuàng)造顧客,，像以前我根本不知道誰讀了我的書,，不知道聽我的課到底用不用，現(xiàn)在可以知道了,。這時你會發(fā)現(xiàn),，只有顧客邏輯是最可靠的。知道了機(jī)會在哪里,、空間在哪里,，第三步尋找顧客價值。

尋找顧客價值應(yīng)該從可能性上面找,。也就是說,，戰(zhàn)略的重點必須從「挖掘確定性」轉(zhuǎn)向「探索可能性」，這是我們在數(shù)字時代戰(zhàn)略研究的第三個結(jié)論,。

顧客主義的戰(zhàn)略邏輯沿著兩個維度展開：

一個維度是：洞見/遠(yuǎn)見,，稱之為“需求態(tài)”。

遠(yuǎn)見是指看的深遠(yuǎn),，洞見就是說你能夠一下就找到顧客的需求,。

一個維度是：漸進(jìn)/激進(jìn)，稱之為“技術(shù)態(tài)”,。

也就是你是采用激進(jìn)的技術(shù)還是采用漸進(jìn)的技術(shù),。

圍繞顧客的不同需求，借助不同的技術(shù)力量，就得出四種戰(zhàn)略選擇：

1）推進(jìn)者（II）戰(zhàn)略

技術(shù)上采用漸進(jìn)的方式,，然后需求上采用洞見,，針對顧客需求最具影響力的價值點去做挖掘，這個戰(zhàn)略組合稱之為II戰(zhàn)略主體（Incremental/Insight）,，也就是推進(jìn)者（Promotor）;

2）革新者（IF）戰(zhàn)略

技術(shù)上還是漸進(jìn)的方式,，但需求上采用遠(yuǎn)見，認(rèn)為整個行業(yè)會有一個徹底的改變,，這個戰(zhàn)略組合稱之為IF戰(zhàn)略主體（Incremental/Foresight）,也就是革新者（Renovator）;

3）顛覆者（RI）戰(zhàn)略

技術(shù)上采用激進(jìn)的方式,，然后需求上用洞見的方式來看，這個戰(zhàn)略組合稱之為RI戰(zhàn)略主體（Radical/Insight）,，也就是顛覆者（Disruptor）;

4）引領(lǐng)者（RF）戰(zhàn)略

技術(shù)上采用激進(jìn)的方式,，但需求上用遠(yuǎn)見的方式來看，這個戰(zhàn)略組合稱之為RF戰(zhàn)略主體（Radical/Foresight）,也就是引領(lǐng)者（Pioneer）,。

當(dāng)你做戰(zhàn)略選擇時,，怎么知道在這4個當(dāng)中選哪個？不妨來問自己下面4個問題：

1）顧客洞見：你知道顧客的期待是什么,？

所謂洞見就是你知不知道顧客對你有什么期待,。對這個問題的回答反映了企業(yè)對于顧客已有需求的洞察與洞見,。一定要接觸你的顧客,，大家做高層最容易犯的錯誤就是離顧客太遠(yuǎn)，導(dǎo)致你根本不知道顧客對你有什么期待,。

2）顧客遠(yuǎn)見：你能給顧客帶來想象嗎,？

如果你能夠把顧客的想象做出來，而且這個想象他又接受,，那這個就叫遠(yuǎn)見,。這個問題考察的是企業(yè)對于顧客潛在需求的預(yù)見和影響能力。

像蘋果能一直給人想象,，自從它把智能手機(jī)給了我們之后,，就一直給人驚喜，不過最近屏大屏小的不同iPhone X已經(jīng)有點缺乏想象,，讓我們不那么期待下一個iPhone到來,，因為感覺再來一個也不會有太大區(qū)別。

3）漸進(jìn)技術(shù)：未來有哪些技術(shù)進(jìn)步能夠?qū)ξ覀兊念I(lǐng)域產(chǎn)生影響,？

在領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)變化,，叫作漸進(jìn)。如果企業(yè)能把這個問題回答得非常清楚,，就代表企業(yè)在持續(xù)跟蹤技術(shù)的更新,，并不斷將其應(yīng)用于自身的產(chǎn)品，使其對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極的影響。

4）激進(jìn)技術(shù)：你有突破常規(guī),、應(yīng)用激進(jìn)技術(shù)的決心和能力嗎,？

是否屬于，其中一個最重要的判斷就是你有沒有那么多錢,、那么多人來做,。

如果對這個問題的答案是“有”，說明企業(yè)具有追求突破性技術(shù)的準(zhǔn)備,，并已經(jīng)為此進(jìn)行了投入,。

這4個問題回答了，就可以知道怎樣作戰(zhàn)略選擇,。由此帶來的發(fā)展空間,，就已經(jīng)不是兩維、三維的概念,，需要再加上時間軸,，它的發(fā)展態(tài)勢至少有4種完全不同的方式，變化是非常明顯的,。

因此,，當(dāng)我們以顧客作為戰(zhàn)略起點的時候，你對客戶的需求,、理解和對技術(shù)的掌握,，就決定了你選擇哪種不同的實現(xiàn)路徑。

要特別強(qiáng)調(diào)的是,，數(shù)字時代的戰(zhàn)略思考跟工業(yè)時代完全不同的,，就是起點是你的顧客，從顧客的需求出發(fā),，再通過技術(shù)的應(yīng)用,，創(chuàng)造性的加以實現(xiàn)。這是顧客主義的共性規(guī)律,。

最后,，用我喜歡的教育家盧梭的話，結(jié)束我的分享：

謝謝大家,。